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华为狼性执行力/华为狼性管理丛书 版权信息
- ISBN：9787545466386
- 条形码：9787545466386 ; 978-7-5454-6638-6
- 装帧：一般胶版纸
- 册数：暂无
- 重量：暂无
- 所属分类：>
华为狼性执行力/华为狼性管理丛书 本书特色
多数企业并不缺乏伟大的战略和缜密的计划，但大多数企业并不能将战略落实到位，将计划执行到底。而华为在高速成长的过程中，始终强调打造一流的执行力。本书充分挖掘了华为高效执行中的一点一滴，以及任正非的意志传承，对华为执行力的内在逻辑 、策略和方法进行了系统分析与解读。
华为狼性执行力/华为狼性管理丛书 内容简介
在任正非的指导下，华为人的血液里有着狼性执行基因，敏锐的市场嗅觉、奋不顾身的进攻精神、群体奋斗的团结协作意识……本书从“以市场为导向、打造狼性团队、持续艰苦奋斗、快速响应与行动、集中优势兵力作战、细节决定成败、务实与专注、持续督导与跟进、实现团队目标”等方面展示了华为提升员工执行力的方法和技巧。
华为狼性执行力/华为狼性管理丛书 目录
第1章以市场为导向
1. 客户的要求就是命令
2. 保持敏锐的嗅觉，捕捉市场机会
3. 抓住客户的痛点进攻，打动客户
4. 聚焦在少量有价值的客户和产品上
5. 以客户为中心，保持市场竞争力
6. 追求商业成功，持续创造价值
第2章打造狼性团队
1. 狼文化：视野、品格、意志
2. 训战结合，培养一大批狼
3. 饿狼逼饱狼，能者上、庸者下
4. 老狼带新狼,传授经验和技能
5. 敢于“刺刀见红”，敢于对着自己开炮
6. 用规范的管理铸造一支铁军
7. 胜则举杯相庆，败则拼死相救
第3章持续的艰苦奋斗
1. 进了华为就是进了“坟墓”
2. 狼要有肉吃，奋斗要有成果
3. 责任心是做好事情的前提
4. 跳出舒适区，走进“上甘岭”
5. 完成本职工作也是艰苦奋斗
6为了群体利益牺牲个体利益
7. 保持危机意识，成功了也不能停下来
第4章快速响应与行动
1. 快速出击，就有机会赢得胜利
2. 没有借口，**时间解决问题
3. 进攻时不屈不挠，奋不顾身
4. 在实战中磨砺，随时能顶上去
5. 没有条件，要发挥主观努力
6. 不做无用功，精力集中在提高效率上
7. 预先做好谋划，伺机而动
第5章集中优势兵力作战
1. 采用群狼战术打垮对手
2. 力出一孔，利出一孔
3. 集中力量冲破一点，形成优势
4. 分工协作，共同“围剿”猎物
5. “狼狈组织”：后方支援前方
6. 借力打力，获取成果
第6章细节决定成败
1. 工作就是要把细节做到位
2. 发挥匠人精神，做精益求精的产品
3. 客户再小的事，也是大事
4. 科学细致的管理与认真勤勉做事
5. 小改进、大奖励，大建议、只鼓励
6. 遵守工作的规范化和标准化
7. 追求完美，坚持比别人做得更好
第7章务实与专注
1. 紧盯“目标”，坚定地追逐
2. 保持耐心，专注于眼前的“猎物”
3. 工作要厚积薄发，欲速则不达
4. 把每一件事都做到精彩绝伦
5. 把简单的事情做出不简单的结果
6. 在平凡的岗位上默默奉献自己的力量
第8章持续督导与跟进
1. 共同探讨，厘清和明确任务关键节点
2. 适时督导，快速调整，实现动态平衡
3. 打造良好的沟通环境，实现开放式沟通
4. 做好汇报和反馈，确保正确地做事
5. 及时激励，激发“狼群”多打猎物
6. 发现问题，要敢于惩罚
第9章实现团队目标
1. 团队的成功才是个人的成功
2工作中善于求助，善于分享机会
3. 敢于犯错，敢于实践，才会有收获
4面对困难，多努力一点，总有回报
5对准团队目标，在许诺的时间内取得成果
6. 总结经验教训，持续改善和成长
参考文献
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华为狼性执行力/华为狼性管理丛书 节选
