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中国房企新战略 版权信息
- ISBN：9787521738469
- 条形码：9787521738469 ; 978-7-5217-3846-9
- 装帧：一般胶版纸
- 册数：暂无
- 重量：暂无
- 所属分类：>
中国房企新战略 本书特色
适读人群 ：地产行业从业者，从事行业及城市研究、企业研究的第三方咨询机构，相关高校、研究机构的专家和学者。聚焦地产行业新周期，构建“6+2”应对模型，助力房企“赢战”未来。 （1）构建房企“6+2”应对模型。6，即六大举措，包括高质量增长、合理布局、管理练内功、做强产品及服务、合作开发以及产业破局。2，即两大支撑，包括组织创新及风险管控和数字化转型升级，数字化转型升级是底层支撑。 （2）传递标杆房企成功经验。基于定期高频与地产百强以及广大房企董事长、总裁的深度交流，深度洞察和呈现标杆房企的独特打法和特色亮点，为众多房企赋能提效。 （3）提供20个多维度实战案例。囊括近20个典型案例解读，为房企深度理解各个维度的应对策略提供鲜活的行业实践案例。 （4）聚焦地产行业前沿思考。紧扣宏观形势、政策热点，精准把握地产行业发展遇到的关键问题、核心痛点和面临的挑战，与房企快速同步行业前沿思考。
中国房企新战略 内容简介
构建“6+2”模型，为新周期下房企赋能提效。 在地产调控常态化的背景下，中国地产行业步入全新的发展阶段，地产行业的总量、利润水平、发展模式都面临拐点，过往的种种发展红利消失殆尽，房企需要全新的打法，才能避免在行业大洗牌中被淘汰。 经过与300多家房企董事长、总裁的深度交流，结合与相关专家的共同研讨，明源地产研究院全新解读了宏观经济形势及地产行业发展趋势，帮助房企认清当下外部环境变化的本质，洞察行业发展前景。同时，提出了房企“6+2”应对模型，为新周期下房企的发展战略和发力重心、数字化转型路径提供多方面思路借鉴，并结合标杆房企案例解读，针对房企在发展策略上的难点、痛点提供解决方案，助力房企真正实现战略破局。
中国房企新战略 目录
序
**章 经济演变：中国经济从封闭到开放，开启腾飞之路
**节 改革开放大潮开启，中国经济真正起步
一、通过渐进式改革，从计划经济过渡至市场经济
二、房地产市场野蛮生长，发展在前、规范在后
第二节 分税制改革、房改，推动经济发展步入快车道
一、土地财政大幕拉开，深刻影响中国经济发展模式
二、恰逢西方制造业大规模外包，民营经济蓬勃生长
三、住房市场化改革推进，地产开发逐步规范化
第三节 加速融入全球化，迎来经济高速增长
一、制造业快速崛起，中国一跃成为“世界工厂”
二、入世推动贸易体制改革，中国贸易总额位列世界**
三、入世加速金融体系改革，助推中国经济发展
四、房地产被确立为经济支柱，成为中国经济发展核心动力
第四节 受全球金融危机冲击，中国步入经济新常态
一、全球金融危机下，短期刺激政策促使经济反弹
二、中国经济增速换挡，进入结构调整阵痛期
第五节 内外部环境剧变，经济开启高质量调整
一、中国经济从“速度至上”转向“质量为先”
二、逆全球化现象显现，加速中国经济结构转型
三、经济增长动能转换，地产调控成主旋律
第六节 面向未来，中国经济增长的动力何在
一、文化基因：儒家伦理价值观赋予经济发展底层动力
三、经济增长：唯有彻底完成工业化，经济增速才会放缓
四、全球枢纽：中国占据世界经济枢纽地位
五、科技发展：技术可能性转化为现实经济增长率
本章小结
第二章 地产演变：地产制度、政策、房价及需求演化
