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生产运作管理(第四版)

作者：马士华等

出版社：科学出版社出版时间：2022-03-01

开本： 16开 页数： 355

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版权信息
内容简介
目录
节选

生产运作管理(第四版) 版权信息

ISBN：9787030705303
条形码：9787030705303 ; 978-7-03-070530-3
装帧：一般胶版纸
册数：暂无
重量：暂无
所属分类：
管理
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生产运作管理(第四版) 内容简介

生产运作管理是企业和任何社会组织的基本职能之一。为了使读者能在较短时间内掌握生产运作管理的核心思想和管理技能，本书着重介绍了生产运作管理中具有较强的实用性和能提高管理者思维能力的内容。书中详细介绍了生产运作的分类、生产运作管理的目标和内容、运作战略及运作系统设计方面的基本原理和方法，阐述了供应链管理思想在生产运作管理中的重要地位。对运作系统运行设计决策、需求管理与总体生产计划的制订、生产能力规划等进行了系统介绍，对库存分析与控制决策、物料需求计划和制造资源计划、生产作业计划与控制、无库存生产方式、服务业的运作管理、很优生产技术/资源约束理论等内容做了细致分析。综合来看，全书既有生产运作管理的经典内容，又有反映当前发展动向的观点，试图给读者提供一个宽阔的观察生产运作管理的视野。本书配备多媒体教学课件、案例习题集和课程实验等立体化教学支持资源，既可作为高等院校管理类本科生、MBA和研究生的教材，也可作为企业管理人员学习和培训用书。

生产运作管理(第四版) 目录

目录
第1章导论 1
1.1 生产运作管理 1
1.2 生产类型 8
1.3 生产过程管理的要求 15
1.4 生产/运作管理的历史发展 18
第2章生产运作战略 23
2.1 运作战略概述 23
2.2 运作战略制定 26
2.3 生产过程设计 30
2.4 零件移动方式 37
第3章产品/服务设计和技术选择 44
3.1 引言 44
3.2 产品设计与开发过程 48
3.3 产品设计与开发的组织方法 52
第4章生产/服务设施选址与布置优化 64
4.1 选址决策 64
4.2 设备/设施布置决策 71
4.3 选址与布置决策的定量分析 76
4.4 装配线平衡 84
4.5 服务设施布置 86
第5章需求管理与生产计划 99
5.1 需求管理 99
5.2 需求预测的方法 101
5.3 生产能力的确定 107
5.4 生产计划的体系结构 111
5.5 生产计划制订的方法 112
第6章独立需求库存控制 131
6.1 库存及其作用 131
6.2 库存问题类型及控制策略 132
6.3 单周期库存问题的基本模型 138
6.4 确定型均匀需求库存问题的基本模型 141
6.5 确定型非均匀需求库存问题的基本模型 149
6.6 不确定型库存问题基本模型 151
第7章物料需求计划 160
7.1 MRP的产生与基本思想 160
7.2 MRP的基本原理 165
7.3 MRP应用中的几个关键参数 172
7.4 MRP的发展 177
7.5 配送需求计划 183
第8章制造业作业计划与控制 193
8.1 生产作业计划 193
8.2 流水车间作业排序 201
8.3 异序车间作业排序 206
8.4 生产作业控制 213
第9章服务业运作计划与管理 222
9.1 服务运作管理的特点 222
9.2 服务质量及其管理 227
9.3 人员班次计划 231
9.4 服务业的控制 236
第10章供应链管理 242
10.1 供应链管理思想的提出 242
10.2 供应链系统设计 245
10.3 供应链协调管理策略 248
10.4 供应链合作伙伴关系管理 254
10.5 供应链管理下的物流管理 259
第11章无库存生产方式 266
11.1 JIT与无库存生产方式 266
11.2 推进式和牵引式生产系统 271
11.3 看板控制系统 273
11.4 组织无库存生产的基本条件 277
11.5 价值流图 285
第12章约束理论 292
12.1 约束理论的产生与基本思想 292
12.2 约束理论的绩效评估方法 296
12.3 DBR系统 302
12.4 基于约束理论的生产企业分类 311
12.5 关键链项目管理 313
第13章项目管理 326
13.1 项目管理概述 326
13.2 项目计划 330
13.3 项目进度计划——网络计划技术 332
13.4 项目计划的优化 346
参考文献 354

