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蓝海战略【扩展版】(精装)

作者：【韩】W.钱·金【美】勒妮·莫博涅著

出版社：商务印书馆出版时间：2016-10-01

开本： 16开 页数： 319

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版权信息
本书特色
内容简介
目录
节选
作者简介

蓝海战略【扩展版】(精装) 版权信息

ISBN：9787100126052
条形码：9787100126052 ; 978-7-100-12605-2
装帧：70g纯质纸
册数：暂无
重量：暂无
所属分类：
管理
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蓝海战略【扩展版】(精装) 本书特色

适读人群：战略研究员，职业经理全新序言，传递原创理念新增章节，升级理论架构全新案例，展示蓝海实践本书为横跨五大洲的畅销书，全球销量超过350万册，翻译成43种语言，是《华尔街日报》、《商业周刊》和《快公司》的畅销书

蓝海战略【扩展版】(精装) 内容简介

《蓝海战略》这本优选畅销书所提出的理念，已经为优选各行各业、各种组织所推崇。它向人们所熟知的一切取得战略成功的定律提出了挑战。如今，《蓝海战略》扩展版增添了新的内容，其中包括作者的近期新理念和实践总结。作者强调，已知市场空间中的残酷竞争只能制造血腥的“红海”，令企业深陷其中，并与对手争抢日益缩减的利润额。作者基于对跨度达100多年，涉及30多个产业的150项战略行动的研究，提出要取得持久性的成功，企业不能靠与对手竞争，而是要开创“蓝海”：即蕴含庞大需求、能带动企业增长的新市场空间。《蓝海战略》为企业摆脱竞争提供了一套系统性的方法，列举和阐释了相关原则和工具，以供任何组织开创和占领蓝海。

蓝海战略【扩展版】(精装) 目录

前言救命啊！我这片海变红了！

首版前言

致谢

**部分蓝海战略

**章开创蓝海

第二章分析工具和框架

第二部分制定蓝海战略

第三章重建市场边界

第四章注重全局而非数字

第五章超越现有需求

第六章遵循合理的战略顺序

第三部分执行蓝海战略

第七章克服关键组织障碍

第八章将战略执行建成战略的一部分

第九章协调价值、利润和人员主张

第十章更新蓝海

第十一章避免红海陷阱

附录一开创蓝海的历史模式概览

附录二价值创新：重建主义的战略观点

附录三价值创新的市场动态

注释

参考书目

作者简介

展开全部

蓝海战略【扩展版】(精装) 节选

　　这些准非顾客，在找到更好的选择前，只是*低限度地使用现有市场的产品和服务。一旦找到更好的选择，他们就会急切地弃船而去。在这个意义上，他们是市场中的骑墙派。当这种类型的非顾客增加时，市场增长就处于停滞状态，增长也就成了问题。　　以Pret A Manger（法文，意为即可食用，以下称Pret）为例。这家英国的快餐连锁店于1986年开业，它通过发掘**层次的非顾客而拓宽了蓝海。在Pret以前，欧洲城市中心地段的上班族常常去饭馆吃午饭，入座就餐的餐馆提供良好的餐饮和就餐环境。然而，**层次的非顾客数量很多，且在增加。对健康型饮食的日益关注使人们对到餐馆就餐产生了疑虑；而上班族也不总是有时间坐下来吃饭；就某些餐馆的价格而言，每天中午去那里吃饭也太贵了。因此，越来越多的上班族倾向于随便吃点什么，他们要么从家里带一个午餐，要么干脆不吃午饭。　　这些**层次的非顾客正在寻找新的法子。尽管他们之间有种种区别，却拥有三个主要共同点：他们想更快地进午餐，他们希望饭菜新鲜、有益健康，他们也希望价格合理。　　从观察**层次的非顾客拥有的共同点得到的启示，给Pret以灵感，使它能开启和统合未经发掘的需求。Pret的办法很简单.它用*好的配料，每天做出新鲜的三明治，质量像餐馆中提供的一样；而提供食物的速度，却比餐馆快，甚至比快餐店还要快；餐饮环境整洁，价格也合理。　　来看看Pret的环境究竟如何吧。走进一家Pret快餐店，就像走进一家明亮的装饰艺术工作室。靠墙摆放着干净的冷藏货架，里面的三明治、夹心法棍、夹心卷饼多达30多种，且都是在店内用当天早晨送来的新鲜配料做成的。人们也可以选择其他当日制成的新鲜食品，比如沙拉、酸奶、冰淇淋、调好的鲜果汁和寿司。每家快餐店都有自己的厨房，而非时鲜的食品则来自高品质的生产商，即使是在纽约的店内，Pret的法棍面包也来自巴黎，牛角面包来自比利时。任何食物都不过夜，每天剩下的食物都送给无家可归者。　　除了提供新鲜、健康型三明治及其他新鲜食品，Pret还把快餐店的排队一点餐一付款一等候一接餐一就坐这样的购买程序改成浏览一取餐一付款一离开，加快了购餐的速度。顾客从排队到走出快餐店平均只用90秒时间，这是因为Pret只大量制作成品三明治及其他食物，而不是随订随做，也不为顾客提供就餐服务，顾客就好像在超市购物一样。　　在那些入座就餐的饭馆面对停滞的需求的同时，Pret却使大多数准非顾客转变为蓬勃发展的核心顾客，他们在Pret就餐比以往在饭馆就餐更加频繁。此外,与卡罗韦的例子相同的地方是，本来满足于在餐馆吃午餐的人也涌向Pret。尽管在餐馆吃午餐对他们来说可以接受，但他们对**层次的非顾客所共有的三个关键需要也是心有戚戚焉。然而与准非顾客不同，他们从未想过去质疑自己的午餐习惯。从这里可以得出一条经验：非顾客与那些相对满足的现有顾客相比，更能启发我们去开启和扩展蓝海。　　近30年后的今天，Pret继续保持强劲增长，驰骋在它所开创的蓝海中。它为英国的三明治业带来了革命。这已是公认的事实。目前，Pret拥有335家门店，年营业额约为4.5亿英镑（7.6亿美元），店面遍及英国、美国、中国香港和法国等国家和地区。　　**层次的非顾客希望换船驶离你的产业，原因是什么？你要关注的是他们反馈中的共同点，要把关注点放在这些共同点上，而不是他们之间的差别上，这样，你就能灵光闪现，明白该如何合并细分市场，将潜在未经开掘的需求释放出来。　　……