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上承战略.下接赋能:绩效管理系统解决方案 版权信息
- ISBN：9787521605457
- 条形码：9787521605457 ; 978-7-5216-0545-7
- 装帧：一般胶版纸
- 册数：暂无
- 重量：暂无
- 所属分类：>
上承战略.下接赋能:绩效管理系统解决方案 本书特色
智慧的管理者必须掌握的员工绩效激励之道 ◆ 战略与业绩互存·指标与目标相依 ◆ 文化较真·聚焦关键·激励有招 ◆ 指标·目标·结果与考核激励同行
上承战略.下接赋能:绩效管理系统解决方案 内容简介
绩效管理被许多企业用来作为塑造文化、制定目标、规范行为以及对价值进行创造的管理工具。它为了促进企业战略目标达成，通过完整的绩效管理体系和激励体系来促进个人目标融入并承接组织目标，又将组织目标分解落实到个人目标，借助这种机制不断为企业创造价值、牵引企业快速发展。本书从绩效考核管理体系架构设计入手，详细阐述绩效考核激励体系的管理目标、管理流程和管理工具，详细分析多种典型岗位全面可量化和精细化的管理解决方案。
上承战略.下接赋能:绩效管理系统解决方案 目录
**章
绩效是赋能不是考核——从价值视角重新审视绩效管理
1.1 快速导入绩效管理内涵// 002
1.1.1 绩效的内涵// 002
1.1.2 绩效管理的内涵// 003
1.2 绩效管理方法识别甄选// 006
1.2.1 相对评价法// 006
1.2.2 绝对评价法// 007
1.2.3 描述法// 009
1.3 绩效管理工具的价值运用// 010
1.4 认识OKR绩效管理法// 012
1.4.1 什么是OKR？// 012
1.4.2 OKR与KPI的关系// 014
1.4.3 OKR的关键步骤// 014
第二章
如何构建战略绩效蓝图——绩效管理助力目标落地
2.1 如何构建企业战略绩效——承接企业战略的方法路径//019
2.2 绩效管理如何让目标可视——如何将战略目标提炼成指标//021
2.2.1 如何建立战略绩效目标// 022
2.2.2 可衡量的指标体系// 022
2.2.3 如何确定绩效指标值// 023
2.3
制订战略行动的实施方案——目标举措逐项落实，战略才能落地//023
第三章
组织管理如何赋能绩效——从效能思维来设计组织
3.1 从赋能视角看组织存在的必要// 026
3.1.1 组织管理的概念// 026
3.1.2 组织架构的定义与内涵// 026
3.1.3 组织架构的类型与特点// 027
3.2 组织诊断与设计的关键要素——透视筋络才能设计科学//028
3.2.1 如何开展组织的诊断// 028
3.2.2 组织设计的关键要素// 029
3.3 组织设计的绩效价值思维——有业务、有目标，才有组织//031
3.3.1 组织设立的先决条件// 031
3.3.2 基于管理幅度的横向设计// 032
3.3.3 基于深度的纵向设计// 033
3.3.4 复杂业务的矩阵设计// 035
3.4 如何评估组织设计效能——剔除无效组织的*佳办法//035
3.4.1 组织效能的概念// 035
3.4.2 效能提升六关键// 036
3.5 推进高绩高效的OD管理——组织绩效人才发展共生//037
3.5.1 什么是OD// 037
3.5.2 OD管理的核心// 038
3.6 VUCA时代，组织如何变革——如何提高组织的敏捷度//039
3.6.1 组织变革的*佳时机// 039
3.6.2 组织变革的方法与流程// 040
3.7 如何设计管理无边界组织——打破传统做法，以绩效为导向// 040
第四章
如何实现流程管理价值——持续优化流程、持续提升绩效
4.1 从高速公路视角看流程——只有流速和流量能带来价值//044
4.1.1 从高速公路视角看流程管理// 044
4.1.2 “6+1”的流程新要素结构// 045
4.1.3 “1+N”的流程新管理组织// 046
4.1.4 流程管理的价值解读// 047
4.1.5 由流程管理向流程绩效转型// 048
4.2 流程管理的*佳方法论——五种方法详解流程管理//048
