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当校长遇见德鲁克:冰山下的领导力
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当校长遇见德鲁克:冰山下的领导力

作者：（美）杜绍基（中）彭信之
出版社：中国人民大学出版社出版时间：2021-06-01
开本： 其他 页数： 220
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当校长遇见德鲁克:冰山下的领导力 版权信息

  • ISBN：9787300294193
  • 条形码：9787300294193 ; 978-7-300-29419-3
  • 装帧：一般胶版纸
  • 册数：暂无
  • 重量：暂无
  • 所属分类：
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当校长遇见德鲁克:冰山下的领导力 本书特色

· 中国教育创新研究院校长领导力金牌课程成果。 · 提供众多管理工具。

当校长遇见德鲁克:冰山下的领导力 内容简介

本书是专门写给校长及各级教育管理者朋友的。

两位作者长期研究“现代管理学之父”彼得·德鲁克，杜绍基曾师从德鲁克，深得其管理思想精髓；彭信之被评选为北京彼得·德鲁克管理学院20年很好合作讲师。两位专家将德鲁克的管理思想精要，与校长等教育管理工作者的实际相结合，为中国教育创新研究院研发了“冰山下的领导力”系列校长领导力课程。该课程经过数千名校长的实践印证、反馈，已成为独树一帜的学校管理理论。

作为这一课程的提炼与升华，本书系统阐述了校长领导力与学校管理精要，可谓教育管理者的实用管理百科。

本书适合各级教育管理者、中小学校长、学校中层和教师阅读。

当校长遇见德鲁克:冰山下的领导力 目录

推荐序 一　学会管理，教育工作者的必修课 / 刘 坚
推荐序二 遇见德鲁克是我职业生涯*大的福分 / 李希贵
自 序　管理的本质是激发和释放每个人的善意与潜能 / 杜绍基
前 言　用管理的思维看教育 / 彭信之

上篇　冰山下的领导力

**章?? 现代管理学
1． 工业革命时代的管理
2． 管理的新范式
3． 管理的主要任务
4． 管理的社会职能6
5． 管理的道德底线
6． 从管理学看教育的本质

第二章?? 校长领导力
1． 冰山上的领导力
2． 冰山下的领导力

第三章 变革的引导者
1． 变革思维
2． 变革的原则
3． 变革的陷阱
4． 变革的秘诀
5． 变革引领者应扮演的角色

中篇 学校的管理

第四章 学校发展战略规划
1． 战略的本质
2． 长期与短期战略规划
3． 战略规划不是什么
4． 战略规划是什么
5． 战略规划蓝图

第五章 学校创新的DNA
1． 什么是创新
2． 创新的误区
3． 创新的原则
4． 创新的策略
5． 创新机遇的7个来源
6． 创新型学校

第六章?? 目标管理与自我控制
1． 目标管理的真义
2． 实施目标管理的前期准备
3． 如何与团队实现目标共享
4． 目标管理需要自上而下地释放权力
5． 实施目标管理要求学校必须赋能

下篇 人的管理

第七章 知识工作者的管理
1． 知识社会对教育的影响 / 139
2． 知识工作者的特点
3． 学校态度的改变
4． 校长的七个管理职责

第八章 卓有成效的自我管理
1． 成为时间的主人
2． “要事**”的工作原则
3． 重视对外部的贡献
4． 正确认识自己
5． 兼听则明的劳谦君子

第九章 用人与激励
1． 激励的本相
2． 激励的**步
3． 激励六路径
4． 排除工作障碍
5． 跟非营利组织学激励

附录1 管理工具箱

1． 目标强制排序
2． SMART目标框架对话
3． 决策七步法
4． SWOT分析法
5． 六顶思考帽
6． 给校长的一封信
7． 德鲁克经典五问
8． 自我管理清单
9． 排除工作障碍清单
10． 世界咖啡论坛
11． 创新七扇窗
12． 八大目标体系
展开全部