展开全部

生产运作管理(第四版) 节选

第1章导论生产活动包括实物生产与服务，是人类社会赖以生存和发展的基本活动。自然界除了提供给我们阳光、空气和水之外，并不能直接提供人类生存所必需的其他物质基础。人类生存所需要的衣、食、住、行等物质资源只能通过生产活动获得。因此，生产是创造人类社会财富的唯一源泉。同时，生产又是消耗资源的一种活动。生产系统从外界获得输入的资源，经过加工转换活动，向外界输出其成果。因此，作为一种需要消耗资源的生产活动，必须要合理组织其转换过程，才能以*少的投入换取*大的产出，这就需要对生产过程进行计划与控制，必须研究如何有效地组织生产过程。本章首先重点阐述对生产运作的认识、生产运作系统的结构和相应的特点，介绍生产运作管理的内容和目标，使读者了解生产运作管理在企业中的地位和作用，加深对这一概念的理解和应用。其次从有效组织生产运作的角度出发，分别介绍制造业企业和服务业企业的生产分类和生产类型划分方面的内容，讨论不同生产类型的特点及运作管理的重点，并从有效组织生产运作的角度出发，介绍组织生产过程的几个基本要求。*后简要介绍生产运作管理的发展历史。 1.1 生产运作管理 1.1.1 生产运作的含义 1. 生产运作的概念从一般意义上讲，生产运作是指将一系列的输入按照特定的要求转化为一定输出的过程。人们习惯称提供有形产品的活动为制造型生产，如农业、工业、采矿业等产业的生产活动，而将以提供服务为主的活动称为服务型生产，如银行、金融、公共事业、医疗卫生、商业、教育、运输、通信及其他各种以服务为主的活动。过去，西方国家的学者把有形产品的生产管理称作“production management”，而将提供服务的生产管理称作“operations management”，后来将两者合起来用“production and operations management”表示它的统一性。而近年来更为明显的趋势是把提供有形产品的生产和提供服务的生产统称为运作管理，即“operations management”，把有形产品和服务都看作为社会创造财富的过程。国内在术语上也经历了“工业企业生产组织学”“工业企业生产管理”“生产与运营管理”“运营管理”等几个阶段，现在也逐渐用“生产运作”的方式将制造型企业和服务型企业的生产管理统一起来。本书采用“生产运作”这一术语，用以表示包括有形产品的生产和为消费者提供服务的活动。表1-1给出了不同行业、不同社会组织输入、转化、输出的典型内容。其中，输出是企业或其他类型的组织对社会做出的贡献，也是它们赖以生存的基础。一个企业的输出要想在同行业中具有竞争力，就必须使其输出在价格、质量及服务上具有不同于竞争对手的优势，表现出与竞争者的产品或服务的差异。这种输出的差异性是在转化过程中形成的，因此，转化过程的有效性是影响企业竞争力的关键因素之一。输入则由输出决定，产出什么样的产品决定了需要什么样的原材料和其他输入要素。表1-1 输入—转化—输出典型系统 2. 生产运作职能企业的运行有三大基本职能，即生产运作（operations）、理财（financing）和营销（marketing）。其中，生产运作是*基本的职能。生产运作活动能够创造社会所需要的产品和服务，因此，把生产运作活动组织好，对提高企业的经济效益至关重要。理财就是为企业筹措资金并合理地运用资金，只要流入的资金多于流出的资金，企业的财富就不断增加。营销就是要发现与发掘顾客的需求，有时也会引导需求，让顾客了解企业的产品和服务，并将这些产品和服务及时准确地送到顾客手中。当然，企业的实际运作并不只这三项基本职能。人力资源管理、采购与供应管理、设备管理、质量管理等都是实际管理中不可缺少的职能。本书主要讨论其中的生产运作职能的管理问题。 3. 生产运作系统完成输入到输出的转化过程需要一个物质基础，这就是生产运作系统，或简称为生产系统。