4.2.1 流程生命周期管理的几个阶段// 048
4.2.2 基于战略分解的流程架构技法// 049
4.2.3 基于业务价值的流程梳理技法// 050
4.2.4 基于能力培育的流程运营技法// 051
4.2.5 基于绩效提升的流程优化技法// 052
4.2.6 基于管理变革的流程再造技法// 053
4.3 提升流程绩效管理技法——五个关键、四个方法全解//054
4.3.1 正确树立流程绩效管理理念// 054
4.3.2 采用科学的流程绩效评审方法// 055
4.3.3 合理设置流程绩效指标体系// 055
4.3.4 创新推动流程绩效项目实施// 056
4.3.5 持续提升流程绩效的五个关键// 057
4.4 如何创新流程绩效管理——构建高效契合的联动机制//058
4.4.1 流程与组织双向高效联动// 058
4.4.2 主流程与辅流程接驳高效匹配// 058
4.4.3 组织与流程绩效高效铆合// 059
4.4.4 创新流程绩效的案例应用// 060
4.5
弯道超车，流程绩效倍增——如何练内功、抓机遇，实现赶超//061
第五章
优秀绩效文化是如何炼就的——知信行改齐抓共建
5.1 企业绩效文化的主要特点// 064
5.2 高层引导绩效文化了吗——绩效文化建设的主导者//066
5.2.1 高层是企业文化塑造者// 067
5.2.2 高层如何引领绩效文化// 067
5.3 中层推动绩效文化了吗——绩效文化建设的推动者//068
5.4 基层践行绩效文化了吗——绩效文化建设的践行者//069
5.4.1 引导员工对职位绩效的认知// 070
5.4.2 绘制清晰的目标地图// 070
5.4.3 抓取各个职位的关键KPI指标// 070
5.4.4 建立双赢的绩效机制// 071
5.5 HR如何推进文化建设——知信行改//071
5.5.1 HR承担着文化建设职能// 071
5.5.2 “知信行改”让企业文化落地// 072
5.5.3 建立端到端、面向业务、全流程的人力资源机制// 073
5.5.4 在员工文化落地中人力资源部门要做的重点工作// 073
第六章
绩效点燃激情、提绩增效——企业用好绩效的真谛
6.1 绩效如何点燃员工激情——优秀企业的绩效管理//076
6.1.1 以价值为纲、以客户为尊的绩效管理// 076
6.1.2 价值观与业绩并重的绩效管理// 078
6.2 绩效冰冷，人走企散——绩效良药，用坏了就是毒药//081
6.2.1 没有绩效，何谈管理// 081
6.2.2 企业把绩效当成管理// 081
6.3 突破困扰绩效管理的难题——如何让绩效发挥*大作用//084
6.3.1 提取绩效指标难// 084
6.3.2 确定绩效目标难// 084
6.3.3 绩效评价如何公平// 085
6.3.4 绩效结果运用中的强制分布问题// 085
第七章
HR如何促进绩效价值提升——人力资源的价值新主张
7.1 绩效文化体现价值主张——绩效好的员工才合格//089
7.2 因为有绩效，职位才存在——如何识别低价值职位//090
7.3 只有创造的价值代表能力——无价和低价员工应剔除//091
7.4 绩效价值决定*终收入——按绩分钱是*佳手段//091
7.5 培训让绩效价值倍增——培训的*终目标是提升绩效//092
7.6 双“高”的才是*有价值的——评判员工的*佳准则//092
7.7 人力资源战略绩效地图——如何构建HR绩效体系//093
第八章
如何牵引业务目标实现——构建业务导向的绩效体系
8.1 如何构造经营业务绩效// 098
8.1.1 什么是业务绩效体系// 098
8.1.2 业务绩效体系的建立原则// 098
8.1.3 业务绩效的指标设计体系// 099
8.1.4 业务绩效指标、目标的设计原则// 099
8.2 如何构建职能业务绩效// 100
8.2.1 什么是业务绩效体系// 100
8.2.2 职能业务绩效体系的建立// 100
8.3 如何构建员工岗位绩效// 101
8.3.1 什么是岗位绩效// 101
8.3.2 岗位绩效分类// 101
第九章
如何构建科学绩效体系——绩效COSO管理体系