**节 制度构建：各类房地产制度从无到有并逐步规范
一、住房金融制度：逐步建立多层次住房金融体系
二、土地制度：招拍挂成为土地供应主流模式
三、税收制度：重增量、轻存量，重交易、轻保有
第二节 政策演变：从全方位支持到螺旋式调控，再到常态化调控
一、政策从“扶持”逐步转向“调控”，地产行业震荡上行
二、本质：地产拉动经济的历史使命已告一段落
第三节 房价演变：从高速上涨到“控房价”，引导资金流入产业
一、伴随政策演变，中国房价经历了五大阶段
二、政府严格限价背后有其根本逻辑
第四节 需求演变：从爆发到放缓，未来需求仍有空间
一、经济发展叠加政策影响，地产需求从井喷到平稳
二、未来地产需求仍在，但空间逐步缩小
本章小结
第三章 房企打法演变：历经五个典型阶段
**节 地产萌芽起步期，房企发展主要依靠土地红利
一、土地财政推动及城镇化加速，土地红利全面释放
二、依托土地红利崛起的典型代表：A企
第二节 地产蓬勃发展期，房企发展主要依靠产品红利
一、略微增加成本投入，以高产品溢价攫取高额利润
二、依托产品红利崛起的典型代表：B企
第三节 地产螺旋调控期，房企发展主要依靠资本红利
一、资本对地产行业的入股愈加频繁
二、通过杠杆效应，放大自有资金回报率
三、依托资本红利发展的典型代表：E企
第四节 地产持续调控期，房企发展主要依靠周转和管理红利
一、价格天花板之下，高周转大行其道
二、调控持续升级，倒逼房企向内部管理要效益
三、依托管理红利发展的典型代表：N企
第五节 地产发展新周期，房企需把握存量和数字化红利
一、产业破局：注入产业基因，实现多元发展
二、存量运营：把握时代机遇，尝试战略转身
三、依托产业红利发展的典型代表：G企
本章小结
第四章 房企现阶段策略：“6+2”战略破局之道
**节 高质量增长：利润增长成为企业追逐的核心
一、追求以利润为核心的高质量增长
二、把握结构性机会，获取低成本的土地和资金
第二节 合理布局：坚持组合投资，聚焦区域深耕
一、城市选择：升级研判逻辑，强化组合投资
二、布局模式：强化区域深耕，实现降本增效
三、区域深耕的典型代表：H企
第三节 管理练内功：精细化练内功是保利润的关键
一、锻造成本力，为利润增长赢得空间
二、强化运营力，全面提升运营效率
三、重塑营销力，以全新打法提升效能
四、以数字经营分析系统开展支撑业务
五、深耕练内功：向本土*优秀的房企学习
一、产品力：强调多维平衡，做强产品标准化
二、服务力：构建全景、全龄服务体系，突破资本壁垒
三、从客户需求出发，以客户导向去做产品
第五节 合作开发：优势资源互补共享，实现合作共赢
一、合作开发难点：难以形成合力，1+1往往小于2
二、合作开发要点：心态开放、厘清诉求、信息共享
三、重点加强与国企、本土深耕型房企的合作
第六节 产业破局：多元化布局，打造企业第二增长曲线
一、纯靠住宅地产一条腿走路，空间越来越小
二、几类典型的具备差异化竞争力的房企
三、尽快孕育第二赛道，增强地产主业核心竞争力
四、培养差异化竞争力的关键：融资、运营、退出、切入
第七节 重要支撑：强化风险管控，组织变革创新
一、风险管控：完善风控体系，向标杆国企学习
二、组织创新：通过组织变革调整，保障组织高效运作
本章小结
展开全部
中国房企新战略 节选