生产系统是由人和机器构成的、能将一定输入转化为特定输出的有机整体。使转化过程具有增值性是生产系统的基本功能。图1-1是一个简化了的生产系统模型。图1-1 生产系统示意图增值（value-added）是描述输入系统的成本与系统输出所形成的价值之间的差额。对于不同的组织增值的含义也不相同。对于非营利组织（如消防队、公安局等），输出的价值是用它们对社会所做的贡献来体现的；而对于营利组织（如工、商企业），其输出的价值则是用价格或用户愿意购买其产品或服务的程度来衡量的。不管是什么性质的组织或团体，增值越多，说明其生产系统运行的有效性越高。生产系统的具体构造因输出的“质”不同而有所不同，钢铁厂的生产系统不同于汽车制造厂的生产系统，麦当劳的生产系统不同于服装厂的生产系统。不仅如此，生产系统的构造还取决于输出的“量”，同是汽车制造厂，大批量生产和小批量生产所采用的设备及设备的布置形式是不同的。 1.1.2 生产运作管理的内容如同企业内其他管理活动一样，生产运作管理也有自己的内容、职能和目标。简单地说，生产运作管理是指对企业生产/服务活动进行计划、组织和控制的总称。它包括生产系统设计与运行管理两个方面。 1. 生产系统设计生产系统设计主要是对用于生产的各类设备设施的选址（包括工厂、配送中心、门店等的选址）、能力规划、部门布置、产品和服务计划、设备布置等的决策过程。生产系统设计一般是在新建或改建、扩建生产单位或营业场所时进行的。当需要扩大生产或营业规模，或因产品变化而要重新调整设备布局时，都会遇到生产系统的设计问题。生产系统是有效实现由输入到输出转化的依托和物质基础，因此，生产系统的转化效率对实现企业目标有直接影响。生产系统设计合理，将为企业获得持续的高效产出提供保证，生产系统设计失误将会使企业铸成大错。例如，在计划经济时期，选择厂址时往往把非经济因素和非经营因素放在首位，很多企业被建在了交通不便的地方，导致生产所需的原材料运不进来、产品运不出去，企业不得不以昂贵的物流成本为代价维持运转，使一些本来很有生命力的企业逐渐萎缩。生产/服务设备与设施的布置直接影响产品成本和生产周期。设施布置不合理，一方面导致厂内物料搬运成本高，另一方面也导致生产周期长，结果是削弱了企业的竞争能力。生产过程是物料流、信息流和资金流三种基本的“流”运动的综合。生产系统设计必须抓住生产过程的物料流、信息流和资金流这三条主线，核心则是物料流过程的设计。（1）物料流。产品制造过程中的物料流是指原材料、外购件、半成品、零件、部件及毛坯，从采购、加工、检验、装配、实验、存储、搬运直到产品出厂运输全过程中的物料移动过程与性质。该过程是物料经过一系列工序的加工（或各种形式的处理）变为成品，然后销售出去的过程，既是物质形态（物理）及性质（化学）的变化过程，也是价值形成的过程。（2）信息流。信息流反映物流的动态，追踪和控制物流的运动。零件图纸、计划报表、工票、各种台账、单据和统计报表等信息反映着物料流动的过程。信息流中的信息分两种：一种是起指挥、调节作用的前馈信息，超前于物料流，如各种各样的生产计划；另一种是反映物料流状态的反馈信息，滞后于物料流，如各种各样的统计报表。缩短信息流与物料流之间的时间差，是生产系统中管理信息系统设计的重要目标。（3）资金流。资金流反映物料流的增值状态，要尽可能降低成本、提高运作效率，通过生产系统的合理组织实现资产的增加。因此，生产系统设计在企业的生产运作管理中占有十分重要的地位。实现生产目标所需的人力、设备、工装、工具、材料、外购件是资源需求，资源需求包括了物料需求和能力需求。围绕着生产经营目标的物料需求、能力需求进行物料流、信息流、资金流的综合管理，构成了生产运作管理的主体。 2. 生产系统运行管理生产系统运行管理主要是对长期、中期、短期生产活动的计划、组织和控制。