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关键绩效背后的心理学 版权信息
- ISBN：9787572256844
- 条形码：9787572256844 ; 978-7-5722-5684-4
- 装帧：一般轻型纸
- 册数：暂无
- 重量：暂无
- 所属分类：>>
关键绩效背后的心理学 本书特色
●日本心理学科普大神榎本博明继《酸葡萄效应》后又一畅销力作，篇幅精炼、多图多表、好看好懂，带你轻松理解、化解职场中的常见难题。 ●再强大的AI，也解不了复杂的人性。商业活动的底层就是不同人的心理互动，而心理学智慧就是你在新时代能获得的更强大的商业武器。 ●华南师范大学心理学院副教授迟毓凯推荐！ ●湛庐文化出品。
关键绩效背后的心理学 内容简介
全书共分5章，分别聚焦于工作动机、人事考核、职场人际关系、领导力、市场营销等领域，从马斯洛到卡尼曼，从动机理论到PREP法，引经据典。每一节从一个棘手的实际问题出发，比如为什么曾经热爱的工作会变得令自己厌烦，为什么沟通工作时和有些人耐心讲道理却没有用等，通过讲解其背后的心理机制、介绍对应的理论与研究，给予读者科学的启示和参考，帮助读者打破职场困局。
关键绩效背后的心理学 目录
前言
第1章 如何提高工作热情
如何充分地利用失败：上行比较与下行比较 / 003
如何善用能人：追求成功的动机与避免失败的动机 / 007
如何找到标准化与创新性的平衡：自主需要 / 011
除了钱，还有什么方法能留住员工：成长需要 / 015
如何全身心地投入工作：追求意义的意志 / 019
如何建立积极向上的工作态度：社会使命感 / 023
如何让职场变得活力十足：高积极性的工作特征 / 027
为什么只为了赚钱的工作会令人越来越倦怠：外在动机与内在动机 / 031
为什么曾经热爱的工作会变得令人厌烦：削弱效应 / 035
如何对待永远找借口的员工：内控型与外控型 / 039
如何应对员工的沮丧消沉：归因的 4 种要素 / 043
第2章 如何正确地激励与考核
为什么不能一味地追求“成果主义”：明确考核维度 / 051
我们会带着多大主观意见评价他人：心境一致性效应 / 055
如果员工高估了自己的能力怎么办：积极错觉 / 059
为什么越是能力低的人越会对自己有过高的评价：邓宁-克鲁格效应 / 063
什么样的薪资体系是合适的：成果主义、努力主义与平等主义 / 067
如何建立一个良好的考核体系：母性原理与父性原理 / 071
如何巧用考核制度：相对考核、绝对考核与个人内部考核 / 075
不犯错就是*重要的吗：加分法与减分法 / 079
只要尽力就可以了吗：目标设定理论 / 083
为什么目标达成后，还是毫无活力：天花板效应 / 087
第3章 如何掌控复杂的人际关系
那些总是喜欢抢功劳的人是怎么想的：自利性归因 / 093
如何面对没有自信的领导：怕被人看轻的焦虑感 / 097
你是哪种性格特征的人：自我状态量表 / 101
有幽默感的人到哪里都受欢迎吗：沟通能力的6大要素 / 105
为什么只靠讲道理解决不了沟通问题：情感性沟通 / 109
厚颜无耻的人是什么心理：自我监控 / 112
为什么有些人总会觉得自己是受害者：敌意归因偏差 / 116
那些蛮横霸道的领导的深层心理是什么：挫折 - 攻击假说 / 119
如何对待特别消沉的人：复原力 / 123
一说话就紧张是怎么回事：社交焦虑 / 127
自以为是“天选之子”的人是怎么想的：自恋型人格障碍 / 131
真会拿别人的痛苦当“自己的快乐”吗：幸灾乐祸 / 135
人与人相处，共同点越多，关系越好吗：认知平衡理论 / 138
第4章 如何带领团队一往无前
哪些领导者会让人自觉追随：影响力的基础 / 145
如何对待总是唱反调的下属：认可需要 / 149
工作放手交给得力干将就够了吗：联结需要 / 153
自动屏蔽坏消息的心理是什么：证实性偏差 / 156
如何做到目标达成与团队维系之间的平衡：PM 理论 / 160
公司在不同阶段对领导力的要求有什么不同：领导力生命周期理论 / 164
哪种领导风格顺应瞬息万变的时代：变革型领导风格 / 168
如何让员工朝期待的方向转变：皮格马利翁效应 / 172
第5章 如何提高销售业绩
