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组织结构演变——解码组织变革底层逻辑 版权信息
- ISBN：9787521608533
- 条形码：9787521608533 ; 978-7-5216-0853-3
- 装帧：80g胶版纸
- 册数：暂无
- 重量：暂无
- 所属分类：>
组织结构演变——解码组织变革底层逻辑 本书特色
“没有成功的企业，只有时代的企业” 如何推倒“金字塔”，摆脱传统结构的禁锢？ 如何释放人的创造力，让组织变得敏捷、高效？ 中外跨国企业成功转型之路，为何学不会？如何学得会？ 是什么推动企业走向平台型、生态型、智能型组织？
组织结构演变——解码组织变革底层逻辑 内容简介
从工业1.0时代到工业4.0时代，先后出现了四种企业形态与四个工业时代相对应，分别是股东价值形态、精英价值形态、客户价值形态、利益相关者价值形态，四种企业形态在各自的工业时代都是一种很好形态，一旦企业形态很好化，企业价值也会优选化。当然，一旦时代发生改变，很好企业形态就会易主，这种规律就是企业形态的进化规律。 组织结构是企业形态的必要组成部分，四种很好企业形态就会有四种很好组织结构，分别是直线型、职能型、流程型、网络型四种组织结构形式，无论中西方企业，当处于某一个工业时代时，必须通过与之相匹配的组织结构形式，才能实现企业价值优选化，超前、落后的组织结构都会碍企业发展，并非越优选越好。当企业形态进化时，组织结构也将随之改变，这就是组织结构的演变规律。只要掌握组织结构的演变规律，组织结构变革就能有的放矢。 今天，中国的经济系统正在经历一次划时代的转变，对这个系统将产生深远影响，所有的改变都显得如此与众不同，中国企业形态也将再一次实现“进化”，组织结构自然也会从上一个时代的“很好”向下一个时代的“很好”演变，人们所熟悉的职能型结构就是曾经的“很好”，然而当市场即将进入到新商业时代时，就需要尽快改变这个“很好”，否则企业形态停滞进化，企业也将被新商业时代边缘化，甚至是抛弃。 现阶段中国企业变革，无论从哪个领域开始，组织结构变革都无法回避，成为必选内容，而目前市场上关于组织结构变革的书籍内容的陈旧，且格式化东西太多，本书既有理论依据，又有变革规律与逻辑，同时用大量的案例加以说明。 本书有20多万字。
组织结构演变——解码组织变革底层逻辑 目录
Chapter 1
企业形态进化规律 / 001
**节 全新的管理学视角——组织形态管理 / 004
第二节 中国处于工业？.0时代 / 010
第三节 企业形态进化规律 / 022
Chapter 2
组织结构演变规律 / 039
**节 结构决定流程还是流程决定结构 / 041
第二节 组织结构的演变规律 / 046
第三节 工业1.0时代*佳组织结构——直线型结构 / 052
第四节 工业2.0时代*佳组织结构——职能型结构 / 057
第五节 工业3.0时代*佳组织结构——流程型结构 / 065
第六节 工业4.0时代*佳组织结构——网络型结构 / 071
Chapter 3
*佳组织结构实证研究 / 077
**节 华为的组织结构演变过程 / 080
第二节 海尔的组织结构演变过程 / 088
第三节 宝洁的组织结构演变过程 / 095
第四节 U型、H型、M型都是什么型 / 103
第五节 创新需要什么样的组织结构 / 111
Chapter 4
职能型结构与传统组织 / 117
**节 职能型结构的历史价值 / 120
第二节 职能型结构与职位管理 / 125
第三节 职能型结构与产品管理 / 131
第四节 传统企业的“三支柱模型” / 136
Chapter 5
流程型结构与未来新组织 / 143
**节 流程革命的历史意义 / 146
第二节 流程型结构与角色管理 / 154
第三节 新组织的“三支柱模型” / 163
第四节 海盗的“双核流程型结构” / 169
第五节 合弄制的“圈子”是如何形成的 / 174
Chapter 6
矩阵型结构与转型企业 / 179
**节 独一无二的矩阵型结构 / 182
第二节 矩阵型结构演变三部曲 / 191
第三节 矩阵型结构的“真”与“伪” / 199
第四节 矩阵型结构与项目管理 / 207
第五节 矩阵型结构与二元管理基础 / 213
第六节 转型企业的“三引擎模型” / 219
Chapter 7
