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人才管理大师-卓越领导者先培养人再考虑业绩
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人才管理大师-卓越领导者先培养人再考虑业绩

作者：美：拉姆.查兰
出版社：机械工业出版社出版时间：2016-08-01
开本： 32开 页数： 315
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人才管理大师-卓越领导者先培养人再考虑业绩 版权信息

人才管理大师-卓越领导者先培养人再考虑业绩 本书特色

本书集中体现了人才管理大师的特质组合：比尔·康纳狄在通用电气效力长达40年之久，曾跟通用电气的ceo杰克·韦尔奇、杰夫·伊梅尔特一起通力合作，使该公司成为世界上享负盛名的人才库；拉姆·查兰则是全球排名**的管理咨询大师。两人将他们无与伦比的经验和洞见总结出来，写成这本人才研究指南：以突破性的观点告诉我们如何将企业带到一个新的高度。

人才管理大师-卓越领导者先培养人再考虑业绩 内容简介

本书集中体现了人才管理大师的特质组合：比尔·康纳狄在通用电气效力长达40年之久，曾跟通用电气的CEO杰克·韦尔奇、杰夫·伊梅尔特一起通力合作，使该公司成为世界上享负盛名的人才库；拉姆·查兰则是全球排名**的管理咨询大师。两人将他们无与伦比的经验和洞见总结出来，写成这本人才研究指南：以突破性的观点告诉我们如何将企业带到一个新的高度。

人才管理大师-卓越领导者先培养人再考虑业绩 目录

contents目 录推荐序第1章　人才即优势：没有人才，业绩便无从谈起 // 001从细节入手 // 003解读史蒂夫·乔布斯 // 007人尽其才 // 009将良好的判断制度化 // 017人才管理大师法则 // 019谁能称之为人才管理大师 // 022**篇　通用电气的人才管理体系 // 029第2章　通用电气在高管离职当天找到继任人 // 033重要的c会议 // 038辞职风波竟成皆大欢喜的结局 // 043总结 // 045第3章　通用电气将人与绩效完美结合 // 047让c会议充满活力 // 052强化“软技能” // 055跟进和调整 // 057继任计划表现出的亲密关系 // 059文化的交汇：克罗顿维尔 // 062管理发展课程的活力 // 065日常价值观 // 071总结 // 074第4章　人才培养使通用电气收获颇丰 // 076职业生涯中途复活 // 077“差点葬送职业生涯” // 079来自ceo的鼓励 // 082意想不到的升职 // 085从外引进人才，融入公司文化 // 089填补领导人才缺口 // 090业务回到正轨 // 091反对现有体制 // 094向大师学习 // 097总结 // 100第二篇　人才管理大师的专长 // 103第5章　建立从下至上的人才梯队印度斯坦利华从**天就开始培养自己的人才 // 105招聘有潜力的人才 // 108从头开始学习 // 113高层教练指导 // 116通过审查 // 121梅花香自苦寒来 // 125总结 // 130第6章　开发领导潜能　　　　宝洁如何培养全球化领导人 // 132赌局 // 134残酷考验 // 135挖掘人才 // 139探索正式人才评估以外的人才 // 142从“你认识谁”到“你觉得谁是*好的” // 145亚洲的多层次学习 // 148新技能，新思维 // 150提升广度和深度 // 152更新全球网络 // 156回报巨大 // 157总结 // 159第7章　塑造新一代总经理　　　　安捷伦如何将技术型人才培养成商业领导人 // 162建立储备人才 // 163优秀管理者必须具备的素质 // 166主教练 // 167为人才创造机会 // 170人才管理专家 // 175构建组织能力 // 177变革推动者 // 180通过考验 // 182总结 // 184第8章　从内部发掘领导者　　　　诺华如何通过自我认知培养领导力 // 185帮助领导者揭开内在核心 // 188自我意识与管理效力 // 190深入了解自我的技巧 // 192恰当的语境 // 195调整期望值 // 196用全新视角看待诺华培训体系 // 199总结 // 203第三篇　如何成为人才管理大师 // 205第9章　选对合适的领导者 // 207固特异：“外援”相助 // 207联合信贷：用人才系统执行新战略 // 214cdr：新游戏，新人才 // 216lg电子：招纳全球贤良 // 219第10章　确立正确的价值观与行为模式 // 222固特异：勇敢改变 // 222联合信贷银行：统一公司欧洲区的价值观 // 226私募公司：改变理念 // 230第11章　制定正确的人才管理流程 // 233固特异：从不正式走向正式 // 233联合信贷：改变企业文化的体系 // 241拥挤的“右上角” // 243联合管理中心：都灵的“克罗顿维尔” // 245将人才培养贯彻到底 // 248cdr：向通用电气学习 // 250提升cdr成员公司的人事管理 // 254tpg的人才管理之道 // 256lg电子公司：创新的人才移植 // 257总结：变化始于高层 // 263第四篇　人才管理大师的“工具箱” // 265人才管理大师要素 // 268您的企业是否具有人才管理大师的文化 // 268人才管理大师行为指南 // 270常见问题及答案 // 283人才考核指南 // 286任何预算都能打造“克罗顿维尔” // 289hr总监变身强悍商业合伙人的六大法则 // 292如何确保顺利继任 // 295领导力陷阱 // 306人才和领导力管理相关经验 // 307全书总结：让游戏升级 // 308致谢 // 310作者简介 // 312
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人才管理大师-卓越领导者先培养人再考虑业绩 作者简介