第3章 1. 进了华为就是进了“坟墓” 任正非非常认同马克思曾经说的：“科学的入口处就是地狱的入口处。”他认为要探究科学的真相就要忍受常人所不能忍，献身于科学。 而华为作为一个以研发为重的科技公司，也需要研发人员有献身于产品研发的精神。除此之外，一个企业要成为行业巨头，需要全体员工艰苦奋斗，时刻准备为公司贡献自己的力量，甚至要牺牲自己的利益来建设公司。华为之所以能够成为一流企业，离不开千千万万华为人的前仆后继，所以任正非说：“进了华为就是进了坟墓。” 1-1 华为的**堂课就是奋斗 奋斗是华为员工*基本的职业素质，不管是企业高管还是基层员工，都坚持以艰苦奋斗为中心，这得益于华为的企业文化建设及文化落地做得非常到位，几乎所有人加入华为之后学到的**个关键词就是“奋斗”。 华为的一名员工曾说正式入职之前，他进入华为大学所学的**堂课就是“艰苦奋斗”，而后他感叹道：“‘奋斗’是华为的主旋律,也将是我在华为工作永远的‘伴奏’。” 华为在给新员工培训的时候，会先将任正非所写的《致新员工书》发放给每一个新员工。《致新员工书》开篇便说道：“华为公司共同的价值体系，就是要建立一个共同为世界、为社会、为祖国做出贡献的企业文化。这个企业文化黏合全体员工团结合作，走群体奋斗的道路。有了这个平台，您的聪明才智方能很好发挥，并有所成就。没有责任心，缺乏自我批判精神，不善于合作，不能群体奋斗的人，等于丧失了在华为进步的机会，那样您会空耗了宝贵的光阴。” 可以看出，华为对这些新加入的员工*基本的要求就是“奋斗”，通过奋斗为华为、为社会做出贡献，同时实现自己的事业价值。 华为开创华为大学，不仅是为了给加入华为的员工提供入职培训，让新员工能够了解自己的工作内容和企业的规章制度，更重要的是为了通过华为大学让“奋斗”二字深深烙印在华为人的心中。 《致新员工书》中说：“实践改造了，也造就了一代华为人。‘您想做专家吗？一律从基层做起’，已经在公司深入人心。一切凭实际能力与责任心定位，对您个人的评价以及应得到的回报主要取决于您的贡献度。在华为，您给公司添上一块砖，公司给您提供走向成功的阶梯。希望您接受命运的挑战，不屈不挠地前进，您也许会碰得头破血流，但不经磨难，何以成才！在华为改变自己命运的方法，只有两个：一、努力奋斗；二、做出良好的贡献。” 从这也可以看出，华为欢迎想要通过华为迈向成功之路的有志青年，但*终的胜利要靠这些青年自己努力和奋斗。 1-2 成为华为奋斗者 管理大师汤姆·彼得斯说：“硅谷的1315平方英里可能是世界上生产力*旺盛的土地。”当地某公司的董事长补充道：“如果每当一年美国总统要花你十年的心血，那么在硅谷创业每年要花费你五年的生命。”这意味着在硅谷繁荣的景象之下，埋藏的是无数创业者的精力。这些创业者时刻保持着奋斗状态，因为他们意识到成功不容易，所以才不断拼搏。 这与华为的企业经营理念是非常符合的。任正非认为唯有奋斗，华为才有可能成功，事实也如同他所想，华为走向成功的道路之下，埋藏着无数华为奋斗者的汗水。华为为了一直向成功的方向前进，时刻提醒华为人保持艰苦奋斗的工作状态。 1-3 华为干部都是从海外及一线磨砺出来的 华为有一个优先提拔艰苦地区优秀员工成为干部的政策，详细内容如下：“优先选拔责任结果好、在一线及海外艰苦地区工作的员工，进入干部后备队伍重点培养。”华为鼓励员工主动前往海外及一线，并给予这些员工*优质的资源和*大幅度的物质奖励：“鼓励干部到一线特别是海外一线和海外艰苦地区工作。奖励向一线倾斜，奖励大幅度向海外艰苦地区倾斜。” 华为担忧员工成为领导后就安于享受，不再奋斗，为了让中高级干部坚持艰苦奋斗，华为明确表示优先从能吃苦耐劳的奋斗者中选拔干部，以此激励华为人去海外、去一线战斗。 葛立臣（化名）自2005年入职华为以来，连续10年坚持奋战在海外一线，为华为的海外事业做出了不可忽视的贡献。 2010年，葛立臣结束了在乌克兰的项目，往摩洛哥*北端的海边城市Tanger的方向走，隔着直布罗陀海峡眺望对岸的西班牙。结束了西班牙的工作，葛立臣又奔赴西班牙*南端的Cadiz。 