矩阵型结构案例解读 / 227
**节 阿里巴巴的“大中台、小前台” / 230
第二节 IBM的“让大象跳舞” / 236
第三节 GE的“无边界行为、群策群力、零层管理” / 244
第四节 稻盛和夫的“阿米巴组织” / 251
Chapter 8
新组织变革逻辑与方法 / 257
**节 路径一：业务系统重新整合形成“链” / 261
第二节 路径二：职能系统转型升级为“三种角色” / 269
第三节 新组织变革五项重要管理机制 / 277
第四节 为何中国企业很难驾驭矩阵型结构 / 292
Chapter 9
集团企业组织结构变革 / 297
**节 为何是“管控”而不是“管理” / 300
第二节 集团管控“三分法”的误区 / 306
第三节 集团管控黄金法则与演变规律 / 312
第四节 “母子”关系变“伙伴”关系 / 320
Chapter 10
平台型与生态型组织 / 327
**节 生态型组织的三个阶段：“链”“平台”“生态” / 330
第二节 平台型组织结构特征与运行逻辑 / 337
第三节 生态型组织结构特征与运行逻辑 / 343
第四节 “自管理组织”乃大势所趋 / 351
附录一
组织形态管理理论研究成果 / 360
附录二
参考文献 / 362
后??记 / 365
展开全部
组织结构演变——解码组织变革底层逻辑 节选
**节 全新的管理学视角——组织形态管理 何谓组织形态？“形态”是事物在时空中的形状与状态的表现，组织形态是指组织存在的形状与状态，适用于人类社会中存在的所有组织或系统，此处仅以企业组织进行说明。 何谓组织形态管理？组织形态管理以人性特征演变规律为基础，研究组织形态、经济生态与价值创造者三者之间的价值平衡关系，探索组织形态在经济生态中的进化规律，目的是通过有效的变革实现组织形态*佳，体现市场“物竞天择、适者生存”的生态法则。 组织形态管理理论则是从组织形态视角出发构建的一套管理学知识体系，于2014年正式提出，详见《进化：组织形态管理》一书。 一、全新的管理学视角 传统的管理思想主要对运动状态中的企业组织进行研究。工业革命之后，市场经济系统逐渐确立，企业组织成为主角，这时，西方管理学告别早期管理经验，逐步形成系统的管理学学科。迄今为止，管理学经历了古典管理理论、行为科学理论、现代管理理论三个阶段，而这个过程始终与企业组织发展良性互动，在企业不断发展的同时，新的管理思想也不断涌现，与组织管理实践相互印证、相互促进。从某种意义上看，始终在以一种动态的方式研究组织发展变化、功能特征以及与市场生态的关系。 组织形态管理思想主要对静止状态下的企业组织进行研究，把组织形态锁定在特定时间、空间中，研究组成结构与形态特征之间的关系、形态特征与市场生态之间的关系、形态特征与人性特征之间的关系，寻找组织形态之间的变化规律，并依据这种变化规律提出构建*佳组织形态的方案。 无论是动态还是静态的角度，其实都是在探索生态、组织、人，这三者之间的价值关系，只是组织形态管理以一种新的视角来理解组织管理，形成了一套全新的逻辑系统，塑造了一种新的管理思维。如果把组织形态置于一个坐标系统中，传统管理思想是在横坐标上研究组织，组织形态管理则是在纵坐标上研究组织，无论从哪种视角出发，组织的基本特征都是相同的，两者殊途同归。 变革是企业发展永恒的主题，而企业变革的*终目标是“进化”，每一次“进化”都是一次脱胎换骨。每个企业都能变革，但不是每个企业都能“进化”，只有能“进化”的企业才能突破发展瓶颈，基业长青。今天称得上基业长青的企业，与初建时相比早已今非昔比，这就是“进化”的结果。 组织结构能直观地体现一个组织的基本形态特征，也很容易理解工业时代的组织如何进行变革。本书关于组织结构的所有观点、结论都基于这套全新的管理学思想，从这个视角观察组织变革，视线更加清晰。 二、10S企业形态分析模型 事物形态由结构（Structure）组成，组织形态也由结构组成，要想解构一个企业组织，必须剖析企业的组成结构。 组织形态管理认为，一个企业主要由十类结构（10S）组成，通过这十类结构可以描述出一个企业的形态，这10S分别是价值创造能力结构、股权结构、治理结构、组织结构、人才结构、管理基础结构、价值单元结构、客户结构、产品结构、文化结构。通过10S可以有效分析企业形态特征及其演变规律，这种分析方法叫作“10S企业形态分析模型”。 