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项目管理方法论(第3版) 版权信息
- ISBN：9787519845803
- 条形码：9787519845803 ; 978-7-5198-4580-3
- 装帧：平装-胶订
- 册数：暂无
- 重量：暂无
- 所属分类：>>
项目管理方法论(第3版) 本书特色
作为一种新的工作方法论，项目管理不仅是一系列的计划与控制技术，而且是一系列的工作理念，以及一种独特的管理哲学。本书以通俗易懂的语言、理论和案例相结合的方式，详细讨论项目管理方法论；在介绍项目管理基本技术的同时，注重介绍项目管理的工作理念和管理哲学。只有既学会了技术，又掌握了相应的工作理念和管理哲学，才能真正把项目管理应用于工作和生活中。本书适合PMP考生在备考之前用来打好扎实的知识基础，适合用作研究生层次的项目管理基础课程教材，也适合任何人自学项目管理方法。
项目管理方法论(第3版) 内容简介
作为一种新的工作方法论，项目管理不仅是一系列的计划与控制技术，而且是一系列的工作理念，以及一种独特的管理哲学。本书以通俗易懂的语言、理论和案例相结合的方式，详细讨论项目管理方法论；在介绍项目管理基本技术的同时，注重介绍项目管理的工作理念和管理哲学。只有既学会了技术，又掌握了相应的工作理念和管理哲学，才能真正把项目管理应用于工作和生活中。本书适合PMP?考生在备考之前用来打好扎实的知识基础，适合用作研究生层次的项目管理基础课程教材，也适合任何人自学项目管理方法。
项目管理方法论(第3版) 目录
第3版前言
第2版前言
第1章 项目管理大局图 1
1.1 项目管理热 2
1.1.1 项目管理热的简况 2
1.1.2 项目管理热的可持续性 4
1.2 组织需要项目管理 6
1.2.1 职能管理与项目管理并存 6
1.2.2 以整合管理弥补分工管理的不足 7
1.2.3 以横向管理弥补纵向管理的不足 8
1.2.4 使组织在不断扩大规模的同时继续保持灵活性 9
1.2.5 用项目管理实现组织变革 9
1.3 项目管理知识体系 9
1.3.1 概述 9
1.3.2 《PMBOK®指南》 10
1.3.3 通用的项目管理方法 15
1.3.4 专业的项目管理方法 17
1.4 学习项目管理的意义 18
1.4.1 谁需要学习项目管理 18
1.4.2 项目管理对组织的价值 19
1.4.3 学习项目管理的一般过程 21
1.5 项目管理的历史 22
1.5.1 1950年以前 22
1.5.2 20世纪50年代 23
1.5.3 20世纪60～70年代 23
1.5.4 20世纪80～90年代 24
1.5.5 21世纪初 25
1.5.6 项目管理在中国的发展 26
1.5.7 新兴实践和趋势 28
1.5.8 总结 29
1.6 案例：鲁布革水电工程的项目整合管理 30
第2章 项目管理基本概念与理念 33
2.1 项目 33
2.1.1 PMI的定义 33
2.1.2 PMI所述的项目其他特性 34
2.1.3 其他定义 35
2.1.4 项目的普遍性 36
2.2 项目管理 37
2.2.1 技术层面的定义 37
2.2.2 综合性的定义 39
2.3 项目经理 40
2.3.1 谁是项目经理 40
2.3.2 项目经理的责任与权力 40
2.3.3 项目经理的素质与能力 43
2.3.4 对项目经理的新要求 45
2.4 项目管理与工商管理的区别 47
2.4.1 临时性与永久性 47
2.4.2 独特性与相似性 47
2.4.3 渐进明细性与细节明确性 48
2.4.4 风险在生产环节与风险在销售环节 48
2.4.5 专业之间的整合与专业之间的分工 49
2.4.6 项目经理缺乏职权与职能经理权责匹配 49
2.4.7 横向式管理与纵向式管理 49
2.4.8 项目团队的多样性与职能团队的相似性 50
2.4.9 变化性与稳定性 50
2.4.10 跳跃式发展与渐进式发展 50
2.5 项目管理与工商管理的联系 51
2.5.1 服务于组织的战略目标 51
2.5.2 项目启动与工商经营紧密相连 52
2.5.3 项目收尾与工商经营紧密相连 52
2.5.4 工商经营必须基于项目可交付成果 52
2.5.5 用项目来提高工商经营水平 52
2.5.6 由工商经营者决定该做出怎样的项目成果 53
2.5.7 工商经营中的许多工作都可当作项目来做 53