当校长遇见德鲁克:冰山下的领导力 节选

推荐序一：学会管理，教育工作者的必修课北京师范大学中国教育创新研究院院长 刘坚认识杜绍基老师后，我才关注彼得?德鲁克先生。彼得?德鲁克被誉为现代管理学之父。90岁高龄时，他本人撰文《我*重要的贡献是什么？》。他认为自己*重要的贡献如下：1. 早在60年前，我就认识到管理已经成为组织型社会的基本器官和功能。2. 管理不仅是企业管理，而是所有现代社会机构的运行器官，尽管管理一开始就把注意力放在了企业身上。3. 我创建了管理这门学科，围绕人与权力、价值观、结构和方式，尤其是围绕责任来研究，我认为应该把管理作为一门真正的综合艺术。我个人以教育工作者的身份认为，这些话至少有以下两点应有之义。首先，管理是现代社会得以有效运行的基本保障。也就是说，没有有效管理，就不可能诞生现代社会。德鲁克自称“社会生态学家”，他始终将管理与社会价值、人类生活，甚至政治发展结合起来，认为管理不应该只是一些技能的训练，而是对人类、社会和企业的整体认识。早在70多年前，基于个人学识、洞见和企业咨询实践，德鲁克给管理下了一个美妙的定义：“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力去努力实现这个使命。”德鲁克凭借这个定义奠定了现代管理学的核心与灵魂。管理之所以能成为现代社会运行的功能器官，成为一门综合艺术，都源于德鲁克先生对管理的这个绝妙定义：明确使命，激励组织，实现使命。其次，德鲁克的管理学充满人性，鼓励创新，强调责任。这与现代教育的本质高度契合。德鲁克认为“管理学是一个以人为主轴的事业”。他的著述无不强调人的多元、多变与独特，而管理的特别之处就是发挥每位成员的所长，而尽量不让成员的所短对他人、对团队产生伤害。他给所有管理者提供了一个样板和楷模：倘若一个人能够对自己的同事、伙伴的行为、态度乃至价值观，有敏锐且练达的洞察，他就有成为一个管理者*重要的基础特质。面对天真烂漫的未成年人，每位教育工作者都更应该努力拥有这样的基础特质。唯有如此，儿童、青少年的快乐成长、有尊严的学习生活才能得到保障。德鲁克在《创新与企业家精神》中，首次提出实践创新与企业家精神应该是所有企业和机构“有组织、有目的、系统化的工作”。当前，在实现人力资源大国成为人力资源强国的过程中，我们从来没有像现在这样如此需要通过全面创新，实现教育体系的转型升级。校长应该不断思考和回答“我是谁”“我们是谁”“什么是我们学校的使命与愿景”，并鼓励学校的每位利益相关人都能够朝着共同的目标从事创造性实践。这是教育工作者的职责所在，因此，学习管理也是教育工作者的必修课！我的一位博士生，在杜绍基老师的指导下，汲取德鲁克管理思想精华，提炼出价值领导、自我领导、专业领导、组织领导和创新领导五个维度，作为评估校长领导力的基本框架。他按照现代测量与统计学规范，开发出一套校长领导力测评工具，在某省140所高中学校施测，采集数据，进行统计分析。通过研究他发现，我们的高中校长总体上长于专业领导和自我领导，特别是在引导教师专业成长等方面表现出一定优势，而在提炼团队共识形成愿景、激发活力和创造性等方面有待提高。数年前，我有幸结识了杜绍基先生，邀请杜老师担任北京师范大学中国教育创新研究院“教育创新与校长领导力提升中心”首席专家，启动校长领导力培训。我们怀揣梦想，希望能够有10位、100位、1000位“李希贵式”的校长不断涌现。谢谢杜老师接受我们的邀请，殚精竭虑，辛勤耕耘；感谢杜老师及其讲师团队撰写《当校长遇见德鲁克：冰山下的领导力》一书。希望能有更多中小学校长、更多教育工作者能从德鲁克管理理论中受益。推荐序二：遇见德鲁克是我职业生涯*大的福分北京**实验学校校长 李希贵尽管人们对20世纪*伟大发明的排名众说纷纭，但我还是特别赞同美国管理学会的观点：管理学在这样一个时代应运而生，推动全社会取得巨大进步，理应居于所有发明之首，而彼得?