9.1 绩效管理的文化体系——绩效管理之灵魂//105
9.2 绩效管理的组织体系——绩效管理之根本//105
9.3 绩效管理的制度体系——绩效管理之利器//106
9.4 绩效管理的指标体系——战略行进之路径//108
9.5 绩效管理的目标体系——引领方向之灯塔//108
9.6 绩效管理的实施体系——操作规则之技法//109
9.7 绩效评估的管理体系——考评衡量之标准//110
9.8 绩效应用的管理体系——管理能量之体现//111
9.9 绩效反馈的管理体系——能力改进的支点//112
9.10 绩效运行的管理体系——绩效管理的生态//113
第十章
如何构建绩效指标体系——绩效指标提取*佳方法
10.1 如何分类设计绩效指标// 116
10.1.1 按指标性质分类// 116
10.1.2 按承接主体分类// 117
10.1.3 按评价内容分类// 117
10.1.4 按财务结果分类// 118
10.2 如何建立绩效指标体系// 119
10.2.1 绩效指标体系建立的原则// 119
10.2.2 绩效指标体系提取方法// 120
10.2.3 提取绩效指标的步骤// 122
第十一章
如何挖掘关键绩效指标——抓住绩效管理的牛鼻子
11.1 如何选择关键绩效指标// 126
11.2 关键绩效指标的权重设计// 133
11.3 关键绩效指标的标准设计// 134
第十二章
如何确定绩效管理目标——量化绩效管理的*佳方法
12.1 有价目标才是绩效目标// 140
12.2 如何识别定性和定量目标// 140
12.3 对比两种定性指标方法// 141
12.3.1 QQCT法// 141
12.3.2 PDCA法// 142
12.4 定量指标设计的六大步骤// 143
12.4.1 明确目标的方向// 143
12.4.2 符合SMART原则// 144
12.4.3 确定目标设置结构// 144
12.4.4 选取合适的分解方法// 145
12.4.5 完善激励联动机制// 146
12.4.6 定期回检，复盘管理// 147
12.5 绩效指标优化设计技巧// 148
第十三章
绩效目标如何承上启下——业务、组织、个人三位一体
13.1 业务目标要承接战略目标// 151
13.2 组织目标要承接业务目标// 152
13.3 个人目标要承接组织目标// 153
13.3.1 有职位存在就必有指标// 153
13.3.2 有指标目标应量化可达// 155
13.4 业务与业务的目标要相互承接// 155
第十四章
绩效沟通反馈三部曲——聚焦问题，提升效用
14.1 事前沟通的内容及技法// 158
14.1.1 沟通文化—全面认同绩效管理// 158
14.1.2 沟通制度—管理规则全员熟知// 159
14.1.3 沟通指标—员工知道评价内涵// 163
14.1.4 沟通目标—双方互认绩效任务// 164
14.1.5 沟通承诺—双方签订绩效目标承诺书// 165
14.2 事中沟通的内容及技法// 165
14.2.1 沟通管理方法——提高工作效率//165
14.2.2 沟通克服绩效障碍// 166
14.2.3 沟通调动协调资源// 167
14.2.4 沟通协调周期进度// 167
14.2.5 通过辅导提升能力// 168
14.3 事后沟通的内容及技法// 168
14.3.1 及时反馈绩效结果// 168
14.3.2 及时处理绩效申诉// 170
14.3.3 帮助对方分析原因// 170
14.3.4 及时纠偏// 171
14.3.5 制订绩效改进计划// 171
第十五章
绩效结果如何用于激励——有奖有惩，激励组合巧用
15.1 绩效结果的应用原则// 174
15.2 绩效结果的应用范围// 175
15.3 绩效结果的应用技巧// 176
15.3.1 绩效结果当期激励应用// 176
15.3.2 绩效结果长期激励应用设计// 179
15.3.3 绩效结果在职业发展中的应用// 180
15.3.4 绩效结果在培训发展中的应用// 183
第十六章
高管人员的绩效设计管理——“金手铐”是*好的激励工具
16.1 高管人员的绩效指标设计// 188