2.6 项目管理的理念和思维方式 53
2.6.1 技术是理念和思维方式的体现 53
2.6.2 项目管理的十大理念 54
2.7 案例：我的项目管理职业生涯 58
第3章 项目周期管理 63
3.1 概述 63
3.1.1 基本概念 63
3.1.2 项目周期管理的意义 64
3.1.3 基于技术与管理工作的项目周期 66
3.2 项目生命周期 66
3.2.1 基本概念 66
3.2.2 项目生命周期的基本类型 68
3.2.3 项目阶段之间的关系 70
3.3 项目管理生命周期 70
3.3.1 基本概念 70
3.3.2 过程组之间的关系 71
3.3.3 项目生命周期与项目管理过程组的联系和区别 73
3.4 项目管理五大过程组的主要工作 74
3.4.1 启动过程组 74
3.4.2 规划过程组 74
3.4.3 执行过程组 76
3.4.4 监控过程组 77
3.4.5 收尾过程组 79
3.5 案例：世界银行项目周期在鲁布革的应用 80
第4章 项目的选择与启动 85
4.1 需求的产生与分析 86
4.1.1 需求产生的原因 86
4.1.2 需求分析的步骤 86
4.2 项目选择 88
4.2.1 单个项目的选择 88
4.2.2 项目组合的选择 89
4.2.3 项目集的选择 91
4.2.4 经济投资性与非经济投资性项目选择 91
4.3 定性的项目选择方法 92
4.3.1 质疑委员会法 92
4.3.2 同行评议法 93
4.3.3 Q分类法 93
4.3.4 配对比较法 94
4.3.5 多标准决策分析 94
4.3.6 综合评分法 95
4.4 定量的项目选择方法 96
4.4.1 投资回收期分析 96
4.4.2 投资回报率分析 97
4.4.3 净现值法 97
4.4.4 内部报酬率法 98
4.4.5 保本点分析 98
4.4.6 成本效益分析 99
4.4.7 小结 99
4.5 确定项目目标 100
4.5.1 定义项目要解决的问题 100
4.5.2 如何确定项目目标 101
4.5.3 项目的成果、目标、结果、效益和价值 105
4.6 发布项目章程 106
4.6.1 项目章程的概念 106
4.6.2 项目章程的主要内容 107
4.6.3 项目章程的基本作用 108
4.7 案例：王老五与梅子婚礼项目之项目章程 108
第5章 项目相关方管理 112
5.1 基本概念 112
5.1.1 相关方 112
5.1.2 项目相关方 113
5.1.3 主要的项目相关方 113
5.2 项目相关方管理的演变 114
5.2.1 1996年和2000年的《PMBOK®指南》 114
5.2.2 2004年和2008年的《PMBOK®指南》 115
5.2.3 2012年和2017年的《PMBOK®指南》 115
5.2.4 小结 116
5.3 项目相关方管理的一般流程 117
5.3.1 识别相关方 117
5.3.2 分析相关方 119
5.3.3 相关方归类和排序 120
5.3.4 制定相关方管理策略和引导措施 125
5.3.5 制订相关方参与计划 127
5.3.6 管理和监督相关方参与 127
5.4 应注意的其他方面 128
5.4.1 尽早以积极态度面对负面相关方 128
5.4.2 让项目相关方满意是项目管理的*终目的 129
5.4.3 特别注意相关方之间的利益平衡 130
5.4.4 依靠沟通解决相关方之间的问题 130
5.4.5 正确对待不知晓型相关方 131
5.4.6 日常工作和生活中的相关方管理 131
5.5 案例：鲁布革水电工程的相关方管理 132
第6章 编制项目计划 135
6.1 项目计划的重要性 136
6.1.1 通过做计划把困难提前 136
6.1.2 计划是项目执行、监控和收尾的依据 137
6.1.3 项目计划促进项目沟通 138
6.2 环境扫描和资产盘点 138
6.2.1 事业环境因素 139
6.2.2 组织过程资产 139
6.3 项目范围计划 140
6.3.1 项目范围与范围管理 140
6.3.2 项目范围说明书 140
6.3.3 工作分解结构 142
6.3.4 工作分解结构词典 147
6.3.5 责任分配矩阵 148
6.4 项目进度计划 149
6.4.1 活动定义 149
6.4.2 活动排序 150
6.4.3 活动与项目的工期估算 152
6.4.4 编制项目进度计划 154
6.5 项目成本计划 161
