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波士顿咨询工作法,精准预测答案 版权信息
- ISBN：9787505753921
- 条形码：9787505753921 ; 978-7-5057-5392-1
- 装帧：一般胶版纸
- 册数：暂无
- 重量：暂无
- 所属分类：>>
波士顿咨询工作法,精准预测答案 本书特色
◎搜集到的信息越多，就能做出更好的决策吗？优秀的咨询顾问即便不具备高超的心思搜集能力却总是能抢先一步看出问题所在，正是因为他们善用假说思考法来预测问题的答案。 ◎全球蕞有影响力的25位咨询顾问之一、日本BCG咨询公司前总裁——内田和成，全面公开波士顿咨询公司经典工作法则——假说思考法，教你如何在信息不充足的情况下，率先找到正确答案。本书运用大量作者经手的成功案例，详细解说如何迅速提出有效假说、如何验证假说是否正确等方法，让你快速看清问题全貌，抓住问题本质，提出蕞优解，彻底消除不必要的工作。
波士顿咨询工作法,精准预测答案 内容简介
波士顿咨询公司的高级咨询顾问是怎样思考的？是否拥有的信息越多，就越能做出好决策？优秀的咨询顾问或许没有高超的信息搜集和分析能力，但总能比别人早一步看出问题所在，迅速提出解决方案，关键就在于他们擅长运用假说思考发现和解决问题。 假说思考是指在信息还不充足的阶段，率先找出蕞可能是正确答案的思考方式。假说思考的步骤包括假说的建立、验证与进化。在本书中，作者通过分析成功案例，如“日本7-Eleven如何通过假说思考称霸零售行业”，以商务中常见的问题为例，如“提升化妆品营业额的解决方案”，介绍了如何迅速提出有效假说、如何验证假说是否正确等具体的假说思考方法。 本书作者是BCG日本前总裁，他一开始是只会埋头分析问题的新手顾问，在边学边做中成长为善用假说思考的顶级顾问。从假说思考出发，可以大大减少非必要的工作量，更快地看清事情全貌，抓住问题本质，快速推进工作，找出蕞优解。同时还能提升个人的前瞻力、决断力与执行力，成为更具竞争优势的职场工作者。
波士顿咨询工作法,精准预测答案 目录
前 言 Ⅰ
序 章 什么是假说思考
信息够多，就能确保决策正确吗 3
及早建立假说，工作才能顺利进行 3
当下“*接近答案”的解答 4
如何培养假说思考力 5
第 1 章 首先，要有假说
1.1 为何需要假说思考 9
解决问题的速度倍增 9
一看就知道答案是什么 11
结合来自现场的刺激与经验 12
1.2 前瞻力与决断力的坚强后盾 13
在前景不明的情况下，职场工作者需要哪些特质 13
欧夫特魔法源于假说思考 14
天才棋手羽生善治，下手决定于一瞬间 15
1.3 面对信息，舍弃重于搜集 18
信息过多反而延误决策 18
漫无边际地搜集信息，无法付诸行动 19
低效率的穷尽式思考 21
采取以执行为导向的方式向前迈进 22
1.4 假说思考有助于掌握全局 25
着手实验之前，先提笔写论文 25
从有限的信息中思考全貌 27
错误的假说也有效用 28
切忌死抱假说不放 30
分析能力在其次，假说思考定高下 31
为期三个月的项目，两星期内提出假说 32
掌握核心，工作就能得心应手 32
第 2 章 运用假说
2.1 以假说发现问题、解决问题 37
兼顾效率与效果的工作利器 37
发现问题的假说与解决问题的假说 38
锁定问题 40
提出针对具体对策的假说 41
锁定具体可行的对策 43
案例分析：挽救日本职业棒球的假说 44
2.2 假说、验证的反复循环 47
在反复的过程中改善业务 47
日本 7-Eleven(7-11 便利店)的假说与验证体系 48
非酒精饮料的销路，是看商品齐全度，还是陈列位置？ 48
一年实行 365 次验证 50
实验次数越多，假说就越能得到进化 50
2.3 洞察事情的整体架构 52
