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麦肯锡逻辑思考法 版权信息
- ISBN：9787559635082
- 条形码：9787559635082 ; 978-7-5596-3508-2
- 装帧：精装
- 册数：暂无
- 重量：暂无
- 所属分类：>>
麦肯锡逻辑思考法 本书特色
话到嘴边却怎么都说不出口；
头脑风暴出好想法却迟迟无法动笔写企划案；
同样是汇报工作，只有你的“答案”行不通；
……
在工作中，很多人都会面临这些困境，但对于怎么改变却总是找不到好办法。
本书的两位作者曾在麦肯锡日本分公司担任资深沟通顾问，在多年的工作实践中，她们摸索、总结出一套思考方法和沟通技巧，辅以丰富的商业案例分析和“对症下药”的练习题，让你在一开始就建立正确的逻辑结构，有效解决在工作中遇到的沟通、写作以及汇报问题。
这部凝结了麦肯锡资深沟通顾问30年工作经验的经典之作，风靡日本近20年，出版至今，狂销30余万册，被众多读者视为麦肯锡日本分公司入职培训*课及职场进阶宝典。
麦肯锡逻辑思考法 内容简介
★麦肯锡资深顾问30年麦肯锡金字塔思考法大公开
★麦肯锡日本分公司入职培训*课，让你的思维快人一步，工作事半功倍的职场进阶宝典
★3大前提，7个技巧，有步骤地提高你的逻辑思考力，让你真正做到高效沟通、精准写作、有效汇报、正确解决问题。
★日本狂销30余万册，畅销近20年经久不衰
★“日本战略之父”大前研一：如果大家都能摆脱以往的思考模式，学习逻辑思考，培养洞悉问题本质的能力，不但我们的国家会越来越强盛，我们的社会，甚至于我们每个人的人生都会越来越美好。
麦肯锡逻辑思考法 目录
前 言
**部分 如何有逻辑地沟通
**章 沟通：向对方传达信息
1．如何有效地向对方传达信息
2．应当向对方传达怎样的信息
3．什么样的“答案”是正确的
4．为什么你的“答案”行不通
灵敏度测试
第二章 为什么你的回答没有说服力
1．“答案”重复、遗漏、离题
2．“答案”不连贯
第二部分 如何练就逻辑思维
第三章 消除“答案”的重复、遗漏、离题
1．MECE：消除重复、遗漏、离题的技巧
2．分组——运用 MECE 整理信息
集中练习 1
第四章 消除“答案”的不连贯
1．So What / Why So：消除不连贯的技巧
2．So What / Why So 的两种类型
集中练习 2
第三部分 如何建构逻辑
第五章 使用 So What / Why So 和 MECE 建构逻辑
1．什么是“逻辑”
2．逻辑联系越紧密越好
第六章 掌握逻辑模式
1．并列型逻辑模式
2．解说型逻辑模式
集中练习 3
第七章 熟练运用逻辑模式
1．逻辑模式的运用方法
2．逻辑 FAQ
集中练习 4
后 记
**部分 如何有逻辑地沟通
**章 沟通：向对方传达信息
1．如何有效地向对方传达信息
2．应当向对方传达怎样的信息
3．什么样的“答案”是正确的
4．为什么你的“答案”行不通
灵敏度测试
第二章 为什么你的回答没有说服力
1．“答案”重复、遗漏、离题
2．“答案”不连贯
第二部分 如何练就逻辑思维
第三章 消除“答案”的重复、遗漏、离题
1．MECE：消除重复、遗漏、离题的技巧
2．分组——运用 MECE 整理信息
集中练习 1
第四章 消除“答案”的不连贯
1．So What / Why So：消除不连贯的技巧
2．So What / Why So 的两种类型
集中练习 2
第三部分 如何建构逻辑
第五章 使用 So What / Why So 和 MECE 建构逻辑
1．什么是“逻辑”
2．逻辑联系越紧密越好