6.5.1 自上而下估算法 161
6.5.2 自下而上估算法 162
6.5.3 多种方法相结合 163
6.5.4 成本预算的表现形式 164
6.5.5 项目现金流计划 166
6.6 项目质量计划 168
6.6.1 项目质量的概念 168
6.6.2 重要的质量管理理念 169
6.6.3 确定项目质量政策 171
6.6.4 确定项目质量标准 172
6.6.5 建立质量保证与质量控制体系 173
6.7 案例：王老五与梅子婚礼项目之范围计划 175
第7章 编制项目风险计划 179
7.1 项目风险的基本类别 180
7.1.1 基本概念 180
7.1.2 整体和单个层面的风险管理 181
7.1.3 对机会和威胁的管理 182
7.2 单个项目风险的模型和类别 182
7.2.1 风险的四要素模型 182
7.2.2 项目风险类别 183
7.3 项目风险管理方法 185
7.3.1 风险管理的概念和目的 185
7.3.2 风险管理的总体原则 186
7.3.3 风险下的决策制定 188
7.3.4 风险管理的结构化方法 190
7.4 编制风险管理计划 191
7.4.1 主要相关方参与 191
7.4.2 分析和确定整体项目风险程度 192
7.4.3 风险管理计划的主要内容 192
7.5 识别和分析风险 193
7.5.1 识别项目风险 193
7.5.2 定性风险分析 195
7.5.3 定量风险分析 196
7.6 风险应对规划 200
7.6.1 决定风险应对策略和措施的主要因素 200
7.6.2 风险应对策略 202
7.6.3 特别的风险减轻方案 205
7.6.4 风险责任人 206
7.6.5 风险登记册 206
7.6.6 风险报告 207
7.6.7 调整项目目标计划 208
7.7 案例：雨雪天260公里赶飞机 208
第8章 项目执行与监控 212
8.1 项目执行的主要工作 212
8.1.1 严格按计划执行 213
8.1.2 收集工作绩效数据 213
8.1.3 实施风险应对 214
8.1.4 及时总结经验教训 215
8.1.5 产出可交付成果 215
8.2 项目执行中的常见误区 216
8.2.1 靠加班赶进度 216
8.2.2 靠增加资源赶进度 216
8.2.3 靠大会战来大赶工 217
8.3 项目监控概述 217
8.3.1 项目监控的目的 217
8.3.2 项目监控系统 219
8.3.3 项目监控的一般过程 220
8.3.4 局部监控与全局监控 221
8.3.5 应用数信知智模型 224
8.3.6 如何有效监控 225
8.4 项目进度与成本控制 226
8.4.1 基本概念 226
8.4.2 基本评价指标 228
8.4.3 基本预测指标 230
8.4.4 挣值指标图解 231
8.4.5 挣值计算的50/50规则 231
8.4.6 如何处理进度落后或成本超支 232
8.5 项目范围与质量控制 233
8.5.1 范围控制概述 233
8.5.2 范围控制的方法与指标 235
8.5.3 范围变更的原因 236
8.5.4 质量控制概述 236
8.5.5 质量控制的主要工具和技术 237
8.5.6 如何处理范围和质量偏差 238
8.5.7 可交付成果的实质性验收 240
8.6 项目风险监控 241
8.6.1 监控单个项目风险 241
8.6.2 监控整体项目风险 243
8.6.3 沟通风险情况和总结经验教训 243
8.7 项目变更管理 244
8.7.1 变更的基本类型 244
8.7.2 变更管理的基本原则 245
8.7.3 变更管理的基本程序 246
8.7.4 综合（整体）变更控制 248
8.8 案例：世界银行对鲁布革项目的监督 248
8.9 案例：日本大成建设公司的鲁布革项目执行与监控 253
第9章 项目组织与团队建设 255
9.1 项目组织的基础 255
9.1.1 组织的概念 255
9.1.2 项目组织的特点 256
9.2 职能式、矩阵式和项目式组织 257
9.2.1 职能式组织 257
9.2.2 矩阵式组织 258
9.2.3 项目式组织 260
9.2.4 项目组织形式的选择 261
9.2.5 项目管理办公室 263
9.3 项目团队的主要特点 265
9.3.1 目标性 266
9.3.2 临时性 267
9.3.3 开放性 267
9.3.4 多样性 268