为什么节俭的人也会大手大脚：心理钱包与心理账户 / 179
如何梳理不同客户的不同关注点：多属性态度模型 / 183
为什么有些客户看到东西马上就想得到：即时满足 / 187
为什么消费者更关注损失而非收益：损失厌恶 / 191
如何应对不同消费者的不同偏好：市场细分 / 195
如何凸显自家优势：市场定位 / 199
如何将客户的投诉和抱怨“为我所用”：补救悖论 / 203
为什么负面信息传播得更快：网络口碑效应 / 207
展开全部
关键绩效背后的心理学 节选
为什么只靠讲道理解决不了沟通问题 ——情感性沟通 Q 我给下属布置工作时讲话条理清晰、逻辑分明，但是总觉得他并没有理解到位，我们之间一直存在沟通鸿沟。请问我应该怎么做才能改善这种沟通问题呢？ 逻辑性的沟通技能在工作上备受重视，企业也常常举办有关逻辑思维或逻辑沟通的培训。这是因为在实际工作中，有很多人不擅长逻辑思考，无法在脑中将自己的想法梳理清楚。如果我们与这些不善于逻辑思考的人做不好沟通，就无法顺利推进实际工作。 有的人是听不懂在逻辑上一清二楚的结果，有的人是即使听懂了，也在感情上不愿接受，会下意识地反驳，对于这些人，我们讲多少道理也无济于事，说得越多，他们越反感。 这时候就该情感性沟通登场了。 只靠逻辑无法解决问题 当你把事情在逻辑上讲得一清二楚，但对方还是一脸茫然时，你可能会不耐烦地想“这人的脑子里面装的是什么东西”。其实你自己十有八九也有过同样的经历——明知道对方说得很对，可自己就是不愿接受，或是对方的一针见血让你不由得恼羞成怒。 假设在开会时，你提出了某一方案，有人质疑该方案中有些地方存在风险，而你不愿接受。如果质疑的人跟你关系比较好，你可能坦率地承认自己考虑不周，做出让步性的回复。但如果质疑的人平常总让你反感，你可能会不肯低头，而是拼命找理由去狠狠地反驳他。 再假设你感觉领导提出的业务要求过高。如果你和领导平时很合得来，你可能会想“这个目标太有分量了，虽然有点难度，但先拼一拼吧”。你会鼓起勇气，迎难而上。但如果你与领导合不来，你一听这个目标，可能就觉得“又是领导拍脑袋瞎定的目标，这怎么可能完成呢”。之后，你只会不情不愿地开始干活，对工作并没有太上心，结果很可能是达不到目标。 人不是机器，不是靠逻辑就能操控的。按逻辑走并无不可，但也不能忽视人的感情。问题也不是只靠逻辑就能解决的。你愿不愿意接受对方的逻辑，要看你自己的感情。如果你不愿意接受，你一定会找出强硬的理由反驳对方。 因此，沟通要讲感情。 工具性沟通和情感性沟通 在此，让我们思考一下沟通的功能。 沟通有传递信息的功能，这种功能称为工具性功能，而交换信息称为工具性沟通。沟通还有传递、交换感情的功能，这种功能称为情感性功能，而交流感情称为情感性沟通。比如，利用电话或短信等传递必要的联络事项就是工具性沟通，交流情绪和感觉就是情感性沟通。 工具性沟通是用于传达事项或交换意见的，而情感性沟通是用于联系感情或维持情绪稳定的。 先对接感情 无论是公司里的同事还是客户公司的负责人，对于工作上必须协同作战的人，*重要的是在平时就能顺利地与其进行情感性沟通，相互之间能合得来，聊得愉快。想要顺利地开展工作，就不能忽视平时的情感性沟通。 以前人们常有的下班小聚现在越来越少。而上班时，每个人又总是紧盯着电脑屏幕，埋头工作，公司里同事间相互交流、闲聊的情景不再常见。虽然为做好本职工作而拼命努力确实会提高我们的工作效率，但是与此同时，越来越多的人逐渐丧失用三言两语就能联络感情的机会。长此以往，职场会变成心灵上的蛮荒之地。因此，如今我们更要在平时有意识地多做情感性沟通。 我们要牢记人并不是机器，不能只靠逻辑去操控，要注意感情方面的沟通和交流。即便是只言片语，也能起到维系彼此感情的作用。
关键绩效背后的心理学 作者简介
榎本博明 日本心理学家，东京大学教育心理学博士。曾任日本大阪大学副教授、美国加州大学客座研究员、日本川村短期大学讲师，现任MP人类科学研究所所长。 除研究以外，他还广泛活跃于科普作品及杂志文章撰写、电视广播节目宣讲等领域。常运用心理学理论进行企业培训和教育讲座，主题包括人际沟通、人力资源开发、家庭教育。讲座对象包括商会、政府机关、医疗机构、金融机构的工作人员等。
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