16.2 高管人员的绩效目标设计// 190
16.3 如何考核高管人员的绩效// 191
16.3.1 高管绩效考核的周期// 191
16.3.2 高管绩效考核的具体内容及方式// 192
16.3.3 高管绩效考核核算的兑现// 193
16.4 如何应用高管人员的绩效// 193
16.5 打造“金手铐”// 194
第十七章
职能管理人员的绩效管理
17.1 职能管理人员的分层分类管理// 200
17.2 职能管理人员的绩效关注点// 201
17.3 职能绩效指标设计实例// 202
17.3.1 制造管理类绩效指标// 202
17.3.2 质量管理类绩效指标// 204
17.3.3 人力资源类绩效指标// 205
17.3.4 财务管理类绩效指标// 206
17.3.5 客户服务类绩效指标// 207
17.3.6 市场营销类绩效指标// 207
17.3.7 研发技术类绩效指标// 209
第十八章
研发创新项目的绩效管理
18.1 人才是技术创新的动力// 212
18.2 研发项目的绩效组织管理// 213
18.2.1 研发项目管理// 213
18.2.2 技术创造项目团队组织管理// 214
18.3 研发项目的绩效流程设计// 215
18.3.1 项目开发节点绩效激励// 215
18.3.2 项目创造价值绩效激励// 216
18.3.3 长期收益绩效激励// 216
18.4 创新项目的绩效激励设计// 217
18.4.1 研发业务绩效模式// 217
18.4.2 研发业务绩效管理的独特性// 218
18.4.3 研发业务绩效管理的原则// 219
18.4.4 研发业务绩效的考核指标体系// 219
18.4.5 研发业务的“双向”评价机制// 222
18.4.6 研发业务绩效管理的保障措施// 223
第十九章
金融业务人员的绩效管理
19.1 金融市场业务人员的岗位设计// 226
19.2 金融市场业务人员的绩效设计// 227
19.3 金融市场业务人员的绩效激励// 228
19.4 某公司市场人员的绩效方案// 230
19.4.1 大区总监激励// 230
19.4.2 市场信审高级经理激励// 232
19.4.3 业务金融高级经理/经理激励// 233
第二十章
营销业务人员的绩效管理
20.1 营销业务人员的职位设计// 238
20.1.1 某企业营销人员职位分类// 238
20.1.2 销售作业人员的职位设计// 238
20.1.3 销售支持人员的职位设计// 239
20.2 营销业务人员的薪酬结构// 241
20.2.1 营销业务人员的激励原则// 241
20.2.2 营销业务人员的收入构成// 242
20.2.3 提成工资标准及原则// 242
20.3 营销业务人员的绩效管理// 244
20.3.1 月度绩效考核方案——树立“挣工资”的概念，鼓励多劳多得// 244
20.3.2 绩效考核指标的设计// 245
20.3.3 绩效工资包的核算// 245
20.3.4 季度绩效考核方案——设置卓越绩效奖，鼓励优绩优能//246
20.3.5 绩效管理红线——红黑榜//247
第二十一章
技能工匠人员的绩效管理
21.1 技能工匠人员工作的业务类型// 250
21.2 技能工匠人员的绩效评价导向// 252
21.3 不同类型业务的绩效评价// 253
21.3.1 单件可直接量化类——单件作业//253
21.3.2 团队可直接量化类——流水线作业//253
21.3.3 无可量化类——设备监控/维护作业//254
21.3.4 其他共性指标评价// 255
21.4 高绩效的运行保障机制// 255
21.4.1 薪酬结构设计// 255
21.4.2 激励机制设计// 257
21.4.3 保障措施// 259
展开全部
上承战略.下接赋能:绩效管理系统解决方案 节选