9.4 项目团队的软要素 270
9.4.1 成员意识和成员力 270
9.4.2 基于知识的成员影响力 271
9.4.3 合作为主、竞争为辅的成员关系 271
9.4.4 成员之间的非正式沟通 272
9.5 什么是真正的团队 273
9.5.1 以工作和结果为导向 273
9.5.2 强烈的成员意识 273
9.5.3 全方位的沟通 274
9.5.4 每个人都是核心 274
9.5.5 成员愿意做岗位之外的工作 275
9.5.6 成员乐意做出决定 275
9.5.7 成员乐意在任何时间工作 276
9.6 高效的项目团队建设 277
9.6.1 基于基本规则的团队建设活动 277
9.6.2 开展考核与奖励 278
9.6.3 团队建设的阶段模型 279
9.6.4 快速的项目团队建设 280
9.6.5 有效的冲突管理 281
9.6.6 网络时代的虚拟团队 281
9.6.7 项目结束时的团队建设 282
9.7 领导风格和行为激励 283
9.7.1 领导风格的基本类型 283
9.7.2 领导与管理的异同 285
9.7.3 主要的激励理论 285
9.7.4 其他激励理论 287
9.8 案例：团队案例作业总结 288
9.9 案例：鲁布革项目管理机构的演变 290
第10章 项目沟通管理 293
10.1 沟通计划的编制与实施 293
10.1.1 沟通计划的必要性 294
10.1.2 沟通计划的主要内容 294
10.1.3 沟通计划的实施 296
10.2 沟通的模式与过程 297
10.2.1 沟通的基本模式 297
10.2.2 从沟通到理解 299
10.3 沟通的作用 301
10.3.1 沟通不足导致许多问题 301
10.3.2 通过沟通来有效管理 301
10.4 沟通中的障碍 302
10.4.1 沟通的主观障碍 303
10.4.2 沟通的客观障碍 304
10.5 如何有效沟通 311
10.5.1 建立良好的沟通背景 311
10.5.2 履行自己的沟通责任 312
10.5.3 运用系统的方法 313
10.5.4 运用多种多样的沟通方式 314
10.6 项目报告和项目会议 314
10.6.1 信息的收集与利用 314
10.6.2 项目报告的种类 315
10.6.3 召开会议的基本规则 317
10.6.4 项目会议的主要类别 317
10.7 案例：某财务信息系统开发项目的初步沟通计划 319
第11章 项目采购管理 321
11.1 项目采购计划 321
11.1.1 采购的定义 321
11.1.2 自制或外购分析 322
11.1.3 项目采购计划的主要内容 323
11.2 合同及其成立 325
11.2.1 合同的定义 325
11.2.2 合同成立的一般过程 326
11.2.3 招标投标的一般做法 327
11.3 合同种类与风险分担 328
11.3.1 总价合同 328
11.3.2 单价合同 329
11.3.3 成本补偿合同 330
11.3.4 合同作为风险分担的手段 330
11.4 合同管理 331
11.4.1 项目经理作为合同管理者 331
11.4.2 有效合同管理的基础 333
11.4.3 有效合同管理的基本原则 333
11.5 合同管理中的难点 335
11.5.1 合同解释 335
11.5.2 合同变更 337
11.5.3 施工索赔及其预防和处理 338
11.6 合同收尾 341
11.6.1 检查已完工作 342
11.6.2 结算合同价款 342
11.6.3 释放担保 342
11.6.4 总结经验教训 343
11.7 项目伙伴制 343
11.7.1 项目伙伴制的概念与意义 343
11.7.2 项目伙伴制的基本做法 344
11.7.3 推行项目伙伴制的困难 345
11.8 案例：鲁布革国际合同的索赔管理 346
第12章 项目收尾与项目成功 349
12.1 项目终止及其原因 350
12.1.1 项目终止的概念 350
12.1.2 项目提前终止的原因 350
12.1.3 如何判断项目需要提前终止 352
12.2 项目终止阶段的主要工作 353
12.2.1 正常终止的主要工作 353
12.2.2 提前终止的主要工作 354
12.3 项目成功的评价标准 356
12.3.1 微观和宏观的成功评价标准 356
12.3.2 相关研究发现 358
12.3.3 项目管理成功与项目产品成功 361