价值创造能力结构是不同群体的价值创造能力的组合关系，是企业价值创造能力的体现，它使企业在市场中体现出价值。价值创造能力结构是企业形态的DNA，决定着企业形态的主要特征。 股权结构是指公司把资本划分为等额份额，不同性质的股份所占的比例及其相互关系。股权结构反映了企业在市场中的“血缘关系”，决定了企业的人格特征。 组织结构是企业运行系统的“框架”，呈现着企业内部进行价值创造的秩序，体现了一个企业的基本运行规则。组织结构是企业形态特征*直观的反映，从中能够清楚地看到企业在市场生态中的形状与状态。 价值单元是指企业中能够独立完成价值创造活动、成果可以用来进行交换的*小单位，价值单元结构则是价值单元的组成关系。价值单元结构决定企业价值创造的形式，反映企业价值创造的能力水平。 管理基础是企业各项管理机制建立的依据，是管理思想、制度、措施实现的基础，缺乏管理基础，价值创造活动就无法正常进行，人才的价值就无法实现。 人才是具有价值创造能力、能够为企业创造价值的人，人才是企业价值创造能力的载体，具有不同价值创造能力的人是不同类型的人才。人才结构是指具有不同价值创造能力的人才之间的组合关系。 客户的真正“面目”是市场中的人类的需求动机，客户仅仅是这些需求动机的载体，客户结构是不同需求动机之间的组合关系，客户结构直接反映市场中需求动机的构成。 产品的真实“面目”是企业的价值创造能力，产品仅仅是价值创造的成果，产品结构与之相对应，是企业的价值创造成果的组合关系。产品结构直接反映企业价值创造能力的构成。 文化结构是指文化的构成元素在意识系统中的体现顺序与表现形式之间的关系，是其他组成结构在意识系统中的反映，也是人格特征的体现。 公司治理是指明确划分组织内部各价值主体的权力、责任和利益，形成相互制约与平衡的关系。治理结构则是维护组织形态平衡的结构设计，治理结构的目的是维护企业形态的平衡。 三、指导企业变革与发展的逻辑 由于对微观事物的研究不断深入，人类认识世界、改造世界的能力不断提升。同样，只有对组织不断进行深层次解构，才能对组织管理有更清晰的认识，因此可以说，组织被解构的程度决定了理解组织管理的程度，10S提供的是一种解构企业组织的方法。 10S之间相互关联、相互作用，共同构成了一个企业的价值形态，使人们识别企业形态的存在。不同的企业形态，其组成结构之间的组合方式不同，虽然都是由10S构成，但其表现出来的形态特征却完全不同，这一点和自然界中金刚石与石墨的道理一样。其中，价值创造能力结构是决定企业形态特征的主要因素，也是企业形态的DNA。当企业处于平衡状态时，组成结构之间完全匹配，即十类组成结构能够有机契合在一起，这时，企业形态*佳。其中任何一个结构的变化都将引起其他结构的连锁反应，理解组成结构之间的变化关系，有助于发现企业的核心问题及变革方向，这就是从组织形态管理角度进行企业变革的基本逻辑。例如当组织结构改变后，必然会引起其他结构的相应变化，如果其他结构不进行相应调整，那么这次组织变革必然失败。 10S相互作用的结果将改变企业的形态特征，企业形态进化就是10S共同发生演变的过程。当企业构建一个新组织形态时，可以从这十个结构入手，目标是让各结构之间达到*佳契合状态，形成*佳企业形态，组织形态*佳时，也是企业价值*大时。 本书聚焦组织结构及其演变规律，由于10S之间存在相关性，因此从组织结构的变革即可推导出其他结构的变革。 什么原因导致企业形态发生进化？答案是市场与人。由于市场、企业、人三位一体，其中任何两个发生变化都必然会引起第三个发生改变，我们主要从市场的角度理解企业形态的变化。
组织结构演变——解码组织变革底层逻辑 作者简介
杨少杰。 独立学者、咨询公司高级合伙人、资深顾问，在二十多年的管理咨询生涯中为众多商业组织提供了不同类型的咨询服务，积累了大量的实践经验。著有《进化：组织形态管理》《集团人力资源管控》，在《企业管理》等专业期刊上发表文章数十篇。 作者从2010年开始在管理学领域进行科学性研究，于2014年正式提出组织形态管理理论，从全新视角诠释组织发展与变革规律，这种别具一格的理论系统开创了一个全新的管理学流派，受到企业、学者、业内同行以及管理学爱好者的广泛赞誉。此外，作者在组织形态管理理论的基础上又开发出大量具有自主知识产权的管理工具，目前已应用到中国企业的变革实践中，并取得了良好效果。
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