窥得全貌就少做白工 52
案例分析一：撰写提升化妆品营业额的项目报告 53
案例分析二：高级加工食品业的竞争策略 59
2.4 发挥影响力的全盘思考 65
有效激发行动力 65
运用假说思考组织演讲展示 66
站在听众立场，重新建立演讲展示的内容架构 67
从结论说起的演讲展示，有哪些优点与缺点 69
第 3 章 建立假说
3.1 企业管理顾问想到假说的那一瞬间 73
在讨论或访谈中酝酿假说 73
假说的建立方式没有标准答案 74
3.2 根据分析结果建立假说 76
案例分析一：解读非酒精饮料市场的消费曲线 76
案例分析二：解读日本国内的汽车市场占有率 79
3.3 根据访谈结果建立假说 81
案例分析：消费品制造厂商营收欲振乏力 81
从访谈中建立假说 82
3.4 有助于建立假说的访谈技术 85
首先要确定访谈目的 85
实地访谈犹如一座宝山 86
关键在于能否打破砂锅问到底 86
问题进化，假说也跟着进化 88
撰写访谈备忘录 89
3.5 灵光一现建立假说 91
方法一 对角思考 91
方法二 两极思考 97
方法三 零基思考 98
3.6 好的假说有何必要条件？与不好的假说有何差异？ 101
条件一 能够往下深究 101
条件二 与行动联结 103
建立好的假说为什么很重要 104
3.7 组织假说 106
明确区分大小问题 106
案例分析 ：将业绩低迷的原因结构化 106
通过验证将假说去芜存菁 110
第 4 章 验证假说
4.1 通过实验进行验证 113
日本 7-Eleven 的实验—200 日元的饭团会畅销吗 113
索尼的消费者刺激式研发策略 114
市场测试法成效佳 117
实验验证法只适用于部分情况 118
4.2 通过讨论进行验证 120
参加成员与场所没有限制 120
切记，在公司内不要怕丢脸 121
预想假说的深化与进化 122
向客户提出假说前，要经过分析 123
有效讨论的诀窍 123
4.3 通过分析进行验证 126
分析的基本原则：先求有，再求好 126
分析的目的有三个 127
先有假说再分析 128
4.4 定量分析的四种基本方法 130
方法一 比较差异分析法 130
方法二 时间序列分析法 133
方法三 散布分析法 135
方法四 因数分解法 138
第 5 章 提升假说思考能力
5.1 好的假说源于经验衍生的敏锐直觉 143
培养直觉、第六感？ 143
训练一 不断思考“所以呢？” 145
训练二 反复自问“为什么？” 146
5.2 在日常生活中反复训练 149
从每天发生的事情中预测未来 149
证明自己不相信的假说是对是错 154
5.3 在实际工作过程中进行训练 157
戴上对方的眼镜看事情 157
假设自己是主管 158
5.4 不要怕失败—提升智识韧性 160
创造性越高，失败率越高 160
在智识层面不屈不挠、越挫越勇 161
结 语 本书总结
假说的功效—加快工作速度、提高质量 165
再怎么感到奇怪，也要以结论为起点进行思考 167
从失败中学习—万一错了，就从头再来 168
把身边的同事、主管、家人、朋友当作练习对象 170
避免见树不见林 172
后 记 175
展开全部
波士顿咨询工作法,精准预测答案 节选
序?? 章 什么是假说思考 信息够多，就能确保决策正确吗 职场工作者每天都在解决不同问题，比如“如何改善收益？”“如何提高研发能力？”“如何在全球化竞争中克敌制胜？”“如何保持企业组织的活性？”等等。企业需要面对的课题不一而足。 职场工作者普遍相信，信息越多，越有助于做出好的、正确无误的决策。因此，他们需要竭尽所能地搜集信息以判断事情的本质，而为了解答随之浮现的问题，必须再次搜集信息，周而复始地进行上述工作。 从某种角度来看，这和计算机下棋有异曲同工之处：先推算对局内所有可能的变化，再从中选择*优棋步。