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提高利润的78个方法 版权信息
- ISBN：9787536491724
- 条形码：9787536491724 ; 978-7-5364-9172-4
- 装帧：70g轻型纸
- 册数：暂无
- 重量：暂无
- 所属分类：>>
提高利润的78个方法 本书特色
一个迷你的商业课程，企业管理经典著作 ★ 杰克·韦尔奇推荐 ★如何在6个月内实现利润的2倍、4倍、5倍乃至10倍增长 ★本书向我们展示了提高利润的78个方法，它告诉管理者，要想达到利润倍增，必须从降低成本着手。 ★作者鲍勃?费福尔是美国著名的企业管理咨询专家，现为美国第三大管理咨询公司——Kaiser Associates，Inc.的董事会主席和首席执行官，其简单务实的削减成本法，在过去的15年中使世界500强中的100多家企业受益。
提高利润的78个方法 内容简介
本书向我们展示了提高利润的78个方法, 它告诉管理者, 要想达到利润倍增, 必须从降低成本着手。内容包括: 准备好了吗? ; 创造企业文化 ; 削减成本 ; 增加销售额 ; 我的一点忠告。
提高利润的78个方法 目录
**部分 准备好了吗？
1.谁应该阅读本书 2
2.要有盈利的决心 3
第二部分 创造企业文化
3.建立公司标准 7
4.“*优秀”的定义 9
5.关注利润天经地义 14
6.要的是结果，而非过程 16
7.战略性&非战略性成本 19
8.不要过度关注数字 23
9.不要过分授权，也不要大权独揽 26
10.无限度地满足客户，你就会破产 28
11.战略性VS非战略性时间 31
12.制造危机感 34
13.把文化变成行动 38
第三部分 削减成本
14.牢牢抓住每一项成本 40
15.先削减成本，后提问题 42
16.建立不容商量的成本预算机制 44
17.让员工来问老板 46
18.任何成本都不容小觑 48
19.不用担心，员工会尊重你 49
20.员工的适应能力远远超出你的想象 50
21.从*容易的地方（供应商）着手削减成本 52
22.永远不要让采购人员定价 55
23.你需要有人来扮黑脸 56
24.宣布冻结价格甚至降价 58
25.经常比价 60
26.供应商拒绝时就反复攻击之 62
27.购买产品预算砍掉15%，购买服务预算砍掉30% 63
28.摸清竞争对手的支付价格 64
29.减少购买产品和服务的数量 65
30.不要迷恋电脑 67
31.盯紧研发活动 71
32.削减日常开销 76
33.严控办公面积 81
34.你想获得员工关注吗？放弃你的办公室 83
35.亲自签写所有支票 84
36.严格审核你的资本性支出 86
37.延迟付账 88
38.净空库存 89
39.如果你从未解雇过员工，你就不是一个好的企业家 90
40.保持人手紧张 93
41.工资设定要平衡 95
42.要会调整福利 97
43.永远不要定期发奖金 99
44.头衔很便宜 101
45.小结——员工激励法 102
46.企业应急策略 103
47.裁掉大多数管理人员 105
48.杜绝公司人浮于事 107
49.堵住外聘人员的漏洞 109
50.改变企业的日常习惯 110
51.减少文件传送 112
52.提高会议效率 116
53.取消异地会议 118
54.缩减成本的*后一步——只要可行就反复去做 119
第四部分 增加销售额
55.没有公司，只有人 122
56.让你的客户知道，你会为他挺身而出 129
57.达成交易的五大要素 131
58.没有人，只有人的感受 137
59.价格和推销用语要因客户而异 141
60.检讨你的销售方式 144
61.客户的嗅觉非常灵敏 147
62.销售过程是向客户展示能力的*佳机会 150
63.二次销售始于成交之时 152
64.销售是设法引起别人注意的业务 155
65.要得越多，你得到的也越多 157
66.价格——你定价太低 161
67.先定价，再定产品和服务 164