**章 绩效是赋能不是考核——从价值视角重新审视绩效管理 1.1??快速导入绩效管理内涵 1.1.1 绩效的内涵 企业发展说绩效、价值评估谈绩效、个人能力看绩效、培训提升看绩效……绩效管理真的那么重要吗？绩效到底是什么呢？当下，绩效是一个热门话题，理解起来也不是那么难，那么绩效的内涵是什么呢？绩效就是业绩和效益，是为了实现目标而体现在不同层面的有效价值输出，可以定义为“个人、团队或组织从事一种活动所获取的成绩和效果”；绩效既可以是完成工作任务、工作结果/产出，也可以体现为行为和能力。不同企业因管理模式不同，绩效管理内涵也不完全相同（如表1-1）。 表1-1??绩效适用群体表 凡有活动就应有结果，这就是绩效。如果我们想通过绩效来客观反映我们的工作做了什么、达成了什么效果、还需要往哪方面改进，就必须采用可衡量、可量化、可标准化的指标或行为标准来评价绩效。 1.1.2??绩效管理的内涵 绩效管理被许多企业用作塑造文化、制定目标、规范行为以及创造价值的管理工具。为了促进企业战略目标达成，它通过完整的绩效管理体系和激励体系促使个人目标融入并承接组织目标，又将组织目标分解落实到个人目标，借助这种机制，不断为企业创造价值、牵引企业快速发展。 绩效管理按主体可分为组织绩效管理和个人绩效管理；按流程可分为5个关键环节，即建立绩效指标计划体系、绩效过程管理、绩效考核与评估、绩效结果应用和绩效辅导及反馈（如图1-1）。 1.组织绩效和个人绩效 组织绩效是为了实现组织目标，在组织层面上的结果输出，具体指组织任务在数量、质量及效率等方面的完成结果；个人绩效是在个人层面的结果输出，具体指个人在某一时期内按照企业规定履行岗位职责所达成的结果，是包括工作结果、行为和工作态度等在内的综合体现。 组织绩效和个人绩效是相互依存、相互连接的，具体是以绩效管理的组织与责任体系为支撑，纵向通过业务工作职责与KPI设计层层将集团战略目标分解至岗位上，实现了组织绩效和个人绩效相承接，横向将各职能业务目标相连，达到横向组织间业务的协同，通过纵横贯通、层层相连来构建绩效目标管理体系（如图1-2）。 2.绩效管理流程 由于绩效管理由众多要素构成，它需要有完整的流程来实现管理闭环，闭环上的各个节点作为价值点来支撑绩效管理体系的有效运行（如图1-3）。 （1）绩效指标计划体系 绩效计划制订是指通过对企业战略的诠释、战略业务目标的分解，由管理者和员工共同参与并不断沟通达成共识的过程。绩效计划目标一旦确定，就会形成一系列的指标及目标值，企业通过指标和目标体系的建立，可以快速让员工了解企业经营方针和工作重点，将其分解落实到自己的工作计划中，牵引员工为达成目标而努力工作。 （2）绩效过程管理 绩效管理不仅关注*终任务目标的达成情况、结果或产出，同时还要关注绩效的达成过程。在整个绩效管理过程中，都需要管理者不断地对员工进行指导和反馈，通过持续的沟通来协调解决困难问题以保证目标的实现，这才是绩效管理的关键。 （3）绩效考核与评估 绩效考核与评估是按事先确定的工作目标及其衡量标准去评估员工实际完成的绩效情况的过程，可以根据管理的需要和绩效管理的成熟度来进行月度、季度、半年度或年度的考核评估。 （4）绩效结果应用 绩效考核的*终目的是促进员工努力去完成绩效目标、创造卓越绩效，如不对绩效结果进行应用，绩效考核结果就会被束之高阁、当成摆设，如对绩效结果的应用不及时，绩效也会大打折扣甚至失效。 （5）绩效反馈与辅导 绩效反馈与辅导是为了告诉员工，绩效结果的优劣在哪里、形成的原因是什么。优，优在哪里？如何去保持这种优势？差，差在哪里？如何快速改善提升？这才是*终目的。 小贴士 只要是组织就应有绩效，只要是岗位就应有衡量此岗位的价值要素。这是组织和岗位的根本，否则就要取消组织和职位。 只要是员工，公司就必须为他的岗位设计工作任务，并对其进行定性或定量的评估，这样才能评估出他的价值。 1.2??绩效管理方法识别甄选 绩效管理评价的方法有很多种，总结起来，主要有以下3种，具体包括相对评价法、绝对评价法和描述法（如图1-4）。 1.2.1??相对评价法 相对评价法是在某一团队中确定一个基准，将团体中的个体与基准比较，从而做出其在团体中的相对位置的评价，主要包括序列比较法和相对比较法。 1.序列比较法 序列比较法是按员工工作成绩的好坏进行考核排序的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，将相同层次的所有员工在同一模块中进行考核比较，再根据考核结果进行排序。 2.相对比较法 相对比较法就是对员工进行两两比较。