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领导者心腹(从向上管理到向下兼容) 版权信息
- ISBN：9787522609393
- 条形码：9787522609393 ; 978-7-5226-0939-3
- 装帧：一般轻型纸
- 册数：暂无
- 重量：暂无
- 所属分类：>>
领导者心腹(从向上管理到向下兼容) 本书特色
适读人群 ：大众读者★职场纯净版《厚黑学》，去除糟粕，保留精华。适合所有想稳住事业、想一路开挂晋升的人。 ★对抗失业危机的必读书。 ★后悔知道太晚的22项思考，让你从按部就班到主动进取，从穷忙、内耗到吸金、赋能。 ★彻底摆脱职场亏欠感，价值并不完全是工作能力，价值还包括被看见的能力。无视PUA，才无往不利。 ★100%干货·企业咖入场示范→如何应对时代危局，阅读此书恰到好处→合时宜、合大局、合人性。 ★日本企业教父荒川诏四创业思考，55年超长经验佐证。让你有本事了不起的职场渡劫心法。想成事、能借势，十拿九稳的职场白皮书。 ★处理心情，再处理事情。要么忍，要么狠；要么留，要么滚。输什么也不能输掉心情。 ★如何永远避免裁员风暴——成为领导者心腹是保住饭碗的优解。 ★你以为的心腹vs职场大佬理解的心腹：心腹绝不是耍伎俩、使绊子、不择手段，心腹＝被公司认可，避免淘汰的能力。 ★深度解密职场稳赢的3大原则： 边界感：远而不疏是种能力，近而不入是种智慧。 分寸感：是为人的标准，是处事的底线，是交往的尺度，是相处的关键。 使命感：把自己的工作和人生使命联系在一起。
领导者心腹(从向上管理到向下兼容) 内容简介
本书是一部管理类图书，旨在帮助企业管理者高效协调上下级之间的工作，指出了身为企业的中层管理者，既要做到向上管理，也要做到向下兼容。全书提供了20多种工作方法，以期帮助管理者更好地认识自我、提升能力。
领导者心腹(从向上管理到向下兼容) 目录
**章 领导者的心腹应该怎么做
01顺从不是美德
02心腹会先领导一步
03把领导看成机构
04给领导创造思考环境
第二章 领导者的心腹应该怎么想
05坚持不同于领导的自律性
06自我表现是非理性的行为
07在情绪上不和领导同步
08不迎合领导的弱点
第三章 领导者的心腹如何向下兼容
09拒绝纯理论派的工作方式
10现实中的发挥更重要
11摒弃靠争论取胜的想法
12和基层建立友好关系
13深度体验基层工作
14心腹应和顾问共同指定战略
第四章 领导者的心腹如何向上管理
15秉持与高层一样的愿景
16体会团队协作的乐趣
17用自己的话说服对方
18以原理原则做思考轴
19制约才是思考的源泉
第五章 领导者的心腹如何与团队沟通
20心腹的任务就是直面冲突
21心腹应如何坚守中立性
22享受工作乐趣的人才是强者
展开全部
领导者心腹(从向上管理到向下兼容) 节选
**章 领导者的心腹应该怎么做 01 顺从不是美德 心腹补充领导的不足 我曾历任普利司通的泰国法人代表、欧洲法人代表，以及总公司的社长，其间始终求贤若渴，不断地发掘心腹。当然并不存在领导者的“心腹”这种职位，我所说的心腹是自己在心中这样定位的，当自己遇到困扰或不知如何是好时，或明里或暗里给予自己支持和帮助的人，我就称之为心腹。 为什么要找心腹呢？理由很简单，因为我不是完人。一个人不会因为做了社长一下子就变得完美无缺。尽管自身存在不足，但作为社长，为了更好地尽到自己的职责，就需要找心腹辅佐自己，弥补自身的不足。 有些人一旦升职便妄自尊大起来，错以为自己比别人都优秀，对部下傲慢专横，我认为这种人实在是丢脸。 说起来，升职这种事原本就没什么定数，大多时候靠的是偶然。偶然，你的直属领导升职了，然后你也跟着被提拔了；偶然，从工龄上来看没有比你更合适的人选，然后你就成了领导。升职就是这么回事。我自己也是这样的。虽然被任命为社长，但是冷静分析一下周围就知道，自己的能力显然并没有高出别人许多，只是偶然坐上了社长的位子罢了。如果这样还沾沾自喜、充满优越感的话，那只能是自取其辱。 而且，我接触过很多世界各地的商业精英，确信人与人之间的能力差距并没有多大。其中当然也有能力出众、让人忍不住称奇的，但那是凤毛麟角。包括我自己在内的大多数人，水平都是差不多的。 当然我在当上社长之前，在一线积累了丰富的基层经验，掌握了必要的知识，深化了对管理的理解，提升了见识。这点自负是有的，但是我很清楚自己有几斤几两。因此，作为社长，为了做出正确判断，必须在清醒地认识自身能力局限性的基础上，向包括部下在内的其他人学习，除此之外没有别的捷径。 心腹要不断思考为什么 单纯的部下并不等同于心腹。 为什么呢？《大辞泉》中“部下”一词的解释是“在组织中，隶属于某个人下面，听从领导的指示、命令而行动的人”。 作为组织中的一员，听从领导的指示、命令而行动是必需的，但是简单顺从地执行指示、命令，还是在理解指示、命令的意图和背景基础上行动，二者之间天差地别。前者只是在被动地做事，后者却在用自己的大脑思考，具有主观能动性。能成为心腹的，一定是凡事都爱用自己的大脑思考的人。 这样的人有时也会让人头疼。