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伟大的商业游戏

作者：杰克·斯塔克

出版社：九州出版社出版时间：2020-11-01

开本： 32开 页数： 400

本类榜单：管理销量榜

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版权信息
本书特色
内容简介
目录
节选

伟大的商业游戏版权信息

ISBN：9787510893612
条形码：9787510893612 ; 978-7-5108-9361-2
装帧：一般胶版纸
册数：暂无
重量：暂无
所属分类：
管理
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伟大的商业游戏本书特色

◎震撼世界的春田再造奇迹，源自一套颠覆式的管理理念濒临破产的春田再造公司，通过“伟大的商业游戏”管理方式焕然一新，每股盈余从区区十美分暴涨为二十美元，足足成长了两百倍！震惊全美，继而风靡世界。本书作者便是这一奇迹的创造者，将这一管理方式和盘托出。 ◎指引全球几代企业家逆转局势的管理学经典力作春天再造奇迹之后，成百上千的企业管理者前来取经，春田公司不得不每年举办数十场研讨会来满足大家的要求。“伟大的商业游戏”自此火爆全美，走向世界。如今已然成为管理学中的经典理论。 ◎《伟大的商业游戏》20周年纪念版，再论艰难时局下的管理之道《伟大的商业游戏》初版之时，经典管理理论日渐式微，美国企业在全球竞争中颓势尽显。《伟大的商业游戏》所开创的“开卷式管理”理念犹如一剂强心针，让美国企业再次焕发生机。如今，20多年过去了，世界大势给企业带来更多挑战，重新修订这本书，给希望给危机中的企业尤其是中小企业带来更多启发。 ◎《纽约时报》经典畅销管理类图书 CEO*应该阅读的100部商业图书之一管理大师汤姆·彼得斯盛赞推荐

伟大的商业游戏内容简介

春田再造公司原本是一家农用机械公司旗下的子公司，母公司将其视为累赘。公司的12个主要经理人不得已接盘，开创性地采用了一套独特的管理制度 ─ 开卷式管理。随后，该公司立竿见影地扭转局面，利润以令人震惊的速度增长，创造了美国商业史上的奇迹。自此以后，成百上千的企业界人士专程拜访春田公司，学习开卷式管理方法。春田公司每年需要举办数十次研讨会，来满足各路企业家的学习渴望。开卷式管理方法迅速在美国流传开来，并逐渐影响了全世界。如今，开卷式管理已然成为管理学中的经典模式。开卷式管理模式诞生于企业的濒临破产，并指引这家企业在20世纪90年代的大萧条中继续高歌猛进。如今，世界经济危机重重，尤其是中小企业更是举步维艰。这部由开卷式管理的设计师亲自撰写的经典力作，可以为危机中的企业管理者带来启发和借鉴。

伟大的商业游戏目录

新版序??

是真实有效还是蓄意炒作??

**章??我们为什么要教人们如何赢利??

第二章??管理的谬误??

第三章??赢家的感觉??

第四章??全局观??

第五章??开卷式管理??

第六章??设立标准??

第七章??精神很重要，物质更重要??

第八章??制订游戏计划??

第九章??伟大的团队??

第十章??所有者的公司??

第十一章??思考的*高水准??

第十二章??终极法则：致中层管理者的信??

第十三章??指南介绍??

致谢1.0??

致谢 2.0??

出版后记??