德鲁克当然是这个时代*伟大的发明家。所以，当拿到杜绍基先生和彭信之先生合著的《当校长遇见德鲁克：冰山下的领导力》书稿的时候，我立刻就对它发生了浓厚的兴趣。接触彼得?德鲁克的著作是在20世纪90年代，我刚刚担任校长不久。当时，出版界把他的名字译作杜拉克。零零散散地阅读，懵懵懂懂地感悟，一知半解地借鉴，一直到遇见《卓有成效的管理者》，才知道杜拉克和德鲁克是同一个人，一位影响了一个时代的巨人。于是，我如饥似渴地读了我能够找到的德鲁克的所有著作，这改变了我对管理和管理学的若干偏见，让我绕过了管理工作中的许多陷阱，帮我躲过了学校管理中的很多误区，也让我和我的同事们少走了弯路。毫不夸张地说，遇见德鲁克是我职业生涯*大的福分。长期的学校管理实践，让我有机会验证德鲁克诸多管理思想的博大精深。德鲁克和其他管理学家的不同之处，还在于他的深入浅出。翻开他的任何一部著作，都像是遇见一位智慧的长者和你促膝谈心。他的娓娓道来，随时让你心领神会；他的精辟洞见，不时让你醍醐灌顶。要事优先，让我学会用简单的工具进行自我管理；决策的五要素，让我开始理性地为纷繁复杂的管理工作分类；管理是一种实践，让我勇于在实践中大胆尝试，不断反思。基于此，我曾经不遗余力地在各种场合推荐德鲁克，希望大家学习德鲁克，实践德鲁克思想，与德鲁克交朋友，也有许多朋友尝到了与德鲁克神交的甜头。特别幸运的是，杜绍基先生因为一位管理学者的使命感，与志同道合之士在2000年开始传播德鲁克思想，并于2006年在中国成立了北京彼得?德鲁克管理学院，以他对德鲁克的切身研究为基础，推动德鲁克思想在企业界、教育系统和非营利组织中广泛传播，并以德鲁克思想为中心向各界传道授业，帮助中国的管理者认识管理的本质。这是一项伟大的事业。2018年秋天，在一个活动现场，我有幸认识了杜绍基先生，从此更加关注他在教育领域里的许多活动，特别是他加入由刘坚老师主持的中国教育创新研究院，致力于对一线学校管理者的培育，让我愈加钦佩。他专为校长们写的这本介绍德鲁克管理思想的大作，可谓雪中送炭。坦白地说，相比公司治理，学校管理还处于十分初级的阶段，我们大部分学校管理者是从一线教学能手直接上岗，并没有接受系统的管理学培训，更不用说接触类似德鲁克这样的管理大师。这次由得到德鲁克亲传的杜绍基先生主笔，送给我们一道管理学的智慧大餐，一定会给学校管理者以不一样的享受。我特别推荐这本书，希望更多学校管理者能尽早遇见德鲁克。正文一：管理的主要任务彼得?德鲁克认为，“对知识工作和知识工作者进行管理，是目前和未来的工作，而不是过去的工作。由于它基本上是一项新任务，所以我们对它的了解，甚至比对体力工作者进行管理所了解的还要少。因此它是一项更为艰难的任务” 管理者要使用一种独特的资源――人，就必须认识人的特点。对今天大部分接受过良好教育、有丰富经验和阅历、有创造力和独立思考能力、有更强自主性和流动性的知识工作者群体，我们必须用新的管理方式领导他们。管理的主要工作不再是规范、约束、监督与控制，而应该是培养、授权和激励。唯有基于民主、开放、尊重、信任和授权的自我管理氛围，才能释放每个员工的潜能。管理有三项主要任务。1. 深入思考并界定组织的宗旨和使命一个组织的存在目的，主要是实现其特殊的宗旨和使命，也就是承担一种特定的社会职能。“特殊”意味着组织的核心竞争力，意味着为顾客或服务对象提供与众不同的价值，因此深入思考宗旨和使命是管理的重要任务。每个组织都必须取得绩效，因为它只有通过所取得的成果，才能证明自己存在的价值。2. 让工作富有效率，使员工有所成就工作不但可以让人赚取金钱，也可以让人获得成就感，获得社会地位，实现理想，建立社交圈子，施展才能。