12.4 项目验收 362
12.4.1 项目验收的非一次性 362
12.4.2 项目的*终验收 362
12.5 项目后评价 364
12.5.1 项目后评价的必要性 364
12.5.2 项目后评价的特点 366
12.5.3 世界银行对鲁布革项目的后评价 367
12.6 庆祝项目成功 371
12.7 案例：鲁布革项目的卓越收尾管理 372
参考文献 376
第2版前言
第1章 项目管理大局图 1
1.1 项目管理热 2
1.1.1 项目管理热的简况 2
1.1.2 项目管理热的可持续性 4
1.2 组织需要项目管理 6
1.2.1 职能管理与项目管理并存 6
1.2.2 以整合管理弥补分工管理的不足 7
1.2.3 以横向管理弥补纵向管理的不足 8
1.2.4 使组织在不断扩大规模的同时继续保持灵活性 9
1.2.5 用项目管理实现组织变革 9
1.3 项目管理知识体系 9
1.3.1 概述 9
1.3.2 《PMBOK®指南》 10
1.3.3 通用的项目管理方法 15
1.3.4 专业的项目管理方法 17
1.4 学习项目管理的意义 18
1.4.1 谁需要学习项目管理 18
1.4.2 项目管理对组织的价值 19
1.4.3 学习项目管理的一般过程 21
1.5 项目管理的历史 22
1.5.1 1950年以前 22
1.5.2 20世纪50年代 23
1.5.3 20世纪60～70年代 23
1.5.4 20世纪80～90年代 24
1.5.5 21世纪初 25
1.5.6 项目管理在中国的发展 26
1.5.7 新兴实践和趋势 28
1.5.8 总结 29
1.6 案例：鲁布革水电工程的项目整合管理 30
第2章 项目管理基本概念与理念 33
2.1 项目 33
2.1.1 PMI的定义 33
2.1.2 PMI所述的项目其他特性 34
2.1.3 其他定义 35
2.1.4 项目的普遍性 36
2.2 项目管理 37
2.2.1 技术层面的定义 37
2.2.2 综合性的定义 39
2.3 项目经理 40
2.3.1 谁是项目经理 40
2.3.2 项目经理的责任与权力 40
2.3.3 项目经理的素质与能力 43
2.3.4 对项目经理的新要求 45
2.4 项目管理与工商管理的区别 47
2.4.1 临时性与永久性 47
2.4.2 独特性与相似性 47
2.4.3 渐进明细性与细节明确性 48
2.4.4 风险在生产环节与风险在销售环节 48
2.4.5 专业之间的整合与专业之间的分工 49
2.4.6 项目经理缺乏职权与职能经理权责匹配 49
2.4.7 横向式管理与纵向式管理 49
2.4.8 项目团队的多样性与职能团队的相似性 50
2.4.9 变化性与稳定性 50
2.4.10 跳跃式发展与渐进式发展 50
2.5 项目管理与工商管理的联系 51
2.5.1 服务于组织的战略目标 51
2.5.2 项目启动与工商经营紧密相连 52
2.5.3 项目收尾与工商经营紧密相连 52
2.5.4 工商经营必须基于项目可交付成果 52
2.5.5 用项目来提高工商经营水平 52
2.5.6 由工商经营者决定该做出怎样的项目成果 53
2.5.7 工商经营中的许多工作都可当作项目来做 53
2.6 项目管理的理念和思维方式 53
2.6.1 技术是理念和思维方式的体现 53
2.6.2 项目管理的十大理念 54
2.7 案例：我的项目管理职业生涯 58
第3章 项目周期管理 63
3.1 概述 63
3.1.1 基本概念 63
3.1.2 项目周期管理的意义 64
3.1.3 基于技术与管理工作的项目周期 66
3.2 项目生命周期 66
3.2.1 基本概念 66
3.2.2 项目生命周期的基本类型 68
3.2.3 项目阶段之间的关系 70
3.3 项目管理生命周期 70
3.3.1 基本概念 70
3.3.2 过程组之间的关系 71
3.3.3 项目生命周期与项目管理过程组的联系和区别 73
3.4 项目管理五大过程组的主要工作 74
3.4.1 启动过程组 74
3.4.2 规划过程组 74
3.4.3 执行过程组 76
3.4.4 监控过程组 77
3.4.5 收尾过程组 79
3.5 案例：世界银行项目周期在鲁布革的应用 80
第4章 项目的选择与启动 85
4.1 需求的产生与分析 86
4.1.1 需求产生的原因 86
4.1.2 需求分析的步骤 86
4.2 项目选择 88