具体内容主要包括市场预测、需求管理、编制生产计划和能力计划、库存控制、成本控制、人员调配、作业调度、质量保证等方面。在很大程度上，生产运作管理人员的主要任务是生产系统运行中的日常管理工作。生产系统设计直接决定着生产系统的运行效率。一个先天不足的生产系统无论后天管理得多么出色，也很难达到理想中的*优状态。表1-2给出了生产系统设计和运行管理的主要内容。表1-2 生产系统设计和运行管理内容生产管理中的组织，可分为生产的前期组织与生产过程的组织，后者也可理解为后期组织。生产的前期组织泛指企业投产前的生产组织，内容包括主要产品选择、确定物流过程、设置企业生产单位，并建立相应的生产管理机构和组织，进行工厂布局与车间内部设备的布置。生产的后期组织是相对前期组织而言的，实际上是企业正常生产后的生产过程的组织，包括生产作业过程的设计，如产品各个零件的加工顺序与零件的移动方式设计等，并对生产过程中的物资消耗制定定额，进行物料投入、产出与在制品的管理。生产过程中，对作业进度的控制是生产管理中生产控制的基础，它反映作业过程中零件、部件、产品的投入、在制与产出的状况和能否保证如期交货。生产运作管理的职能是从生产系统设计和运行管理两个方面入手，从人员（people）、工厂（plants）、物料（parts）、生产流程（processes）、生产计划与控制（planning and control）、规章制度（practice）六个方面对生产要素进行优化配置，使生产系统的增值*大化。图1-2是生产系统和相应的生产运作管理要素构成示意图。图1-2 生产系统与生产运作管理要素构成示意图 1.1.3 生产计划与控制系统图1-2反映的是生产运作管理要素构成情况，在实际企业管理中，生产运作管理要素是通过一个完整的系统有机结合起来的，通常人们称之为生产计划与控制系统。图1-3是企业生产计划与控制系统的一个框架图，可以简单地反映企业生产计划与控制系统的活动。企业生产计划与控制系统的*上层建立整个企业生产物流计划与控制的总体方向。需求管理（demand management，DM）活动包括预测顾客/产品需求、订单输入、订单承诺等活动，本质上就是协调市场需求与企业生产能力之间的关系。销售和运作计划（sales and operations planning，S&OP）主要为高层决策者在企业内部各职能部门的不同计划之间协调提供支持，是在生产资源约束的基础上进行战略计划、市场营销计划、资源计划、图1-3 企业生产计划与控制系统财务计划之间的协作和平衡，它的结果就是一个与企业战略匹配的生产经营计划。主生产计划（master production scheduling，MPS）是销售和运作计划的分解，它要明确指出具体的产品应该在什么时候出产。资源计划（resources planning，RP）主要是确定现在和将来生产所必需的资源（劳动力和设备工时），主要回答什么时候需要、需要多少的问题，保证生产能力与生产计划之间的平衡。生产计划与控制系统的中间层主要是确定详细的物料和能力计划。主生产计划的输出直接进入详细物料计划（detailed materials planning），产品少的企业可以通过确定生产率来计算对物料和能力的需求，而产品品种多样化的企业包含更多的零部件、原材料的需求，必须通过更加复杂的逻辑来进行计算，如物料需求计划（material requirement planning，MRP）。通过MRP逻辑的计算，可以确定分时间段的零部件和原材料的需要量。计算出来的结果可以输入详细能力计划（detailed capacity planning）系统，从而计算出更详细的产品、零部件生产

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