第四章第三节 管理练内功：精细化练内功是保利润的关键在地产行业起步初期，国内经济的腾飞叠加多重政策的驱动，使得土地红利全面释放。在这一阶段，土地价格低廉且供应充足，房企仅通过捂盘晒地就能获得规模的快速增长，即使出现投资失误，房价上涨也能把原本的项目损失覆盖。也正因为如此，这一阶段房企的内部管理普遍比较粗放，甚至是手工作坊式的管理模式。随着中国经济结构的不断调整与优化，地产行业定位由原来的“助推器”转为“稳定器”，“晒地就能赚钱”的时代一去不复返。一些房企逐渐意识到管理的重要性，开始实行规范管理，不乏有些房企借此实现进一步发展，成长为行业标杆。整体而言，这一阶段的房企为应对调控，普遍采用高周转模式，快速去化、回款成为房企运作的核心，这使得房企的内部管理更偏重于营销端，且整体精细程度不足。时至今日，地价居高不下、政策持续收紧已成常态，房企的亏损项目数量大幅上升，利润空间被严重压缩。随着调控的持续深入，房企旧有的增长模式显然难以为继，此时，精细化练内功就成为房企保利润、稳增长的必修课。本节我们将从成本力、运营力、营销力、经营分析和基于深耕练内功五大维度，阐述房企管理练内功的具体策略，助力房企以全新视角提升经营管理能力，从而在激烈的市场竞争中长久立足。一、锻造成本力，为利润增长赢得空间地产行业*核心的竞争环节之一，就是成本端的竞争。在拿地时收入已基本被锁定，要想实现利润的兑现与增长，可挖掘与调整的空间便在成本端，成本的下降往往意味着企业利润的增加。如此一来，强化成本力就成为企业破局的重要举措。那么，房企应如何强化成本力，才能*大程度地实现降本目标呢？1.成本管控：把握成本管控核心要点，依照正确顺序发力强化成本力的**个着力点，就是成本管控。我们从成本管控的核心要点以及成本管控的正确发力顺序两个维度进行解读。（1）成本管控的核心要点：限额适配、战略集采、前置策划、对标学习、系统落地受限价政策影响，成本管控已经成为房企经营管控的核心，谁的成本管控更到位，谁就能向下求得更大的利润空间。具体来说，房企成本管控有五个核心要点。**，限额适配。限额适配的本质是“好钢用在刀刃上”，在降成本和出效果之间取得*佳平衡。在行业普遍追求产品和服务品质提升的背景下，简单粗暴地降配置不是出路，房企应在确保总额不超标的基础上，在可支配的限额范围内做到成本适配。客户自然希望产品的方方面面令人满意，但这并不现实。企业需要深入研究本地市场的客户特征，并基于客群分析，挖掘客户的需求敏感点，进行差异化的成本投入。成本结构可以分为结构性成本、敏感性成本、功能性成本，严控结构性成本、多投入敏感性成本、合理投入功能性成本。具体来说，严控结构性成本就是在客户看不见的地方、不愿意买单的地方，比如桩基、柱、梁、板、墙等，严控成本，设定成本红线；多投入敏感性成本就是在客户看得见的地方、愿意买单的地方，比如园林景观工程、门窗工程、外立面装修、大堂精装修、智能化工程等，保障投入底线，投足而不克扣；合理投入功能性成本就是对于实现项目用途必不可少的功能或基本功能之外的附加功能，保证合理投入即可。如此，房企才能在*大程度地压缩成本的同时，保障项目的质量和效果（见图4–9）。第二，战略集采。战略集采具有大宗性、普适性、计划性以及规模性等突出优势，房企可与优质供应商达成长期战略合作伙伴关系，强化战略集采，并有选择性地扩大战略集采的品类，实现以量换价，降低采购成本，规范采购管理，提升采购效率，防范质量风险。第三，前置策划。“成本管理必须设计先行”的观念早已在成本管理人员的意识里根深蒂固，那么没有设计图纸是否也能开始成本管理？答案当然是肯定的。前置策划是实现成本事前控制的一种重要的管理方式，成本管理人员站在企业经营战略的高度，根据项目的定位及成本总控目标整体分析，规划项目在设计、施工等各个环节的成本配置，并基于前置策划的工作成果，进行持续的成本优化；同时，沉淀前端的策划方案模板，做到只要项目启动，后面的管理动作就自动履行。