4.2.1 单个项目的选择 88
4.2.2 项目组合的选择 89
4.2.3 项目集的选择 91
4.2.4 经济投资性与非经济投资性项目选择 91
4.3 定性的项目选择方法 92
4.3.1 质疑委员会法 92
4.3.2 同行评议法 93
4.3.3 Q分类法 93
4.3.4 配对比较法 94
4.3.5 多标准决策分析 94
4.3.6 综合评分法 95
4.4 定量的项目选择方法 96
4.4.1 投资回收期分析 96
4.4.2 投资回报率分析 97
4.4.3 净现值法 97
4.4.4 内部报酬率法 98
4.4.5 保本点分析 98
4.4.6 成本效益分析 99
4.4.7 小结 99
4.5 确定项目目标 100
4.5.1 定义项目要解决的问题 100
4.5.2 如何确定项目目标 101
4.5.3 项目的成果、目标、结果、效益和价值 105
4.6 发布项目章程 106
4.6.1 项目章程的概念 106
4.6.2 项目章程的主要内容 107
4.6.3 项目章程的基本作用 108
4.7 案例：王老五与梅子婚礼项目之项目章程 108
第5章 项目相关方管理 112
5.1 基本概念 112
5.1.1 相关方 112
5.1.2 项目相关方 113
5.1.3 主要的项目相关方 113
5.2 项目相关方管理的演变 114
5.2.1 1996年和2000年的《PMBOK®指南》 114
5.2.2 2004年和2008年的《PMBOK®指南》 115
5.2.3 2012年和2017年的《PMBOK®指南》 115
5.2.4 小结 116
5.3 项目相关方管理的一般流程 117
5.3.1 识别相关方 117
5.3.2 分析相关方 119
5.3.3 相关方归类和排序 120
5.3.4 制定相关方管理策略和引导措施 125
5.3.5 制订相关方参与计划 127
5.3.6 管理和监督相关方参与 127
5.4 应注意的其他方面 128
5.4.1 尽早以积极态度面对负面相关方 128
5.4.2 让项目相关方满意是项目管理的*终目的 129
5.4.3 特别注意相关方之间的利益平衡 130
5.4.4 依靠沟通解决相关方之间的问题 130
5.4.5 正确对待不知晓型相关方 131
5.4.6 日常工作和生活中的相关方管理 131
5.5 案例：鲁布革水电工程的相关方管理 132
第6章 编制项目计划 135
6.1 项目计划的重要性 136
6.1.1 通过做计划把困难提前 136
6.1.2 计划是项目执行、监控和收尾的依据 137
6.1.3 项目计划促进项目沟通 138
6.2 环境扫描和资产盘点 138
6.2.1 事业环境因素 139
6.2.2 组织过程资产 139
6.3 项目范围计划 140
6.3.1 项目范围与范围管理 140
6.3.2 项目范围说明书 140
6.3.3 工作分解结构 142
6.3.4 工作分解结构词典 147
6.3.5 责任分配矩阵 148
6.4 项目进度计划 149
6.4.1 活动定义 149
6.4.2 活动排序 150
6.4.3 活动与项目的工期估算 152
6.4.4 编制项目进度计划 154
6.5 项目成本计划 161
6.5.1 自上而下估算法 161
6.5.2 自下而上估算法 162
6.5.3 多种方法相结合 163
6.5.4 成本预算的表现形式 164
6.5.5 项目现金流计划 166
6.6 项目质量计划 168
6.6.1 项目质量的概念 168
6.6.2 重要的质量管理理念 169
6.6.3 确定项目质量政策 171
6.6.4 确定项目质量标准 172
6.6.5 建立质量保证与质量控制体系 173
6.7 案例：王老五与梅子婚礼项目之范围计划 175
第7章 编制项目风险计划 179
7.1 项目风险的基本类别 180
7.1.1 基本概念 180
7.1.2 整体和单个层面的风险管理 181
7.1.3 对机会和威胁的管理 182
7.2 单个项目风险的模型和类别 182
7.2.1 风险的四要素模型 182
7.2.2 项目风险类别 183
7.3 项目风险管理方法 185
7.3.1 风险管理的概念和目的 185
7.3.2 风险管理的总体原则 186
7.3.3 风险下的决策制定 188
7.3.4 风险管理的结构化方法 190
7.4 编制风险管理计划 191
