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将才:企业如何招才选将 版权信息
- ISBN：9787521721706
- 条形码：9787521721706 ; 978-7-5217-2170-6
- 装帧：简裝本
- 册数：暂无
- 重量：暂无
- 所属分类：>>
将才:企业如何招才选将 本书特色
画布X画像X画饼广招X慎选X严选X 善用七星人才战略，激发企业效能打造行之有效的人才系统
将才:企业如何招才选将 内容简介
从“人”到“企业”，从“人情”管理到“法治”管理，从“讲感情”到“讲效率”，中国企业的用人策略和发展方式正在逐渐迭代、升级，低素质、低成本、高流动的人口红利不再是一家企业的核心竞争力。如何在企业中建立统一的用人标准，如何建立更精细化、专业化的选人、用人标准是每一家企业需要思考的问题。在这本书中，作者探讨了“组织发展”“人才理念”“选人模型”等问题，总结整理了目前大多数企业在招人过程中很容易遇到的痛点以及急需解决的难点。同时，作者将招选“将才”的全过程整理、归纳为了由画布、画像、画饼、广招、慎选、严进、善用七颗星组成的“北斗七星”模型，直到形成一套缜密且行之有效的招选“将才”系统。
将才:企业如何招才选将 目录
推荐序一 做企业要先人后事 IX
推荐序二 XIII
自序 选择大于努力 XVII
前言 XXI
Part 1 认知篇
得人才者得天下
选对人是企业成功的关键
人才改变世界格局 004
“人口”转向“人才” 005
人才战略是企业**战略 007
企业招人的六大痛点
痛点一：入口窄 010
痛点二：招不到 012
痛点三：选不对 013
痛点四：投入少 015
痛点五：文化弱 016
痛点六：留不住 017
“北斗七星”模型：找到A 级人才的*佳路径
A 级人才= 德才兼备 019
寻找A 级人才：通过北斗七星，定位北极星 022
Part2 实战篇
**星 “画布”
顶层设计——我们是谁、我们去哪儿
使命：宣告一份伟大的事业
使命就是“使出命来” 034
从“使力”到“使命” 036
使命形成的3 个方法论 039
使命的目的与意义 042
愿景：以始为终，远期目标
设定一个远期目标——100 年要做的事 043
愿景≠使命≠战略 044
价值观：同心、同德、同行
价值观的定义 050
价值观：以“文”化人 052
价值观的来源 056
价值观的标准 057
价值观的渗透 059
价值观的落地 066
第二星 “画像”
德是价值观，才是**能力，岗是高绩效
选对人要知“人心”、懂“人性”
企业选错人的5 个原因 074
企业选对人的关键：知“人心”，懂“人性” 078
人才胜任力模型：德、才、岗
德：价值观 080
才：**能力 083
岗：高绩效 088
德才四象限：
德才兼备才是A 级人才
有德有才的人要重用 091
无德无才、无德有才、有德无才的人坚决不用 092
第三星 “画饼”
筑巢引凤
组织：搭班子，人尽其才
组织的“标配”结构 100
影响组织发展的关键角色 106
如何提炼组织角色 109
理念：人才价值主张
独特的人才价值主张，决定了企业的磁场 115
*好的人才价值主张是人高于一切 118
模式：“三高”模式
高绩效 122
高激励 124
高价值 125
第四星 广招
高绩效，高增长
高度：“专业线”一技之长
以质取胜：既懂专业又懂管理 131
全球思维：全球人才为我所用 133
广度：“业务线”兵力+ 火力
人才盘点 139
指标到人 144
“三会”制度 146
深度：区域化“集中战略”
集中资源 148
集中广告 150
集中教育 151
集中面试 152
集中培训 153
第五星 慎选
选错人是*大的失误
宁愿错失也不错招
错招有很强的杀伤力和破坏力 162
选人就是选原材料，就是选种子 165
慎选的标准：“两会”制度
“立项会”：定编制、定标准、定考核 168
“复审会”：全方位综合评估，判断是
否留用 170
慎选的流程：三级管理+ 五道安检
三级管理：管一级看两级 172
五道安检：人才安检五道关 174
慎选的方法：老中医+ 老侦探
老中医：“望闻问切” 180
老侦探：“明察暗访” 191
第六星 严进
从情理法到法理情，依法治企
中国民营企业的*大弊端：家文化
“家文化”的逻辑：情理法 198
“家文化”的弊端：近亲繁殖 201
“家文化”不等于“企业文化” 203