前置策划让房企的成本管控更有效率。第四，对标学习。房企要和优秀企业对标，找出自身差距，明确提升空间，通过学习优秀企业做法，持续优化、完善自身管理，从而使成本管控更完善、更到位。第五，系统落地。通过传统的人工方式进行成本管控，不仅效率低下，还有许多力不能及的盲区，导致管控不到位、不充分。这时候，房企就要搭建信息化的内控系统，把管控逻辑写进系统，借助数字化手段提升管控质量。（2）成本管控的正确发力顺序：区域深耕、理性投资、降低税负、生态合作、优化结构、业务管控当前的成本管控不仅包括建安成本、营销成本等传统的成本项目，还要将布局等对成本有重要影响的前端环节也纳入考虑范围。也就是说，我们要真正从企业节约成本、创利保利的角度，全面审视各个环节对成本的影响程度，并且要站在老板的视角，强调正确的发力顺序，只有如此，才能够在提升成本管控能力时做到有的放矢、事半功倍。成本管控的正确发力顺序如下。**步是区域深耕，提升资源利用水平和人均效能。企业将原本外拓式的布局模式转为深耕模式，增加同一管理团队和设施所服务的项目数量，可以提升资源复用的频率，提高管理团队的人效和费效，从而大幅降低分摊到单一项目的管理费用、财务费用和营销费用。第二步是理性投资，提高投资精准程度，确保每个项目的利润空间。投资决策环节能够对项目的总体成本产生决定性影响，因此，在前端投资拿地阶段，投拓人员要做到不轻易加预期，尽可能通过合作及勾地模式降低拿地成本，保证项目利润空间，并进一步做好利润和现金流的平衡，这是保障项目总体成本可控的前提。第三步是降低税负，全面审视企业完整价值链。近年来，房企税收占利润的比重连年上升，在利润越发微薄的当下，税负已经对企业利润造成了很大程度的侵蚀，亟须采取应对措施。通过重组项目开发生态链、打造供应商合作模式等途径，房企可以更好地进行税务筹划，有效降低企业综合税负。第四步是生态合作，实现供应生态从“管理”到“合作”的转变。仅仅关注企业内部的成本并不足以全面提升成本管控能力，房企还需要从供应链生态上下游着手，全面审视和改革原有的层层发包的生态合作模式，将各个环节有机串联起来，实现合作共享，*终达到整个供应生态链的良性循环，真正实现全链条成本可控。第五步是优化结构，提升投资回报率。市场对产品需求的变化，供应商体系和施工工艺的变迁，决定了地产开发的成本结构不能一成不变。企业需采取差异化成本投入策略，及时提升和优化成本结构，用*少的投入做出*大的价值，从源头提升成本管控能力。第六步是业务管控，管好每一处“跑冒滴漏”。千里之堤，溃于蚁穴。尽管每个业务环节的成本费用单独来看都无足轻重，但汇总起来，对于企业整体利润仍有十分显著的影响。因此，房企需加强各个业务环节的成本、费用的管控，真正做到好钢用在刀刃上。综上，要实现成本管控能力的全方位提升，房企要做的是跳出传统的成本管控思路，真正从提升企业利润的角度出发，按照正确的顺序发力，把对成本造成显著影响的每一个环节管控到位。2.费用管控：树立全新思路，提高三费管控效率强化成本力的第二个维度是对费用的管控，也就是财务费用、管理费用和营销费用管控。三费的高低直接关联房企的净利润水平，但这并不意味着房企的费用率越低越好，关键在于资金的使用效率如何，能否*终达成预期效果。对此，我们需要树立新的管控思路和模式。（1）财务费用管控：确保节点进度完成，尽可能多地创造融资机会财务费用管控的关键不仅在于融资成本的高低，如果为了节约一两个点的融资成本，而错过了宝贵的融资窗口期，得不偿失。