68.问客户：你愿意付多少钱 166
69.价格倾斜——捕获客户的剩余价值 169
70.关键——拿到可能的*高价格但又不失去任何客户 172
71.谈价格时保持尊严 174
72.记住——价格与成本无关 176
73.市场营销是战略性成本——无论生意好坏，营销费用都要超过竞争对手 177
74.敢于使用猎枪 179
75.投资你的销售团队——没有什么投资会比这得到更大的回报 181
第五部分 我的一点忠告
76.要顽固不化 186
77.保持乐观的工作态度 188
78.给自己施加压力，并乐在其中 190
展开全部
提高利润的78个方法 节选
战略性&非战略性成本 在我的公司以及其他运营良好并利润丰厚的公司中，所有成本可以被分成两类： （1）战略性成本。指能够吸引业务并增加*终效益的所有成本。这类成本包括：销售人员工资（而不是销售经理）、广告费用（如果广告有效的话）、商业研发费用。 （2）非战略性成本。指所有其他成本，也就是经营业务的必要成本，但不能明显吸引更多业务。各种各样的管理成本也应归入其中：管理人员、秘书、租房、地产、顾问、律师、会计、计算机、办公用品等等的费用支出。通常，这类成本也包括制造或服务运营的成本。 在我的公司中，所有成本报表（顺便说说，这类报表非常少，如果你不留意，成本核算也会变成新的流程）被分为两类：战略性成本和非战略性成本。每逢我公司中的管理人员开会讨论新目标、新投资或如何增加*终效益时，我们都会不假思索地分析每笔开支是战略性开支，还是非战略性开支。 理由很简单，也非常充分。领导角色就是确保：①我们要比竞争对手花费更多的战略性成本，不管生意好或坏，这笔钱都不能少。②我们要毫不手软地将非战略性成本削减到*低限度。 如果坚定不移地贯彻这些简单理念，那么，它比我们构想出来的*详尽复杂的管理学专著或流程都更有助于实现利润*大化。然而，95%的企业和管理人员并没有以此来创造巨大的竞争机会。 让战略性成本开销超过竞争对手需要智慧和判断力。你必须区分哪些销售、广告和研发支出确实能够增强市场实力和*终效益，而哪些支出可能是得不偿失的浪费性开支。没有任何人可以为你提供具体方法，帮助你做出这种判断。卓越的管理等于80%的艺术加上20%的科学。要始终不断地利用这种智慧和判断力，区分哪些是真正有益的战略性开支，哪些是非战略性开支。这会让你的工作充满挑战和乐趣。*终，你必须能够确定哪些是有益的战略性开支，确保自己的战略性成本开销（若绝对数量上达不到，就采用收支百分比的形式）远远超过竞争对手。通过增加真正有意义的战略性成本支出，你就能快速发展业务，筑起你的生意大厦。 “毫不手软地将非战略性成本削减到*低限度”需要坚定地质疑每笔非战略性支出：如果不能证明它是必需的，就省去这笔开支。我认识的某个管理人员在每次接管新企业时都会贯彻如下措施：下令立刻取消所有例行报告和电脑自动生成的报告，并立刻不再生成和发送所有纸质报告。然后，当不再接收到重要报告的员工大声抗议时，他就下令重新生成相应的报告。两个月以后，当抗议声完全平息下来的时候，被索要和生成的报告数量只占原先的40%。 平均而言，每个公司每个人只需0.9平方米的办公室面积，而不是现有的1.8平方米，人均计算机的配置量至少超出了3倍。（你计算过自己公司的计算机的利用系数吗？结果会让你大吃一惊。） 就我个人来说，我真心相信这些。为了实现利润*大化，为了*大限度地削减非战略性成本，你必须秉承这些信条和怀疑精神，先把*大的精力花在鉴别所有的成本上，然后再把不必要的成本全部剔除。
提高利润的78个方法 作者简介
鲍勃?费福尔是美国著名的企业管理咨询专家。他早年喜欢数学，后在哈佛获得经济学学士学位，又在哈佛商学院完成了MBA学业，现为美国第三大管理咨询公司——Kaiser Associates，Inc.的董事会主席和首席执行官。其简单务实的削减成本法，在过去的15年中使世界500强中的100多家企业受益。
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