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德鲁克管理思想 版权信息
- ISBN：9787515821269
- 条形码：9787515821269 ; 978-7-5158-2126-9
- 装帧：一般胶版纸
- 册数：暂无
- 重量：暂无
- 所属分类：>>
德鲁克管理思想 本书特色
★全世界的管理者都应该感谢这个人，因为他贡献了毕生的精力，来理清我们社会中人的角色和组织机构的角色，我认为彼得·德鲁克比其他人都更有效地做到了这一点。 ——通用电气前首席执行官 杰克·韦尔奇 ★在所有的管理学书籍中，德鲁克的著作对我影响深。 ——微软总裁 比尔·盖茨 ★德鲁克是我心中的英雄。他的著作和思想非常清晰，在那些狂热追求时髦的思想的人群中独树一帜。 ——英特尔主席 安迪·格鲁夫 ★经典经得起时间考验，值得一读再读，常读常新。它帮你理清思路，从事物现象中发掘本质，找到历史渊源。 ——邵明路 彼得·德鲁克管理学院创办人 德鲁克百年诞辰全球纪念活动共同主席 ★德鲁克先生对于管理领域的贡献并不需要我们去做注释，但是对于中国的管理者来说，他的价值却难以估量。因为德鲁克先生，管理可以变得卓有成效；因为德鲁克先生，管理者释放了自己的价值。 ——陈春花 华南理工大学教授博士生导师 ★ 一本优秀的著作就是一座挖不尽的宝藏，可以陪伴人的终生。这样的著作一旦诞生，就已经独立于作者、独立于时代，属于每个读者自己。这样的书是永恒的、跨越时空的。 ——赵曙明 南京大学商学院院长教授博士生导师
德鲁克管理思想 内容简介
《德鲁克管理思想》一书撷取了德鲁克毕生作品的精华，始于1942年《工业人的未来》，止于1999年《21世纪的管理挑战》。书中通过大量管理案例对德鲁克在管理真相、知识管理、创新管理、目标管理、卓有成效管理者等方面的核心理念进行解读。
德鲁克管理思想 目录
**篇 做卓有成效的管理者
**章 对贡献的承诺，就是对有效性的承诺
未予先求得，无异于自断生路
卓有成效的管理者一定是高度负责的人
重视贡献是提升成效的关键
管理者应常为下属服务
重视贡献是管理者挖掘潜能的重要方法
成效来自于对机会的高效利用
第二章 威果管理至上
卓越是训练出来的
卓越领导的五项修炼
树立明确的结果意识
**次就把事情做对
有效利用二八法则
第三章 时间管理是一项基本技能
有效地管理时间
时间没有替代品
在行动前规划好时间
做好时间记录可以提高工作效率
没有人会因为浪费时间而成功
第四章 只有经得起绩效考验的人，才是可以提升的人
人事任命是一个赌注
职位的要求要严格，而涵盖要广
制定合理科学的考评制度
只有经得起绩效考验的人，才是可以提升的人
*好的机会要搭配*有能力的人
用更具挑战性的任务来激励员工
第二篇 企业的生存、使命、责任
**章 企业生存的唯一目的是引导顾客进行购买
站在顾客角度来思考经营
产品能给顾客带来什么好处
顾客只会为自己的需求埋单
顾客要的是满足，不是低价
管理者应时常与顾客零距离接触
让顾客觉得物超所值
第二章 用短线心态经营，势必付出昂贵代价
成长过快，死亡也快
资源配置要着眼于未来
一味追求高利润，会危害企业的生存
用短线心态经营，势必付出昂贵代价
资金与人员的分配决定着企业收益
第三章 卓越，就是为企业寻找核心能力
成就来自于卓越
技术领先是核心竞争力
成为多个领域的领先者
新技术将越来越呈现出扩展管理领域的趋势
研究对手，复制其优势
第四章 如果还无法成功，就另辟蹊径
如果无法成功，就另辟蹊径
半个面包总比没有面包好
利用对手的失误击败对方
一次只做一件事
将企业的劣势化为机遇
第五章 承担社会责任是企业常青的保证
社会责任是企业存在的价值
通过承担社会责任提升影响力
主动为企业造成的影响负责
管理者对负面影响应该未雨绸缪