严进方法一：法律意识
《公司法》：规范家族企业*重要的法律之本 205
《劳动法》：规避赔偿风险 206
《会计法》：确认成本、收入和利润 207
《刑法》：避免重刑处罚 209
严进方法二：契约精神
《劳动合同》 211
《竞业限制合同》 213
《保密协议》 216
《知识产权归属协议》 217
严进方法三：建章立制
管理的本质就是建章立制 220
建章立制的六大原则 223
第七星 善用
用人所长，打造高绩效团队
“善用”：知人善任，用人所长
“善用”的重要性 230
“善用”的本质：
用师者王，让专家做专家的事情 231
善用方法一：赛马制
赛马制：让不适合的人主动离开 233
三步“赛马制” 235
善用方法二：专家制
“用人所长”的“化学反应” 238
“用人所长”的3 种方式：
面试+ 比赛+ 套路 239
展开全部
将才:企业如何招才选将 节选
推荐序一 做企业要先人后事
选人和选业务是企业的大事，而首要的就是选人。做企业要先人后事，而不是先事后人，即企业一定要找到合适的人才去做事，没有合适的人，即使遇到再好的业务，也不要涉足。在选人方面，《将才》这本书的理念方法与我不谋而合——强调企业要先选对人，而后才能做对事。
2020年春天，我收到行动教育的邀请，成为行动教育校长EMBA（高级管理人员工商管理硕士）的导师。我之所以愿意为中小企业的创始人传道授业解惑，一是因为我想践行自己的责任，把沉淀下来的40 多年的企业领导经验和人生哲学总结出来，帮助那些正在追求梦想的企业家和管理者； 二是虽然我与李践老师认识的时间不长，但他的奋斗故事深深地感染了我，我看了他的一些讲课视频，他清晰的逻辑和激情的表达确实很吸引大家。我也曾经几次到行动教育参观，每次都被行动教育的点滴打动。尤其是在人才培养方面，在行动教育学习的企业家不再互相称呼“××总”，而改为“××校长”，这意味着企业家是人才培养的**责任人。
所以，在一个流金烁石的夏天，为李践老师和杨静老师的《将才》一书写一个推荐序是合适的，我也是发自内心地认为这是一本好书。
亚马逊创始人贝佐斯常说：“你的人，就是你的企业。人不对，再怎么补救都没用。”可毕竟人才的脸上没贴着标签，想要把人选对，绝不是一件容易的事，其中大有学问。
首先，企业家要有一个梦、一个愿景，要能够为国家强大、民族的复兴承担使命和责任。也就是说，企业家要有金钱以外的追求。很多企业家做到一定程度，金钱多少已经对他们影响不大。这时候，他们的动力更多不是来自金钱，而是来自理想、信念、责任、使命。
其次，企业要选“精兵”。企业要有所为有所不为，集中优势兵力，毕其功于一役。所谓舍得之道，有舍有得，不舍不得。兵贵在精干，而不在多少。《将才》的观点是，选“精兵”要注重德、才、岗。我非常赞成这一选拔标准。人格厚重就是我们讲的“德”。但是人才不光要有德，还得有才。所以我在选人时看重两点：**，人格厚重；第二，我希望他必须是“痴迷者”。
什么叫“痴迷者”？从早晨睁开眼睛到晚上十二点，时刻都在想着工作。我不太赞成“这山望着那山高”的做法，因为做企业特别需要坚守的精神。然后，企业要选“强将”。“将帅”就是企业的领导层和决策层。“将帅”就像军队里的指挥部，运筹帷幄之中，决胜千里之外，
其制订的计划关系到成千上万士兵的生命。企业在选“强将”时也要看厚重的人格。企业家要胸怀大局，知人善任，风清气正，全心全意为企业发展献计献策；对员工要宽容温和，心有大爱，先人后己；要让大家有安全感、亲切感、幸福感，心甘情愿地追随。我反对在企业里搞小圈子、搞低俗的拉扯、搞无原则的争斗，这些都和员工的幸福背道而驰。因此，“将帅”的选择标准是德才兼备，德要优先。小胜靠智，大胜靠德。
*后，知人善任是企业成功的关键。实践告诉我们，企业经营不善往往和用人失误有关：一是用了不该用的人；二是用的人不能挑大梁，承担不起应负的责任。在用人方面，我主张用人要趁早，就是给那些有活力、有才华、有远大抱负的年轻员工更多锻炼提拔的机会。
我原来做副厂长时是30 岁，做一把手时是36 岁，由于较早进入领导岗位，我学习和积累了不少管理知识与领导经验，为后来出任大企业领导打下了基础。所以，我也一贯主张对年轻人要敢用、早用，让他们尽早脱颖而出。年轻人一开始可能经验不足，但经验是在实践中积累出来的，早培养就早出经验和才干。有经验的领导者则要为年轻人把关，尽心尽力地带他们一程，不断提高他们的领导能力和责任心。毛主席说：“政治路线确定之后，干部就是决定的因素。”（毛泽东：《中国共产党在民族战争中的地位》，见《毛泽东选集》第二卷，人民出版社，1969 年。）