7.4.1 主要相关方参与 191
7.4.2 分析和确定整体项目风险程度 192
7.4.3 风险管理计划的主要内容 192
7.5 识别和分析风险 193
7.5.1 识别项目风险 193
7.5.2 定性风险分析 195
7.5.3 定量风险分析 196
7.6 风险应对规划 200
7.6.1 决定风险应对策略和措施的主要因素 200
7.6.2 风险应对策略 202
7.6.3 特别的风险减轻方案 205
7.6.4 风险责任人 206
7.6.5 风险登记册 206
7.6.6 风险报告 207
7.6.7 调整项目目标计划 208
7.7 案例：雨雪天260公里赶飞机 208
第8章 项目执行与监控 212
8.1 项目执行的主要工作 212
8.1.1 严格按计划执行 213
8.1.2 收集工作绩效数据 213
8.1.3 实施风险应对 214
8.1.4 及时总结经验教训 215
8.1.5 产出可交付成果 215
8.2 项目执行中的常见误区 216
8.2.1 靠加班赶进度 216
8.2.2 靠增加资源赶进度 216
8.2.3 靠大会战来大赶工 217
8.3 项目监控概述 217
8.3.1 项目监控的目的 217
8.3.2 项目监控系统 219
8.3.3 项目监控的一般过程 220
8.3.4 局部监控与全局监控 221
8.3.5 应用数信知智模型 224
8.3.6 如何有效监控 225
8.4 项目进度与成本控制 226
8.4.1 基本概念 226
8.4.2 基本评价指标 228
8.4.3 基本预测指标 230
8.4.4 挣值指标图解 231
8.4.5 挣值计算的50/50规则 231
8.4.6 如何处理进度落后或成本超支 232
8.5 项目范围与质量控制 233
8.5.1 范围控制概述 233
8.5.2 范围控制的方法与指标 235
8.5.3 范围变更的原因 236
8.5.4 质量控制概述 236
8.5.5 质量控制的主要工具和技术 237
8.5.6 如何处理范围和质量偏差 238
8.5.7 可交付成果的实质性验收 240
8.6 项目风险监控 241
8.6.1 监控单个项目风险 241
8.6.2 监控整体项目风险 243
8.6.3 沟通风险情况和总结经验教训 243
8.7 项目变更管理 244
8.7.1 变更的基本类型 244
8.7.2 变更管理的基本原则 245
8.7.3 变更管理的基本程序 246
8.7.4 综合（整体）变更控制 248
8.8 案例：世界银行对鲁布革项目的监督 248
8.9 案例：日本大成建设公司的鲁布革项目执行与监控 253
第9章 项目组织与团队建设 255
9.1 项目组织的基础 255
9.1.1 组织的概念 255
9.1.2 项目组织的特点 256
9.2 职能式、矩阵式和项目式组织 257
9.2.1 职能式组织 257
9.2.2 矩阵式组织 258
9.2.3 项目式组织 260
9.2.4 项目组织形式的选择 261
9.2.5 项目管理办公室 263
9.3 项目团队的主要特点 265
9.3.1 目标性 266
9.3.2 临时性 267
9.3.3 开放性 267
9.3.4 多样性 268
9.4 项目团队的软要素 270
9.4.1 成员意识和成员力 270
9.4.2 基于知识的成员影响力 271
9.4.3 合作为主、竞争为辅的成员关系 271
9.4.4 成员之间的非正式沟通 272
9.5 什么是真正的团队 273
9.5.1 以工作和结果为导向 273
9.5.2 强烈的成员意识 273
9.5.3 全方位的沟通 274
9.5.4 每个人都是核心 274
9.5.5 成员愿意做岗位之外的工作 275
9.5.6 成员乐意做出决定 275
9.5.7 成员乐意在任何时间工作 276
9.6 高效的项目团队建设 277
9.6.1 基于基本规则的团队建设活动 277
9.6.2 开展考核与奖励 278
9.6.3 团队建设的阶段模型 279
9.6.4 快速的项目团队建设 280
9.6.5 有效的冲突管理 281
9.6.6 网络时代的虚拟团队 281
9.6.7 项目结束时的团队建设 282
9.7 领导风格和行为激励 283
9.7.1 领导风格的基本类型 283
9.7.2 领导与管理的异同 285
9.7.3 主要的激励理论 285
9.7.4 其他激励理论 287