第六章 掌握逻辑模式
1．并列型逻辑模式
2．解说型逻辑模式
集中练习 3
第七章 熟练运用逻辑模式
1．逻辑模式的运用方法
2．逻辑 FAQ
集中练习 4
后 记
展开全部
麦肯锡逻辑思考法 节选
**章 沟通：向对方传达信息 1.如何有效地向对方传达信息 任何行业的工作都是人与人之间的沟通交流，即交换信息、想法和提案的一连串过程。向对方传达自己的想法，并获得对方的理解，或者得到对方的建议——这都需要进一步强化自己的沟通技巧。 工作中，你把自己的想法和提案传送给对方，对方读到或听到相关信息并予以正确地理解需要时间，再做出你所预期的反应也需要时间，而能否*大限度地缩短这段时间，将决定生意场上的成败。再发达的信息通信技术对此也爱莫能助，提高效率的关键取决于传达者的技巧。 于是，你开始苦恼该如何做才能让对方理解你想说的话以及你认为重要的内容。为了更好地概括想说的话，你将会反复修改提案书和报告，要么纠结于表述方式和格式，要么拘泥于设计和用色等细节方面。事实上，这里就潜藏着无法顺利向对方传达信息的*大障碍。重要的不是“你”想要说什么，也不是“你”认为的重要内容。就对方而言，接收的内容是否为他所期待的“信息”，才是关键所在。笔者与企业咨询人员聊天时，经常听他们提到：“作为一个项目团队，却迟迟无法汇总下次开会时要向客户汇报的内容。”假设这是一个 5 人团队，那么他们想说的话即传达方的“全部想法”，恐怕就有 5 种。夸张地说，对接收方而言，即便是传达方的“全部想法”，也压根儿不重要。 这时，人们可能意识到“原来是要考虑对方，而非自己”。但在考虑对方时，又极易落入下面的陷阱： 下午，要和山田部长开个小会。部长讨厌英语，所以要尽量避免使用片假名。部长喜怒无常，他心情不好时，不能和他讨论难做的案子。我还是去问问上午和部长开过会的总务部，看看他今天的心情如何。 不难看出，这确实是在考虑对方。但问题是，说话人在考虑山田部长的同时，却无意中将开会的目标定为“在不破坏部长心情的前提下，把会开完”。恐怕这场会议无法做出是否要执行某项方案的重大决策，而是会以诸如今后继续讨论、再观察情况等无关痛痒的方式收尾。重复类似的会议，将导致工作难以取得新进展。对当事人来说，它*终会演变为一种自我怀疑——有必要召开这类会议吗？ 可悲的是，我们既不是心理学家，也不是读心专家，做不到百分之百地把握他人的心情和喜好。更可怕的是，我们经常自认为是“瞬间读心专家”，跟随对方的脚步，改变我们的行为和细微的语义表达。在这一过程中，内容的本质不知不觉地发生了变化。一旦问题爆发，就发现整个事态已经变成“对方领会的内容和自己说的不一样”。如此一来，你就沦落成一个缺乏基本职业素养的人。 作为逻辑沟通方面的专家，笔者在工作场合接触到各行各业的人士，发现大多的职场人在传达内容之前，就已经陷入“眼里只有自己”或“瞬间读心术综合征”的病症之中了。 “不要一上来就思考要传达的内容”，这虽然是一则反论，却是有逻辑地传达你想法的**步。
麦肯锡逻辑思考法 作者简介
照屋华子
日本东京大学社会学系毕业，1991年进入麦肯锡咨询公司（McKinsey & Company）日本分公司担任沟通专员。目前的工作是为麦肯锡签约的企业客户提供顾问咨询服务。
冈田惠子
日本庆应义塾大学法律学系毕业，1989年进入麦肯锡咨询公司（McKinsey & Company）日本分公司担任沟通专员。1998年自立门户，目前的业务包括为麦肯锡等企业提供各种沟通企划案，开设培训课程，协助论文或书籍的写作，并从事采访、编辑等工作。
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