伟大的企业都有正确的价值观
第三篇 赢在未来的远见、洞察力与有效决策
**章 战略性计划关注的是当前决策的未来形态
战略规划不是预测
正确利用趋势而非对抗
别用过时的前提条件作决策依据
为未来的变化做好准备
善用创新创造未来
成功的战略要保持忧患意识
第二章 不能为未来做准备，就在为自己掘坟墓
精准把握未来的市场需求
在今天就开始把握未来
没有任何一个判断是稳操胜券的
做好手头工作比空想未来更重要
真正的成就来自于立即行动
主动承担开创未来的责任
第三章 决策者要站得足够"高"和"低"
管理者要为决策找准方向
审时度势做决策
做决策时，长远发展和权宜之计要通盘考虑
决策者要站得足够"高"和"低"
理所当然做出的决策往往是不正确的
能被人接受的决策未必是*好的决策
决策也需要勇气
不转化为行动的决策形同虚设
第四章 管理者该如何成功营销而减少推销
真正的营销是满足"顾客考虑的价值"
市场和分销渠道常常比产品更重要
为产品做出合适的价格定位
要明白顾客都是"懒人"
市场潜力比当前销售额重要得多
营销的*高境界就是消除推销
销售渠道也要"精耕细作"
第四篇 变革时代的理性与智慧
**章 企业必须成为变革的原动力
自满往往是企业危机的开始
管理变革*有效的方法就是主动创造变革
变革能使企业获得动力
做好准备，等待机遇
怎么做比作什么更重要
要敢于"断臂"
在自己*擅长的领域发动变革
创建利于创新的组织结构
第二章 知识的特点就是不断变化
成为知识整合上的高手
知识的*大特点就是不断变化
创新能力越弱越容易墨守成规
把握住先机是企业成功的关键
管理者的判断力是制胜的先决条件
跟上潮流，积极拥抱信息革命
第五篇 对创新进行有效管理
**章 创新并不是一种性格特质
创业者的职责就是创造性毁灭
企业家精神是风险*低的
创新并不是一种性格特质
敢于决断是创业者的**素质
创新是表现创业精神的特殊工具
优秀的企业家一定是个冒险家
第二章 创新精神是企业的灵魂
创新并不是让你去冒险
创新精神是企业的灵魂
创新是一张让生意人承担新风险的保单
创新是挑战竞争、避免竞争
对创新进行管理
创新是一件艰难的事情
第三章 企业家柔道把握创新规律的方法
重视产业和市场的变化
衡量创新绩效的三个方法
创新管理的禁忌
市场才是创新的焦点
企业家柔道
第四章 创新的考验就在于能够创造价值
创新力强的企业没有对手
让企业创新产生成效
创新起点越低越容易成功
创新要具备超前思维
检验创新要看能否创造价值
推陈才能出新
意外成功是重要的创新机会
第六篇 靠团队精神达成目标
**章 管理是一种入文艺术
员工的人性应得以升华
自主性与责任感缺一不可
人是*终的管理核心与归宿
管理是一种人文艺术
第二章 个人与企业的价值观必须兼容
预先建立经营团队
让更少的员工制造出更多的产品
了解你的团队成员
用团队精神取代个人英雄主义
第三章 以倾听者的经验来进行沟通
学会使用对方的语言
充分掌握对方的沟通期望
善于听取不同的声音
在沟通中追求双赢
以说服力塑造影响力
**章 对贡献的承诺，就是对有效性的承诺
未予先求得，无异于自断生路
卓有成效的管理者一定是高度负责的人
重视贡献是提升成效的关键
管理者应常为下属服务
重视贡献是管理者挖掘潜能的重要方法
成效来自于对机会的高效利用
第二章 威果管理至上
卓越是训练出来的
卓越领导的五项修炼
树立明确的结果意识
**次就把事情做对
有效利用二八法则
第三章 时间管理是一项基本技能
有效地管理时间
时间没有替代品
在行动前规划好时间
做好时间记录可以提高工作效率
没有人会因为浪费时间而成功
第四章 只有经得起绩效考验的人，才是可以提升的人
人事任命是一个赌注
职位的要求要严格，而涵盖要广
制定合理科学的考评制度
只有经得起绩效考验的人，才是可以提升的人
*好的机会要搭配*有能力的人