对任意两位员工进行一次比较：两名员工比较之后，对相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。 1.2.2??绝对评价法 绝对评价法是在评价对象的集合之外确定一个客观标准、评价时把评价对象与客观标准进行对比、确定评价对象达到目标基准绝对位置的评价方法。目前绝对评价法是企业*常用的绩效管理方法，它主要包括目标管理法、关键绩效指标法、平衡计分卡和管理对标法。 1.目标管理法（MBO） 目标管理法是通过将组织的整体目标逐级分解至个人目标，再根据被考核人完成工作目标的情况进行考核的一种绩效考核方式（如表1-2）。 表1-2 目标管理操作步骤 2.关键绩效指标法（KPI） 关键绩效指标法是以企业目标为依据，通过对影响企业战略目标实现的关键成功因素的分析，确定反映企业、部门和员工个人在一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行的绩效考核（如表1-3）。 表1-3 关键绩效指标法具体步骤 3.平衡计分卡（BSC） 平衡计分卡是一种战略绩效管理系统和方法，它着眼于公司的长远发展，从四个角度关注企业的绩效，即财务、客户、内部流程和学习与发展。其中，财务指标关注企业已采取行动所达成的结果，另外三个方面的指标用来补充财务指标，同时支持未来财务指标的改进（如图1-5）。 4.管理对标法 管理对标法是通过分析和对比业内外领先企业的经营方式，对本企业的产品或服务、业务流程等进行改进和变革，使企业成为同行业*佳组织的系统过程，它的实质就是引领企业的变革，是通过学习同行业经验解除企业发展桎梏的过程（如表1-4）。 表1-4??管理对标法具体步骤 1.2.3??描述法 描述法可以通过对企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设，从描述、假设、分析和综合中规划对将来的人力资源需求预算，主要包括360度考核法和关键事件法。 1. 360度考核法 360度考核法，即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方式，通过多维度的评价，综合不同评价者的意见，可以得出一个全面、公正的评价。 2.关键事件法 关键事件法要求评估者在绩效周期内，将发生在员工身上的关键事件都记录下来，并将它们作为绩效评估的事实依据，关键事件法操作的核心是明确关键事件的定义和所包含的项目。 1.3??绩效管理工具的价值运用 绩效工具不是越多越好，也不是越复杂越好，而要根据企业本身的特点去选择和应用，只要能帮助企业达成绩效，就是好的绩效工具。目前，大多数企业常用的绩效管理工具有：目标管理法、标杆管理法、关键绩效指标、平衡计分卡、360度考核法以及近年来在高科技、互联网行业非常流行的一种管理办法——OKR管理法，这些工具各有特色、各有优劣，企业需要根据所处的阶段和战略特点选取合适的绩效管理工具（如表1-5）。 表1-5 主要绩效管理工具优劣分析表
上承战略.下接赋能:绩效管理系统解决方案 作者简介
潘平 资深人力资源管理实战专家，HR畅销书作家，中国人力资源开发研究会常务理事，人力资源管理全国理事会、北京国际人才交流协会、《职业》理事会与《中国培训》杂志社全国理事会常务理事，北京理工大学、北京信息科技大学等多所高校客座教授。 长期以来一直在大型企业从事人力资源管理相关工作，在组织变革、流程设计、人才发展、HR体系建设等方面有丰富的管理经验；在集团化人力资源管理、人效管理、绩效薪酬激励、企业大学构建与运营、HR共享服务等方面有丰富的管理实战经验；构建了“一体两翼两平台”的企业人才发展体系；先后出版了《上承战略 下接人才——人力资源管理高端视野》《上承战略 下接人才——招聘管理系统解决方案》《上承战略 下接绩效——培训管理系统解决方案》《上承战略 下接赋能——绩效管理系统解决方案》《上承战略 下接激励——薪酬管理系统解决方案》《上承战略 下接数据——人力资源规划从入门到精通》《老HRD手把手教你做培训》，深受读者喜爱。
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