展开全部

伟大的商业游戏节选

当你没有钱，在外部没有任何资源，却有119 个人指望你提供工作、养家糊口，甚至在可预见的未来吃一顿大餐，在这种情况下你若能做出点事情来，真是令人惊讶。但这几乎就是我和12位经理人同事在1983 年2月面临的状况，当时是我们公司作为一家独立的公司经营运作的**个月。我们曾经是密苏里州春田市一家小工厂的管理者，当时这家工厂是万国收割机公司的下属企业。在那时，万国收割机公司遇到了大麻烦，业绩下滑比泰坦尼克号下沉的速度还要快，孤注一掷地要裁掉像我们这样松散的公司，试图弃车保帅。当万国收割机公司提出可以把工厂卖给我们，我们为获得了拯救工作的机会而感到欣喜若狂。这就像是在飓风席卷的中心，骤然出现了一艘满是补丁的救生筏。我们的新公司债务繁重，即便是一个*小的浪头过来，都能把我们掀翻。我们内心很害怕。我们不能再依靠传统的管理方式，因为它不能在短时间之内发挥作用来拯救我们。所以我们需要在认定的超级法则基础上，抓住一些新思路。 **条超级法则： ????付出多少，就回报多少。第二条超级法则： ????一根筷子容易折，一把筷子难折断。我已经不记得从哪里学到的这些法则。你不会从学校里听到这些，它们却在大街上耳熟能详。但我知道，它们是真正的商业法则，是我们得以生存下来并一直成功发展的原因。正是基于这些法则，我们才创造了“伟大的商业游戏”。上面两条超级法则，对我们的成功进行了很好的总结；它们强调了我们彼此之间是如何的相互依赖，以及这种依赖让我们变得如何的强大。我经常会被问到这样的问题，让我精准地描述一下，“伟大的商业游戏”到底是什么。不得不承认，这确实很难回答。这不是一个系统，不是一种方法论，不是一门哲学，也不是一种态度或一套技巧。它蕴含所有这些方面，甚至更多。它是以一种完全不同的方式经营企业，以全新的方式思考企业应该如何运转。“游戏”的核心在于一个非常简单的观点：企业运营的*佳、*有效、*赚钱的方法，是让公司内的每一个人能够针对如何运营公司建言献策，并且与公司的业绩挂钩，无论好坏。在这个观点的指导下，我们把商业变成了一个游戏，公司内的每个人都可以参与其中。这很有趣，但也蕴含深意：这种方法能够挖掘所有人心中对于赢的渴望，并将这种渴望转化成一种强大的竞争力。在“伟大的商业游戏”中获胜，会获得*优渥的回报：对你的生活和人生持续改善。然而，你获得的途径却很简单，只需要团队作战，建立一个充满活力的公司。参与并赢得游戏，让我们受益颇深。从 1983 年到1986 年，我们的销售额每年增长超过30%，从独立经营**年亏损60488美元，到第四年税前利润达到270万美元（占销售额的 7%）。我们从来没有解聘任何一个人，甚至在丢掉一个合约金额占全年营收40%的大单时也没有。在1991年，我们的全年销售额超过7000万美元，员工数从*初的119人增加到650人。但*令人印象深刻的是我们的股票市值，*初买断时每股10美分，1991年每股 18.3 美元，9 年间增加了18200%。结果是，从一开始就参与春田再造公司员工持股计划的小时工，当时每个人的身价都有3.5万美元。这相当于1991年春田市一栋住宅的价格。实现这样的成绩，我们并没有应用某些*前沿的科技或进入某些魅力四射的行业。再造行业是一个艰苦、喧闹、脏兮兮的行业。我们的员工每天戴着耳塞，在遍地油腻的工厂里工作。春田再造工厂再造的是各类发动机和它们的组件。我们把破旧的发动机从轿车、推土机、拖车卡车中取出来，对这些进行再造 —保留完好的部分，修理受损的部分，更换无法修补的部分。但从某些方面来讲，机械只是我们的副业，我们真正的主业是传道授业。我们教给人们商业经营的真谛。我们给予他们知识，让他们能够学成而去，开展这个游戏。游戏的基本规则经营过企业的人都知道，商业中只有两个关键因素：一个是赢利，另一个是产生现金流。