如果他们赞同指示、命令背后的意图和背景，那么行动是非常有效的；如果他们不赞同，那么就有可能变成反对派。但这种程度的情况也能被接受。其实正是因为这类人提出“为什么做出这样的指示、命令”“这一指示、命令存在这样的问题”，领导才得以拓展新的视野，从而深化思考。 当然，人在年轻的时候可能视野比较窄，容易钻牛角尖，有时会坚持一些不太正确的东西。但是，只要遇事多问为什么，凡事多动脑筋思考，就能慢慢拓宽视野，深化思考。只有这样的人，才能成长为心腹。 如果运气不佳，遇到一位只要求部下百分百顺从的领导，爱独立思考的人或许会吃些苦头。但是在我看来，这样的领导是不合格的，他手下的那帮人也不过是乌合之众。 有头脑的人不应该为了适应这样的组织而勉强自己停止思考，有时出于情不得已可能还需要表里不一，但这种经历也是一种锻炼。独立思考有时也会变成风险，但是对于心腹而言，顺从绝对不是美德。 独立思考有时会变成风险 说起来，我刚加入普利司通时早早地就接受过一场洗礼。 在作为新员工入职培训的一个环节中，公司安排我们去工厂参观。工厂占地特别大，从外面看显得特别气派。我看到后不由感慨：“真厉害呀！”但是越往里走，越觉得不对劲儿，相较于这么大面积的场地，机器设备实在是太少了。 我向带领我们参观的同事请教：“工厂中机器设备的占地占总面积的多少？”对方回答：“占17%。”我不禁好奇其他场地都用来做什么了，于是一边参观一边观察，发现基本到处都堆满了等待运往下一环节的橡胶半成品。 “为什么堆了这么多半成品？如果减少半成品，增加机器设备，岂不是能提高轮胎产量。看来生产线的效率并不高。”我在心里一边狐疑，一边思考从把原材料投入机器到产出轮胎成品需要花费多长时间这个问题，然后跟生产线上各环节的员工一一询问，得到的结果是：所有环节都加起来也不到1个小时。但是实际上据说这一生产过程所需的时间24小时都不止。我心里抱着“真奇怪！为什么是这样的情况呢”的疑问结束了那次工厂参观。 心腹应该坚持真我 参观结束后有一个新员工发言陈述感想的环节，我身边的其他同事说的都是些无关痛痒的场面话，什么“我**次有机会去工厂参观，明白了轮胎是怎么做出来的，特别兴奋”“看到大家在一线如此卖力地工作，我特别感动”之类的话。 但是作为主持人的工厂干部笑着对大家说：“参观结束了，希望各位新员工坦率地给我们提提意见。”于是我把自己心中的狐疑直接说了出来，因为对方想听听坦率的意见。 但是工厂干部的表情从有笑容一下子变得难看，然后特别生气。盛怒之下对我喊道：“混蛋！你一个新进来的懂什么！你什么都不了解！轮胎工厂就是这样的，是有很多原因的……” 我没想到对方会这么生气，心里不满地嘀咕：“不是你说想听坦率的意见吗？”我记得自己当时吓得出了一身汗，心想：“完了，刚进公司就发生了这种事……”如今回过头去看，觉得这就是一桩笑谈，但是让我体会到独立思考有风险这一真相，有种接受洗礼的感觉。在那之后，紧接着又发生了一件让我高兴的事。 参观结束，即将离开工厂之际，一位课长叫住我，对我说：“你作为一名新员工能注意到那些问题很了不起，实际上那些问题确实需要解决，你很善于思考。”那位课长的话我至今无法忘记。他的一席话让我认识到，只要你勤动脑、敢坚持，总会有人支持你。这也是一件让人回想起来能感到幸福的一件小事。 后来随着自己业务经验的积累，我慢慢知道了一线那种令人无可奈何的现实，从而理解了当初工厂干部发火并非毫无道理。 连我这种新人都能看出的问题，对此一线人员当然是非常清楚的，他们自己很明白生产线存在各种问题。工厂的干部为了解决这些问题每天都在努力，但是效果并不理想。一个对这种艰难一无所知的新人上来就不知深浅地口吐狂言，工厂干部大怒也是很正常的。 总而言之，我的职场生涯就这样拉开了序幕。 这件事说来惭愧，但它是我的一个起点，因为在那之后我也始终坚持独立思考，直至自己从心眼儿里完全接纳为止。如果遇到自己不能认同的事情，就会坦率地说出来。不这样做我会非常难受。虽说我只是区区一介雇员，但是不能因此就改变自己，去逢迎别人。 因为坚守自己，我会被别人骂混蛋，也会在会议室遭白眼，但是正因如此，我才能得到社长“你看起来老实巴交的，但是面对领导时却很敢说话，能直言不讳，不歪曲事实。我看中的正是这一点”这样中肯的评价和肯定，获得成为社长心腹的机会。
领导者心腹(从向上管理到向下兼容) 作者简介
[日]荒川诏四 全球轮胎制造商普利司通株式会社的前董事长、社长。 四十多岁时身为普通的一线科长，被提拔为社长直属的秘书。此后在普利司通收购美国著名企业凡士通项目中，全面辅助社长开展实务工作。 其后历任普利司通泰国社长、普利司通欧洲社长、总公司副社长、在普利司通超越米其林成为全球第一后的次年，即2006年，出任总公司社长。 率领普利司通全球14万员工攻克时艰，度过了2008年金融危机、2011年日本大地震等危机，为企业成长为世界第一打下坚实基础。 2012年3月，出任公司会长；2013年退居幕后做顾问。曾兼任麒麟控股有限公司外部董事、日本经济新闻社外部监察等。著有《优秀的人都是胆小鬼》。
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