2011年8月，葛立臣成为西班牙Orange无线项目的负责人。这个项目的技术难度非常高，客户要求华为能够依据合同负责整个电信网络的设计，并实现端到端的实施，完成技术全Turnkey性质的交付。 葛立臣此前负责的项目都是只交付产品本身，或者在一张白纸上做Turnkey新建站点，这个项目不仅要求华为负责整个电信网络的设计以及无线搬迁的工作，还包括从基站一直到核心网的端到端连接。 一开始葛立臣组织项目组全员搜集各种相关信息，整理出传输拓扑。但在与客户交涉的过程中，葛立臣发现对方的网络信息经由多年的各厂家工程交付和各种代维早已失准，所以华为只能安排员工到站点现场厘清网络信息。葛立臣进入客户机房，当即被各种纷繁复杂的连线吓到了——客户的网络由多个厂家的传输设备构成，其中还有很多繁杂的历史设备，机房内更是遍布各种光纤、E1线、网线。 为了彻底梳理客户的网络传输，葛立臣决定采用*原始的插拔端口的方式进行网络排查。但网络排查只能在深夜进行，于是葛立臣带着本地员工在机房旁边安营扎寨，每天凌晨开始进行测试。 经历整整一个月的不眠夜之后，葛立臣终于带领项目组全员梳理出了**个传输汇聚机房的E2E传输拓扑图。由于葛立臣出色的工作成绩，华为获得了客户的嘉奖，葛立臣的团队获得了华为的金牌项目奖，而葛立臣也因此升职，并获得了丰厚的物质奖励。 葛立臣多年来在海外奔波攻下了多个山头项目，除了世界各地的风土人情，更多的时候他体验到的是各个项目的“酸甜苦辣”，但好在十几年的海外一线的工作经历，让他收获了个人成长，也成了华为GTS方案架构五级专家。 葛立臣十多年都在海外奔波，*终成为华为的专家级领导，可以看出华为对于企业干部的要求非常严格。华为需要能够坚持奋斗、创造价值的人才来主导华为未来的方向，所以，华为选拔干部历来都是以那些愿意奔赴艰苦的“上甘岭”，经受磨砺的华为人为首选。 2. 狼要有肉吃，奋斗要有成果 狼群出击就必须捕获猎物，否则没有食物，狼群的每一匹狼都将面临饿死的危机，更不用说还要防范天敌的威胁了。同样，企业就像自然界中的狼群，企业只有实现目标，才能有机会存活下来。 任正非说：“华为是一个功利集团，它的一切都是为了实现目标而努力的，企业文化是围绕一种目标来实现的，这种目标就是要具有商业的价值和利益。”企业要想存活下来，就要保证营收，这样才能留住一大批员工，企业也才能发展。 2-1 艰苦奋斗不等于加班 任正非说：“对员工的评价，看贡献，而不是看加班加点。有些干部以加班多少来评价人，以加班多少来评劳动态度，我认为这样的评价有问题。有些人很快把活干完，质量还很高，贡献也很大，但就是不加班。这说明他可能是一个潜力很大的人，可以给他换一个岗位，多一些事儿，看是否可以提拔一下发挥更大的价值。” 华为的“加班文化”广为流传，在外界看来，华为人都很能吃苦，黄雨研（化名）入职华为之前，对华为的印象之一就是“无休止地加班”，但她认为年轻就是要能吃苦，于是坚定地加入了华为。 由于*初的印象，她认定华为就是加班文化和奋斗者精神盛行，她甚至将加班和“艰苦奋斗”画上了等号。于是，*开始的那段时间，她常常加班到深夜，周末也不休息，每天都过着“两点一线”的生活。她并没有刻意加班磨洋工，而是实实在在地做事。作为一个职场新人，她也愿意多付出一些精力去学习更多技能和知识，更好地完成交付。努力总会得到回报，她的部门主管很快就发现了这个勤劳肯干的新员工并多次肯定她的工作成果，这些都坚定了黄雨研继续加班的决心。 基于这样的想法，黄雨研在成为PL之后的**次集体评议上，就反复强调项目组的某某加班到很晚，并向上级申请更好的考评结果。她当时的主管立即阻止了她，并劝解道：“评价一个人不是看他辛不辛苦、累不累，而是看他*终在工作中交付的成果。”黄雨研哑口无言，主管简短的一句话“颠覆”了她对“艰苦奋斗”的认识。她意识到“艰苦奋斗≠加班”，艰苦奋斗是要结合绩效来考虑的，不管加班到几点，如果*后的交付结果不好，按照华为的考核制度，是不会因为这个人工作时间特别长而改变他的考评成绩的。 