用更具挑战性的任务来激励员工
第二篇 企业的生存、使命、责任
**章 企业生存的唯一目的是引导顾客进行购买
站在顾客角度来思考经营
产品能给顾客带来什么好处
顾客只会为自己的需求埋单
顾客要的是满足，不是低价
管理者应时常与顾客零距离接触
让顾客觉得物超所值
第二章 用短线心态经营，势必付出昂贵代价
成长过快，死亡也快
资源配置要着眼于未来
一味追求高利润，会危害企业的生存
用短线心态经营，势必付出昂贵代价
资金与人员的分配决定着企业收益
第三章 卓越，就是为企业寻找核心能力
成就来自于卓越
技术领先是核心竞争力
成为多个领域的领先者
新技术将越来越呈现出扩展管理领域的趋势
研究对手，复制其优势
第四章 如果还无法成功，就另辟蹊径
如果无法成功，就另辟蹊径
半个面包总比没有面包好
利用对手的失误击败对方
一次只做一件事
将企业的劣势化为机遇
第五章 承担社会责任是企业常青的保证
社会责任是企业存在的价值
通过承担社会责任提升影响力
主动为企业造成的影响负责
管理者对负面影响应该未雨绸缪
伟大的企业都有正确的价值观
第三篇 赢在未来的远见、洞察力与有效决策
**章 战略性计划关注的是当前决策的未来形态
战略规划不是预测
正确利用趋势而非对抗
别用过时的前提条件作决策依据
为未来的变化做好准备
善用创新创造未来
成功的战略要保持忧患意识
第二章 不能为未来做准备，就在为自己掘坟墓
精准把握未来的市场需求
在今天就开始把握未来
没有任何一个判断是稳操胜券的
做好手头工作比空想未来更重要
真正的成就来自于立即行动
主动承担开创未来的责任
第三章 决策者要站得足够"高"和"低"
管理者要为决策找准方向
审时度势做决策
做决策时，长远发展和权宜之计要通盘考虑
决策者要站得足够"高"和"低"
理所当然做出的决策往往是不正确的
能被人接受的决策未必是*好的决策
决策也需要勇气
不转化为行动的决策形同虚设
第四章 管理者该如何成功营销而减少推销
真正的营销是满足"顾客考虑的价值"
市场和分销渠道常常比产品更重要
为产品做出合适的价格定位
要明白顾客都是"懒人"
市场潜力比当前销售额重要得多
营销的*高境界就是消除推销
销售渠道也要"精耕细作"
第四篇 变革时代的理性与智慧
**章 企业必须成为变革的原动力
自满往往是企业危机的开始
管理变革*有效的方法就是主动创造变革
变革能使企业获得动力
做好准备，等待机遇
怎么做比作什么更重要
要敢于"断臂"
在自己*擅长的领域发动变革
创建利于创新的组织结构
第二章 知识的特点就是不断变化
成为知识整合上的高手
知识的*大特点就是不断变化
创新能力越弱越容易墨守成规
把握住先机是企业成功的关键
管理者的判断力是制胜的先决条件
跟上潮流，积极拥抱信息革命
第五篇 对创新进行有效管理
**章 创新并不是一种性格特质
创业者的职责就是创造性毁灭
企业家精神是风险*低的
创新并不是一种性格特质
敢于决断是创业者的**素质
创新是表现创业精神的特殊工具
优秀的企业家一定是个冒险家
第二章 创新精神是企业的灵魂
创新并不是让你去冒险
创新精神是企业的灵魂
创新是一张让生意人承担新风险的保单
创新是挑战竞争、避免竞争
对创新进行管理
创新是一件艰难的事情
第三章 企业家柔道把握创新规律的方法
重视产业和市场的变化
衡量创新绩效的三个方法
创新管理的禁忌
市场才是创新的焦点
企业家柔道
第四章 创新的考验就在于能够创造价值
创新力强的企业没有对手
让企业创新产生成效
创新起点越低越容易成功
创新要具备超前思维
检验创新要看能否创造价值
推陈才能出新
意外成功是重要的创新机会
第六篇 靠团队精神达成目标
**章 管理是一种入文艺术
员工的人性应得以升华
自主性与责任感缺一不可
人是*终的管理核心与归宿
管理是一种人文艺术
第二章 个人与企业的价值观必须兼容