人是组织中*重要的资源，唯有通过发挥人力资源的生产力产生绩效，才能让组织持续发展。因此，管理者必须花心思设计有意义、有挑战性的工作，排除下属在工作中遇到的障碍，让员工在工作中富有效率，通过工作体现自身的价值，有所成就。究竟如何才能让老师的工作富有效率？想办法减少他们工作上的障碍，增加工作效率意识，使信息透明、共享等，都是有效手段。人是天生爱工作的生物，但要让人有动力持久工作，则需要让人在工作中得到成就感。成就感不一定源自校长，有时候源自学生和家长的冲击力可能会更大。北京师范大学与郑州市高新区教育局合作办学的执行校长王昌胜先生的专栏，曾举某校教师节的例子清楚说明了这一点。对庆祝活动，孩子们商议后达成共识，在升旗仪式中除全体向老师献花外，每个人都要叙述与老师之间动人的故事瞬间。这令很多教师说“备受教育”。“老师，我以前不喜欢数学，您教了我们一周的数学课，让我对数学产生了兴趣，慢慢喜欢上数学课了。谢谢您，老师！”这位只是因为别的老师请假而帮助代了几节课的老师感叹，“真没想到我在孩子心中有这样的分量”。“老师，自看到您**眼起，我就感觉您很温柔，很有耐心，您一定是一位好老师。”这位刚参加工作的老师事后哽咽地说：“我没想到能得到孩子这样的鼓励，我一定要做个好老师。”一次升旗，让老师看到自己工作的意义和价值，由此发自内心地要把课备好、把教学工作做好，效率自然比自上而下压要高得多。3. 管理机构的社会影响和承担社会责任组织存在于社会中，所有活动都会直接或间接对社会产生影响，必须加以管理，避免对自然环境、人文环境和社会环境产生负面影响；同时要关注社区的需要，承担社会职能。正文二：冰山上的领导力 冰山上的领导力主要有以下几种表现。1. 误把头衔当领导力 习惯上，大家都称权力*大、头衔*高者为领导。领导者就是指头衔*高的人吗？在顶层的管理者就一定拥有称职的领导力吗？假如是这样，一般的管理者或教职人员还需要学习领导力吗？仔细研究便会发现，时代的包袱让我们潜移默化地接受了领导等同于上级的文化。领导者的内涵是指有领导能力、能正向影响别人共同实现组织使命和愿景的人。这与校长的身份、社会地位或头衔等没有必然的关系。 2. 权力的困惑 与头衔相对应的是权力。许多人当上校长前都是优秀教师，是教学的楷模，却从未系统地学过管理，当某一天终于当上“领导”时，便只懂用权力壮胆瞎指挥。事实证明，由头衔、职位赋予的权力在今日的时代已愈来愈不管用，特别是面对“90后”“00后”的老师时。这些老师大多家庭背景相对优越，拥有一定的学历和经验，而知识本身就是力量，就是一种无形的权力。这些年轻人能独立思考，很有主见和个人风格，有一定的人生路径选择权，职业上有更大的流动性，不喜欢被命令、约束，只喜欢跟从他们尊敬的上司，德鲁克称他们为“知识工作者”，校长的权威和权力对他们逐渐失去作用。如何有效领导这些年轻的知识工作者，让他们在教学时富有激情，乐意配合学校的任务，不再只注重物质报酬，是今天每位校长都面临的挑战。3. 无所不能的英雄有句老话说“强将手下无弱兵”，真的是这样的吗？现实生活中，很多厉害的名校长，他们的教职人员却大都是弱兵。这是因为每个员工在他们眼中都不完美，因而经常受到严厉批评，以至有能力的人因受不了而离去或变成消极的旁观者，身边留下一众平庸之辈。如果因只看到别人的问题，不懂欣赏和鼓励，*终累垮的还是校长自己。其实，校长不一定要是学校里*强的人，重要的是他们有能服众的品质，强者愿意为他们所用。历史上的刘备、刘邦等皆懂用人所长，因此手下猛将如云。聪明的校长明白，教职人员的成功才是学校和他们自己真正的成功，他们懂得培养和激励下属的重要性。 中国人民大学附属中学曾有七名各有所长又颇具争议的老师，他们被称为“七颗星”。刘彭芝校长上任后力排众议，秉持用人之长的基本原则对这七个人大胆任用。她常找他们谈话，指出其优点并鼓励发扬，指出其缺点并要求改进。