商务实战也是同样的道理，如果人类采取和计算机一样的策略，用凡事先调查完备的方法做事，绝对不可能让工作顺利进行。 及早建立假说，工作才能顺利进行具体来说，一般常发生的情况是：在广泛搜集信息的过程中，时间迅速流逝，导致*重要的决策迫于期限，在“就这样吧”的状况下草草定案；或是在正要进行决策时，才发现需要的资料不够完整。因此，在时间或资源的限制之下，搜集到许多信息之后再找出答案的做法是行不通的。 事实上，精明干练的人通常比别人早一步找出答案。他们在信息尚不充足或是分析未完成的阶段，就有自己的一套解答。我们一般称这种暂时性的答案为“假说”。越早建立假说，越能顺利进行后续工作。说得更明白一点，工作效率高的人拥有与众不同的思考模式，那就是即使信息有限，也能比别人更迅速而准确地看出问题点并提出解决方案。 反观效率不佳的工作者的共同点，就是没头没脑地拼命搜集资料。至于何为因、何为果，也说不出所以然。总之，只要信息不充足，他们就没办法做出决策。 当下“*接近答案”的解答 本书一再出现的“假说”一词，在企业管理顾问界被大家天天挂在嘴边，而一般人未必熟悉。恐怕不少人需要唤起学生时代做实验或写毕业论文的回忆。 所谓假说，顾名思义就是“假设的说法”，在企业管理顾问界，是“未经证明但*接近答案的解答”。 虽说是解答，严格来说有时指解决方案，有时则指问题。商务不比学校，在学校，通常能够清楚界定问题进而找出解答，但是在商务中，经常需要从“确认究竟什么是问题所在”做起。这个问题设定的步骤一旦出错，就算提出的解答再怎么精辟，仍然无法解决问题。 这么说或许让人感到浑身紧绷，其实也没什么。对“假说”感觉陌生的人，其实在日常生活中也会不时用到假说。就拿雨天的例子来说，很多人有过这种经验：下雨天人们一般懒得出门，所以餐厅应该没什么人，于是一家人外出去餐厅用餐。如果到了餐厅一看，店内生意冷清，就代表自己的假说正确无误，于是下回可以把“下雨天餐厅门可罗雀”这个前提作为行动依据。反之，到了餐厅看到的也可能是完全有别于想象的人声鼎沸的景象。这种情况就证明原先的假说—“下雨天餐厅门可罗雀”是错误的，或许是因为人们都这么想，反而导致“下雨天餐厅门庭若市”，又或者是因为“天气与餐厅生意无关”。这就是假说思考。 如何培养假说思考力 运用假说的思考方法（以下简称“假说思考”）是职场工作者*重要的能力之一。培养假说思考的能力有助于迅速、准确地厘清问题本质，导出解决方案。 本书拟聚焦下列四点具体阐述。 ·培养假说思考能力有何好处？ ·如何建立假说？ ·如何验证假说，使假说得以进化？ ·为提升假说思考能力，平时应如何做？ 如今，*大的风险是什么都不做。不断地搜集信息以增加选择项，却迟迟不做出决策，这样是不行的。搜集信息并非要滴水不漏，而是要在有限的信息中，根据假说思考做出*适合的决策。 凭借有限信息下结论，乍听之下有违常识，然而，唯有这种思考方式是在商业领域中获得成功的捷径。
波士顿咨询工作法,精准预测答案 作者简介
内田和成，早稻田大学商学院教授。毕业于东京大学工学院，庆应义塾大学经营学硕士（MBA）。曾任职于日本航空公司，1985年加入BCG（波士顿咨询公司）。2000年6月至2004年12月担任BCG日本总裁，并担任高级顾问至2009年12月。他以高科技、信息通信服务和汽车行业为中心，为多家公司制定市场营销战略、公司新业务战略、中长期战略、全球化战略等，并提供支援服务。2006年被美国《咨询》杂志评为“全球蕞有影响力的25位咨询顾问之一”。 2006年—2022年3月担任早稻田大学研究生院商学研究科教授，除在商学院教授竞争策略及领导力理论课程之外，还在执行官集训及领导者培训中心执教。著有《论点思考》《重建经营革命》《跨行业竞争策略》《规则颠覆者》《顾客忠诚的时代》等。
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