没有人天生就会选人，有些人之所以能成为高手，很可能是被逼出来的。他们看的人多了，踩的坑多了，就会有更多的思考，明确选人标准；再通过刻意练习，把人看得更深、看得更真、看得更全。让平常被忽视的人才涌现是他们*大的动力。如李践老师所言，企业家即便阅人无数，也要持续修炼，要向“一眼看到骨头里”的境界不断逼近。
企业不是缺人，是缺对的人。选人，重在选对。李践老师和杨静老师的这本《将才》， 为企业提供了一个很好的选对人的模型和方法。这本书有很多李践老师对企业“如何招对人”的真知灼见，是理论与实践相结合的佳作，具有很强的可读性。
中国上市公司协会会长
中国企业改革与发展研究会会长
宋志平
推荐序二
如果你要问我“在人力资源所有的工作中，哪个模块*重要”，那么我的答案一定是招聘。我的这个想法在一定程度上受到了我所翻译的《奈飞文化手册》一书作者麦考德的影响。在这本书中，麦考德把奈飞的成功归结于打造了一种高绩效的企业文化，而这种高绩效文化的前提就是组织能够吸引来一批**的人才。奈飞把这种招聘原则归结为一句话——“只招成年人”。
麦考德在2014年的《哈佛商业评论》上发表了一篇文章，文章提到如果一个企业能够招来足够优秀的人才，那么这个企业在未来管理中可能出现的99%的难题都能得到有效避免。
我自己一直践行着招聘**的原则，努力通过建立人才标准、打造招聘团队和改善招聘流程等方法来确保所服务的组织能够招聘到优秀的“成年人”。
在过去的两年里，我的身份从甲方转到了乙方，开始从事独立的人力资源顾问和讲师工作。在这两年里，我接触到了大量企业。在跟这些企业一起工作的过程中，我发现处于不同行业、具有不同规模的企业都面临一个共同的问题：如何招到优秀的人？
小企业希望招到优秀的人，大企业希望招到更优秀的人。按说中国人才市场的规模已位居世界前列了，为什么还有这么多企业面临招人难的问题？我认为主要有3 个原因。
1. 缺乏科学的人才标准。每一个做招聘工作的人都觉得自己很清楚企业需要招什么样的人。然而，对很多企业而言，它们并无统一的人才标准。这会导致招聘人员按自己想法招人，辛辛苦苦招来的人*终却难以符合企业的实际需求。
2. 缺乏有效的招聘渠道。要想寻访到那些市场稀缺的优秀人才，招聘人员需要突破传统思维、另辟蹊径地寻找那些*有效的招聘渠道。今天有一种说法是“人才猎聘”，即每一个招聘人员要具备猎头那样敏锐的嗅觉和眼光，能够充分利用有效的招聘渠道，精准地从市场上猎取人才。
3. 缺乏充分的培训。企业有了科学的人才标准和有效的招聘渠道后，如果不对参与招聘的人做相应的培训，帮助他们掌握一定的识人技巧，那么企业依然无法确保寻访到的优秀人才*终能够成功加盟。
我非常欣慰地看到，由行动教育集团创始人李践老师和集团人力资源总经理杨静女士撰写的这本《将才》可以很好地帮助广大企业解决上述提到的招聘难题。作为行动教育集团的外部人力资源顾问，我和杨静总经理在打造人力资源团队和建设人力资源
体系上有过一年以上的紧密合作。
行动教育集团拥有辉煌的业绩，在过去14 年为超过13 万家企业提供了教育服务。我非常敬佩集团创始人李践老师，很欣赏他的将行动教育打造成具有哈佛商学院水准的企业家教育机构的愿景。这些年，行动教育之所以能够取得非凡的业绩，也是因为背后有一支强大的招聘团队能够为企业源源不断地补充优秀的人才，而这支团队正是由杨静总经理所领导的。
今天，杨静总经理将自己多年的招聘秘籍整理成文字，我认为这对因为招不到优秀人才而焦虑的广大企业来说是一大好消息。这本书的内容既有充实的理论，也有落地的实践，值得每一个视人才为**生产力的企业家潜下心来认真学习。
*后，热烈祝贺本书的隆重出版，也衷心祝愿行动教育集团在创始人李践老师和杨静总经理的带领下取得一个又一个佳绩。
范珂
《奈飞文化手册》译者
沃尔沃汽车亚太区前人力资源总监
相宜本草股份有限公司首席人力官
2020 年8 月9 日
将才:企业如何招才选将 作者简介
李践
行动教育集团董事长兼CEO、实战派管理专家、中国“新赢利模式之父”。原TOM户外传媒集团总裁、风驰传媒创始人、中国跆拳道运动发起人，曾获香港“紫荆花杯”杰出企业家成就奖。 杨静
行动教育首席招聘官
集团人力资源总经理
被企业家誉为“值得复制”的人才教练
行动在线EMBA《人才战略》主讲老师
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