人才管理是21世纪企业管理的核心 2011年5月，在纽约机场书店偶然看到《人才管理大师》，尽管行李早已超重，也立刻买下这本书。8月，在上海，拉姆-查兰又当面向我推荐这本书。有人说，“如果在一段时间内两次碰到同一件事情，那就要注意了”。审校完《人才管理大师》，我深为两位作者对人才管理实践的深邃洞察和系统总结所折服，也为9家卓越企业的人才管理最佳实践所叹服。 人才管理是21世纪企业管理的核心。2015年，谷歌董事长施密特在《重新定义公司》中表达的核心观点是：未来企业的成功之道，是聚集一群聪明的创意精英(书中称为smart creative)，营造合适的氛围和支持环境，充分发挥他们的创造力，快速感知客户的需求，愉快地创造相应的产品和服务。这意味着组织的逻辑必须发生变化。传统的公司管理理念不适用于这群人，甚至适得其反。 过去40年，企业对人的认识走过了人事管理、人力资源管理、人力资本管理和人才管理四个阶段。在21世纪的全球化竞争时代，人才管理是企业核心竞争力之一，人才管理的重要性日益凸显，但真正做好的企业却屈指可数。1997年，麦肯锡公司在《人才战争研究》中首次提出“人才管理”的概念，此后，大多数公司才开始探索人才管理。在2008年公司生产力协会(14pc)全球调查反馈公司中，少于5％的公司回答它们的组织开展了10年及以上时间的人才管理工作。究其原因，企业领导人缺乏足够的远见、理念、耐心和方法无疑是最为关键的，而本书将为读者提供来自卓越企业的第一手人才管理成功实践，具有极强的借鉴价值。 本书两位作者都是人力资源和领导力领域的泰斗级人物，康纳狄在通用电气服役40余年，长期主管人力资源工作，与杰克·韦尔奇和伊梅尔特并肩战斗多年，建立和完善了通用电气的人力资源体系和领导梯队建设体系，是世界上最有实战经验的人力资源管理大师之一。查兰博士是世界知名的管理咨询大师，长期为杰克·韦尔奇等世界500强CEO提供咨询和教练服务，近距离观察和培养大量卓越企业的各级领导人才，积累了大量丰富的实践经验，他在《领导梯队》《高管路径》和《执行》。等著作中多次阐述了领导人才培养的系统方法，对企业界影响深远。 本书最大的特点是实践性，两位作者深入分析了9家世界级卓越企业人才管理的最佳实践，系统梳理了它们在人才管理方面的宝贵经验。通用电气、宝洁公司、印度斯坦联合利华、诺华制药、安捷伦科技、诺华制药、固特异、联合信贷银行、LG电子等9家卓越企业在人才管理方面走出了各自独特的道路，为企业战略目标的达成发挥了巨大的作用，9个真实案例揭示了人才管理的“真经”。 所谓“人才管理大师”，既是指善于管理人才的企业CEO，也是指善于管理人才的企业。“人才管理大师”的七项工作法则是：强将手下无弱兵；明察秋毫，培养精英；确立正确的人才理念；建立信任和坦诚的文化；严格的人才评估制度；与人力资源部建立伙伴关系；不断学习。持续改进。 “人才管理大师”能够把少数“伯乐”的“相人”经验进行总结提炼，形成一套行之有效的制度与流程去分析、了解、塑造和培养人才。他们在发掘、培养人才方面有自己独特的方法，通常采用集体专长(collective expertise)、群策群力的原则，且经过多年的不断改进而获得。他们会执行一套严格的程序，坚持不懈地对人的能力进行判断，从而让他们的主观判断变成具体的、经得起检验的客观判断，最终形成像企业的财务报表一样清晰明确的衡量指标。 通用电气公司的人才管理体系无疑是本书最受关注的内容之一。作者首先讲述了一个高管突然离职的真实案例，韦尔奇、伊梅尔特和康纳狄在一天之内为该岗位找到了最佳接班人，妥善处理了人才危机，充分展现了通用电气公司的人才管理智慧和雄厚实力。 通用电气的人才管理体系是硬件系统和软件系统的完美结合，要点包括：建立一套正式的人才评估机制和持续跟进流程；准确了解人才的优势和劣势；及时、建设性的口头和书面反馈；在每次评估过程中，将人与绩效结合考核，深入了解其完成业绩的真实原因；各级领导者肩负培养未来领导人才的职责；只有践行公司价值观的领导者才能得到晋升。 此外，宝洁公司培养全球化领导人才的成功经验、安捷伦公司帮助'技术型人才转型为业务领导人、诺华制药通过强化领导者的自我认知提高领导力、CDR私募股权基金的人才管理创新，以及LG电子全球招募优秀人才取得成功的最佳实践等都极富启发性。 在书中，作者还讲述了20多个领导人才成长的真实案例，极大地增添了全书的可读性和情景感，有助于我们更好地理解卓越企业人才管理的宏观体系和微观操作。 企业有两个关键资源，即资金和人才，资金可以精确到每分钱，但人才却只能精确到每个人，而人与人的价值差别非常大，难以衡量，尤其是创意型人才。 李开复先生说：我们进入了信息社会，这个社会跟工业社会不一样的就是，顶尖人才和普通人才的差异化不再是20%、30%了，而是5倍、10倍甚至100倍的差距。 人工智能时代，是“人才为王”的时代！ 徐中 领越@领导力高级认证导师 学堂在线中国创业学院频道主任 北京创一教育科技有限公司总裁

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