预先建立经营团队
让更少的员工制造出更多的产品
了解你的团队成员
用团队精神取代个人英雄主义
第三章 以倾听者的经验来进行沟通
学会使用对方的语言
充分掌握对方的沟通期望
善于听取不同的声音
在沟通中追求双赢
以说服力塑造影响力
展开全部
德鲁克管理思想 节选
《德鲁克管理思想》： 管理者应常为下属服务 管理精粹 卓有成效的管理者会询问组织内的上司、同事及下属：你需要我哪些支持才能提升你对组织的贡献？ 《卓有成效的管理者》德鲁克 精彩阐释 德鲁克说，卓有成效的管理者总想了解别人需要什么。除了积极地理解上级的意图之外，他们还会千方百计地激励下级，以使其取得成绩。为下属服务，这是他们信奉的一条重要工作原则。 沃尔玛的公仆式领导一直都很有名。早在创业之初，沃尔玛公司创始人山姆·沃尔顿就为公司制定了三条座右铭：顾客是上帝、尊重每一个员工、每天追求卓越。沃尔玛是“倒金字塔”式的组织关系，这种组织结构使沃尔玛的领导处在整个系统的*基层，员工是中间的基石，顾客放在**位。沃尔玛提倡“员工为顾客服务，领导为员工服务”。 沃尔玛的这种理念极其符合现代商业规律。对于现今的企业来说，竞争其实就是人才的竞争。作为企业管理者只有提供更好的平台，员工才会愿意为企业奉献更多的力量。上级很好地为下级服务，下级才能很好地对上级负责。员工好了，公司才能发展好。企业就是一个磁场，企业管理者与员工只有互相吸引才能凝聚出更大的能量。 但是，很多企业看不到这一点。不少企业管理者总是抱怨员工素质太低，或者抱怨员工缺乏职业精神，工作懈怠。但是，他们*需要反省的是，他们为员工付出了多少？作为领导，他们为员工服务了多少？正是因为他们对员工利益的漠视，才使很多员工感觉到企业不能帮助他们实现自 这类企业的管理者应该向沃尔玛公司认真学习。沃尔玛公司在实施一些制度或者理念之前，首先要征询员工的意见：“这些政策或理念对你们的工作有没有帮助？有哪些帮助？”沃尔玛的领导者认为，公司的政策制定让员工参与进来，会轻易赢得员工的认可。 沃尔玛公司从来不会对员工的种种需求置之不理，更不会认为提出更多要求的员工是在无理取闹。相反，每当员工提出某些需求之后，公司都会组织各级管理层迅速对这些需求进行讨论，并且以*快的速度查清员工提出这些需求的具体原因，然后根据实际情况做出适度的妥协，给予员工一定程度的满足。 在沃尔玛领导者眼里，员工不是公司的螺丝钉，而是公司的合伙人，他们尊重的理念是：员工是沃尔玛的合伙人，沃尔玛是所有员工的沃尔玛。在公司内部，任何一个员工的铭牌上都只有名字，而没有标明职务，包括总裁，大家见面后无须称呼职务，而直呼姓名。沃尔玛领导者制定这样制度的目的就是使员工和公司就像盟友一样结成了合作伙伴的关系。 为员工提供服务，把员工视为企业的合作伙伴，这是员工*希望的关系。这种有效的方式，能实现“双赢”。所以卓有成效的管理者都明白，员工不是公司的螺丝钉，而是公司的合伙人。在实际管理过程中，他们总是想尽办法为员工提供方便。 实用指南 把员工视为企业的合作伙伴，就能增加相互的协作。这样不仅员工能迅速成长，也能为企业带来巨大的效益。对于管理者而言，要想成为下属的合作伙伴，就要常问下属需要自己提供哪些帮助，就要主动接触下属。 ……
德鲁克管理思想 作者简介
彼得·德鲁克（1909～2005），“有史以来对管理理论贡献多的大师”。他于1909年出生于维也纳；1929年被聘为记者及证券分析员；1937年离欧赴美，在美国曾担任由美国银行和保险公司组成的财团的经济学者，以及美国通用汽车公司、克莱勒斯公司、IBM公司等大企业的管理顾问。传奇式的背景与经历、渊博的知识及睿智的才思，使其在政治、法律、社会学，尤其是管理学等多个领域都留下了精辟、独到的见解。
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