这是培养和激励下属的重要内容。结果七个人中的五个脱颖而出，成为1999年度人大附中“特殊贡献奖”获得者。此外，刘彭芝校长还专门从外地引进了一位既无大学本科文凭，又无北京户口的老师并委以重任，后来证明这是非常成功的。4. 盲目模仿别人 许多校长因为不懂领导方法，更没有建立起个人风格，于是便试图模仿别人，或学习某位“名校长”的管理方式，或参加一些论坛学习后回到学校依样画葫芦，用繁杂的规章、制度、流程、评估等进行一浪接一浪的狂轰滥炸，但成效甚微。主要原因是领导方法欠缺系统性，缺乏适合推行政策的土壤―― 清晰的办学理念、学校文化、彼此信任、畅顺沟通、团队精神等。领导者的风格是多样性的，没有一种风格适合所有组织。在40年的工作中，我见过非常活跃外向、善于表达的领导者，也见过安静、沉稳、内敛的领导者，他们在不同组织内都管理得得心应手。对领导风格的学术研究表明，领导者的工作是动态、多元的，因此校长不要试图模仿别人，要做真实的领导者，成为自己。领导力强调的是领导者的品格、视野格局、能力和绩效，华丽的外表与言词不是决定性因素。领导风格要因地制宜，按学校不同的发展阶段、不同的文化生态、不同的团队组成而有所调整。 5. 盲目追求领导魅力 有效的领导并不是依赖于超凡的魅力。“事实上，超凡魅力正在成为领导者的梦魇，它使领导者们变得顽固、深信自己永远是正确的，而且不会改变”，“超凡的魅力本身并不能保证领导者的有效性”。今天，因为媒体和互联网的过度渲染，许多人对魅力型领导者趋之若鹜，甚至盲目追求魅力。魅力的好处是容易一呼百应，容易达成共识，节省决策时间，但它的反面是下属可能会盲目追随，不加思考地接受，以至影响决策的质量，更有可能让校长本人膨胀，自以为是，刚愎自用，听不进不同意见，*后害人害己。魅力是把双刃剑，它不容易复制，更不能传承。许多大企业如通用电器等，在他们显赫一时的领导离任后，都面临传承的严峻挑战。这种情况同样发生在许多“名校长”退休后的学校。校长的魅力，应该源自他的人格，他的以身作则，他的言出必行，他为学生、教师和学校带来的成就与对社会的正面影响。 德鲁克先生本人深刻感受到了优秀老师对学生的意义。1919年，小学四年级的德鲁克进入一所私立学校学习，校长埃尔莎小姐有一个习惯，每星期有一堂课会和每一位学童单独会谈，讨论他上星期的表现和下星期的计划。她观察到德鲁克在写作和阅读方面有天赋，于是要求德鲁克每周写两篇作文并对作文的质量提出很高的要求；在阅读方面则是把德鲁克调到靠窗边的位置上以保护他的眼睛。在数学方面，埃尔莎小姐发现马虎大意的坏习惯影响了德鲁克数学能力的发挥，于是安排德鲁克负责检查同排小朋友的数学作业，使这一毛病得以快速纠正。在写字方面则更富有戏剧性，在经过不断的尝试和努力后，埃尔莎小姐发现德鲁克不具备写字的天赋，于是立刻要求德鲁克放弃写字方面的练习，并建议他跨过五年级直接升入中学。这些决策不仅深深影响了德鲁克的一生，更让我们认识到一名正直的校长对学生的意义。埃尔莎校长没有丝毫大校长的架子，她细微的洞察与关怀在有意无意间培养了一位影响世界的管理学大师。

当校长遇见德鲁克:冰山下的领导力 作者简介

[美]杜绍基北京彼得??德鲁克管理学院荣誉院长，北京师范大学中国教育创新研究院首席专家，美国全球创业指导基金会创业教师认证师。2006—2012年任北京彼得??德鲁克管理学院首任院长，致力于推动德鲁克管理思想在国内广泛传播，帮助管理者在工作上实现卓有成效。著有《用设计思维玩转创业》等。彭信之北京彼得??德鲁克管理学院资深讲师，北京师范大学中国教育创新研究院特聘专家，马云基金会乡村校领导力课程顾问，国家开放大学网络培训中心客座教授。

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