只要你正在做这两件事情，即便在过程中出现不可避免的错误，你的企业也会一切正常。我并不是说安全生产不重要，或产品质量、*终交付与客户服务不重要。这些都是关键问题，但它们只是经营过程的一部分。它们并不是*终的结果，更不是决定企业生存的条件。在商场上，你可能拥有*优质的客户服务，但*终失败；你可能拥有*严格的安全纪录，但*终失败；你可能拥有行业内*高的质量标准，但*终失败。获得安全的唯一方法就是努力赢利并产生现金流。其他所有的事情是实现这一结果的手段。这些简单的规则适用于各类商业。然而，在大多数公司里，员工并没有被告知，公司的生存取决于从事这两类事情。员工只是被告知在每天的八小时里应该做好哪些事情，但从来没有人向他们展示自己在公司蓝图中处于怎样的位置。没有人去解释，人与人之间的行为是如何相互影响的，各个部门之间是如何相互依赖的，员工对公司整体会产生怎样的影响。更严重的是，没有人告诉员工如何赢利、如何产生现金流。90%的员工，甚至不知道这两者的区别。在春田再造公司，我们把这些规则教给每一位员工，然后我们在这些简单知识的基础上，带领员工一路走向复杂的所有权。我们持续努力地为工厂车间里的员工描绘宏伟蓝图。我们尝试消除工作中的愚昧无知，强制员工参与进来，当然不是通过威胁或恐吓的方式，而是通过教育。在这个过程中，我们试图跨越美国商业领域*大的鸿沟之一 — 经理人与员工之间的沟壑。我们开发这样一套机制，它能够让每一个人融入进来，并朝着同一个目标前进。为了实现这一点，你需要拆除把人们隔离开来的桎梏，它的存在让员工们无法凝聚成一个团队。游戏的基本工具在春田再造公司，我们做的每一件事，都是朝着“让员工们参与伟大的商业游戏”这一方向而努力。我们教给员工们游戏规则。我们向他们演示如何得分，如何完成规定动作，然后向他们灌输大量的信息，用于完成上述两点。我们也会根据结果给予他们股权 — 可以是普通股或利润，以及职场晋升的机会。更重要的是，我们应用的商业工具都已经存在一百年甚至更久的时间了。这些工具中*重要的，就是财务报表。当人们来到春田再造公司工作，我们会告诉他们，工作中70%是诸如拆卸这样直接的职责内容，其余30%是学习。他们需要学习如何赢利，如何创造利润。我们为他们提供与会计人员一起开会的机会，让他们与经理和工长一起参加培训，并为他们提供教学资料等。我们教给他们，什么是税后利润、留存收益、股权、现金流，诸如此类的一切。我们希望每一位员工，都能够读懂利润表和资产负债表。我们会说，“你可以自己决定是否想要留下来工作，但这些是我们*基本的法则。” 这时，我们会提供大量的支援。比如，主管们会每周在公司内部召开会议，审阅更新的财务报表信息。每个人都要把数字记录下来。这些数字会告诉大家，当前的工作进展情况与年度目标之间的关系，以及是否会有季度奖金。员工理解得越多，他们想要知道的就会越多。竞争和来自同伴的压力，以及追赶的刺激，让这些数字飞跃式增长。随着员工们在游戏中不断地相互追赶，他们也在不断地学习和掌握。突然间，商业对每一个人都意义非凡了。资本主义是有道理的。但为了理解这一切，你需要纵观全局。你不能把注意力集中在一项工作、一个部门，或一种职能。这是大多数组织中常见的现状：人们的视角非常狭窄。游戏的出现，拆掉了思维的藩篱。它强迫人们意识到，大家是一个团队，他们要么一起赢，要么一起输。而且，人们真心想要一起赢。这是*好的成功方式。这比独自一人获胜要有趣得多。因为你知道将会获得回报，其他人也是如此。当你研究目标时，比如利润或现金流，你就会明白它们是如何相互依赖的。这迫使员工从其他人的立场看待商业，从而有一个更宽泛的视角。

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