9.8 案例：团队案例作业总结 288
9.9 案例：鲁布革项目管理机构的演变 290
第10章 项目沟通管理 293
10.1 沟通计划的编制与实施 293
10.1.1 沟通计划的必要性 294
10.1.2 沟通计划的主要内容 294
10.1.3 沟通计划的实施 296
10.2 沟通的模式与过程 297
10.2.1 沟通的基本模式 297
10.2.2 从沟通到理解 299
10.3 沟通的作用 301
10.3.1 沟通不足导致许多问题 301
10.3.2 通过沟通来有效管理 301
10.4 沟通中的障碍 302
10.4.1 沟通的主观障碍 303
10.4.2 沟通的客观障碍 304
10.5 如何有效沟通 311
10.5.1 建立良好的沟通背景 311
10.5.2 履行自己的沟通责任 312
10.5.3 运用系统的方法 313
10.5.4 运用多种多样的沟通方式 314
10.6 项目报告和项目会议 314
10.6.1 信息的收集与利用 314
10.6.2 项目报告的种类 315
10.6.3 召开会议的基本规则 317
10.6.4 项目会议的主要类别 317
10.7 案例：某财务信息系统开发项目的初步沟通计划 319
第11章 项目采购管理 321
11.1 项目采购计划 321
11.1.1 采购的定义 321
11.1.2 自制或外购分析 322
11.1.3 项目采购计划的主要内容 323
11.2 合同及其成立 325
11.2.1 合同的定义 325
11.2.2 合同成立的一般过程 326
11.2.3 招标投标的一般做法 327
11.3 合同种类与风险分担 328
11.3.1 总价合同 328
11.3.2 单价合同 329
11.3.3 成本补偿合同 330
11.3.4 合同作为风险分担的手段 330
11.4 合同管理 331
11.4.1 项目经理作为合同管理者 331
11.4.2 有效合同管理的基础 333
11.4.3 有效合同管理的基本原则 333
11.5 合同管理中的难点 335
11.5.1 合同解释 335
11.5.2 合同变更 337
11.5.3 施工索赔及其预防和处理 338
11.6 合同收尾 341
11.6.1 检查已完工作 342
11.6.2 结算合同价款 342
11.6.3 释放担保 342
11.6.4 总结经验教训 343
11.7 项目伙伴制 343
11.7.1 项目伙伴制的概念与意义 343
11.7.2 项目伙伴制的基本做法 344
11.7.3 推行项目伙伴制的困难 345
11.8 案例：鲁布革国际合同的索赔管理 346
第12章 项目收尾与项目成功 349
12.1 项目终止及其原因 350
12.1.1 项目终止的概念 350
12.1.2 项目提前终止的原因 350
12.1.3 如何判断项目需要提前终止 352
12.2 项目终止阶段的主要工作 353
12.2.1 正常终止的主要工作 353
12.2.2 提前终止的主要工作 354
12.3 项目成功的评价标准 356
12.3.1 微观和宏观的成功评价标准 356
12.3.2 相关研究发现 358
12.3.3 项目管理成功与项目产品成功 361
12.4 项目验收 362
12.4.1 项目验收的非一次性 362
12.4.2 项目的*终验收 362
12.5 项目后评价 364
12.5.1 项目后评价的必要性 364
12.5.2 项目后评价的特点 366
12.5.3 世界银行对鲁布革项目的后评价 367
12.6 庆祝项目成功 371
12.7 案例：鲁布革项目的卓越收尾管理 372
参考文献 376
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项目管理方法论(第3版) 作者简介
汪小金，澳大利亚维多利亚大学哲学博士（项目管理方向），皇家墨尔本理工大学工程项目管理硕士，江西财经学院经济学学士，（美）项目管理协会（PMI）认证的项目管理专业人士（PMP），项目管理全球标准《PMBOK指南》第4版至第6版英文原版征求意见稿审阅人、中文翻译版审校专家。自1983年9月起，一直从事项目管理工作。现任云南大学发展研究院项目管理教授，致力于促进项目管理事业在中国和世界的发展。
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