大体上说，财务费用管控有两个关键点。**，确保节点进度完成。企业计划在某个节点进行投资，融资到账后，若由于节点延误导致钱没有投出去，就会落入有钱拿不到地的窘境。第二，打通各类融资渠道，尽可能多地创造融资机会。随着近年来金融信贷政策的不断收紧，房企能融到钱已属不易，因而在费用管控层面，我们应更多着眼于降低管理费用和营销费用。（2）管理费用管控：通过总包合同费用模式，与供应商建立长期合作关系管理费用科目多、管控难度大，其管控的关键是基于大数据，进行多年、多个区域、多个部门每笔费用的横向、纵向对比，找到一个参照系，在各个维度出具对标分析报表，从中找到问题和漏洞。只有如此，房企才能真正将管理费用管控到位。眼下，管理费用管控*核心、*值得推广的手段，便是通过总包合同费用模式，与供应商建立长期合作关系。F企正是通过这样的大总包合伙人模式，构建出互信互利、长期合作的“F系”大家庭，从而有效降低了管理费用。就内容而言，F企的大总包合作单位主要承担的内容包括基桩、土方、土建、机电等施工环节；而F企项目的设计、园林、精装修一般不归属总包，通常由长期稳定的专业合作单位负责；此外，对于玻璃等建材的采购，F企也有长期、大型的采购合作商。就合作模式而言，F企坚持工程款按月现金支付，不用商票、保理、工抵等方式付款，在供应商圈子内形成了非常好的口碑。目前有8家总包单位与F企建立了长期战略合作关系，其中合作*久的已长达28年。总包单位不仅是F企的合作伙伴，也是与F企深度绑定的利益共同体，双方以小股东入股的方式进一步深化互信互利的长期合作关系。此外，F企长期在杭州建立了良好的企业信誉和经营成果，总包单位愿意让利给F企，以低于市场报价的价格为F企提供服务。F企大总包合伙人模式为房企管理费用管控提供了示范，值得广大房企学习和借鉴。（3）营销费用管控：减少低效或无效的营销渠道，提升营销的效率和效果房企的营销水平直接影响到企业的销售规模和利润率，在微利时代，营销费效提升已成为房企谋求长远发展过程中绕不开的话题。总的来说，营销费用管控包含三项重点内容：样板房、佣金和渠道费用。其中，样板房属于工程费用，佣金跟销售绑定，两者的管控空间有限，渠道费用就成为营销费用管控真正的落脚点。营销费用管控的核心绝非简单粗暴地降低营销费用，而是通过减少低效或无效的营销渠道，提升营销的效率和效果。渠道费用管控可以通过数字直观呈现费效情况，比如“2450153”，即房企在某个渠道投入24万元、带来50个电话、促成15个到访、*终3个成交。通过这种费效对比数据，房企可以清晰地了解渠道带来了多少流量，哪个渠道费效高、哪个渠道费效低，从而关闭费效低的渠道，调整渠道资源的倾斜度。为此，房企需要全面升级解决方案。
中国房企新战略 作者简介
明源地产研究院 成立于2009年，持续挖掘泛地产各领域创新典型案例，推动中国房地产行业管理创新。目前研究院已聚集了一大批深谙房地产业务与管理的专家，形成了覆盖房地产增量市场研究、存量市场研究、供应链研究三大领域，聚焦房地产战略转型与创新、投资拿地、产品设计、工程、营销、成本、运营、存量资产管理等业务领域的研究体系。持续推出“中国房地产业管理研究成果”。2013年，首度与中信出版社合作出版《成本制胜：微利时代再造房企核心竞争力》，后续又推出众多受行业欢迎的著作；2013年，开通“明源地产研究院”微信公众号，目前订阅用户数量已突破110万，成为地产行业知名的学习平台，未来还将努力向更高目标迈进。
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