黄雨研改变固有观念之后对公司的加班情况观察了一段时间，发现很多时候即使任务并不繁重，但由于员工默认“加班＝艰苦奋斗”，他们都会说自己“忙”，并且加班到深夜，否则就会成为公司里的“非主流”。但实际上很多时候有些人借着一些没什么意义的事情，整天忙来忙去，真正交付的却都是些没什么价值的内容。 黄雨研之所以产生理解上的偏差，是因为她没有真正领会华为的奋斗者精神，没有意识到没有创造出实际价值的加班是毫无意义的，这样的“加班加点”也绝不意味着艰苦奋斗。要区分出真正的奋斗者，就要抛开艰苦奋斗等于加班这种固有观念，建立起以实际成果为导向的员工工作评价体系。 2-2 创造价值才是奋斗的意义 任正非说：“我们把煤炭洗得白白的，但对客户没产生价值，也不叫辛苦奋斗。”任正非曾多次表示没有创造价值的努力不值得认同，也不叫作奋斗。华为只认可“功劳”，不认可所谓的“苦劳”，因为耗时耗力的“苦劳”对于企业发展来说是毫无意义的，只有每个人的付出都有“功劳”，才能真正对华为的建设有益。 2014年8月，华为与埃塞俄比亚的运营商E签订了N&E区域搬迁和新建项目，这个项目*大的难度就在于要完成约1500个土建站点的交付，并且以华为对于北非地区和这个国家的了解，要完成这个项目的交付所需工期至少是三年。但为了给客户创造更大的价值，华为项目组在跟客户进行工期对标的时候，给出了一个“两年内完成项目交付”的工期计划书。 但是因为埃塞俄比亚将在2015年6月份举行新的一轮大选，所以客户方要求华为在2015年5月份之前就必须完工，实际上客户方也知道这样的工期是强人所难，但由于政治上的压力，所以必须在规定时间内完成项目。于是客户方找到华为说：“如果这是我们必须接受的任务，那我们就一起想办法如何达成，讨论如何将项目PIP延期对目标的达成是毫无意义的。”华为也认可了这个说法，并与客户多次对标，讨论应该如何完成项目。 项目正式开启之后，从2014年9月到2015年2月，项目处于大规模安装期间，项目组的全体成员几乎每天都要熬夜到凌晨，这还只是例行的工作节奏造成的身体上的劳累，更不用说心理压力造成的身体负担了。 2015年3月到6月期间，双方将全部资源准备完毕，项目进入海量交付海量产出的实施阶段。华为项目组全员更是进入了忘我的工作阶段，当时项目组单月*高能完成350个站点的交付。项目顺利开展到6月份，出乎所有人意料地完成了90%站点的施工，打破了埃塞俄比亚项目交付的历史，客户方逢人就夸这次土建交付创造了历史。 项目接近尾声，但剩下10%的站点属于非常困难的站点，政府高层已经发布了项目关闭的通知，华为在客户的不断催促下想尽一切办法应对各种特殊条件下的设备运输工作。为了安抚客户情绪，华为项目负责人每天都会汇报工程的详细信息，以前汇报完成了多少个站点，后来汇报每天每个站点搬运了多少米，还剩多少米，预计什么时候能搬完等。 收尾阶段，只剩下*难的几个站点，华为埃塞俄比亚的区域经理亲自到现场督战。为了顺利解决站点交付问题，客户方组织了上千人的队伍去搬运设备，*后几天华为项目组的成员几乎是在站点风餐露宿中度过的。 *后华为项目组成功实现了项目计划，客户方说：“我知道你们面临很多挑战和困难，但你们达成了目标！” 实际上，华为这个埃塞俄比亚的项目不管前面历经了多少挫折和磨难，如果没有完成项目目标，就意味着那些苦都是白受的，付出的时间和精力也将统统打水漂，毫无意义。企业不是慈善机构，也绝不会因为谁比较辛苦就认可他的价值，在企业这种利益集团之中，只有创造出实际价值的员工才是符合企业要求的员工。
华为狼性执行力/华为狼性管理丛书 作者简介
郭楚凡：清华大学工学学士,西南交大MBA。资深华为人,多年华为中高层工作经历,曾任华为公司市场部经理、片区总经理、人力资源部经理等职位。现为职业培训师,资深管理顾问。郭老师在汲取和传承华为管理智慧的基础上,不断深入研究营销管理、人力资源管理等课题,为企业提供涵盖华为狼性团队管理、狼性营销、绩效量化、员工激励、项目管理等专业化课程。
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