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(平装)哈佛管理课 版权信息
- ISBN：9787547240762
- 条形码：9787547240762 ; 978-7-5472-4076-2
- 装帧：一般胶版纸
- 册数：暂无
- 重量：暂无
- 所属分类：>
(平装)哈佛管理课 内容简介
《哈佛必修课·哈佛管理课》共分为23篇，从战略规划、领导能力、决策管理、绩效管理、中层管理、创新管理、改革管理、变革管理、成长战略、时间管理、招聘管理，人才管理、激励员工、交流管理、谈判管理、团队管理、重塑职业生涯、服务管理、财务管理、知识管理、幸福管理、口才管理、商业写作等方面人手，涵盖管理学的各个领域，结合具体的实例，为你全面解读哈佛管理学的精髓，演示管理问题，提供管理方案的实施工具和框架，把详尽、真实的哈佛商学院经典教学的课堂搬到你家的书房里。《哈佛必修课·哈佛管理课》是一本真正能使你看得懂的管理学。不仅汲取了哈佛商学院的知识精髓，还融汇生动的语言、经典的点评和鲜活的案例，把以往枯燥、乏味、艰深晦涩的管理学原理，用轻松的合于从事各类管理工作的领导者和管理者阅读，对于各类企业管理人员、经商管理者、各职能部门的管理人员，以及从事其他领导和管理工作的读者具有十分重要的借鉴意义。
(平装)哈佛管理课 目录
**篇 开放式战略规划，企业成功的通行证
**章 如何选择战略规划中的关键点
一、为什么战略规划不再只是高级经理的事
二、认知偏差很像野葛这种植物
三、盛宴上的乞丐
第二章 巩固战略技巧——要精心策划，不要轮盘赌局
一、如何将高层战略转化为团队行动
二、向短期思维宣战
三、聪明的错误不会招致惩罚
第三章 打好企业增长战略牌
一、销售员不做水虎鱼
一一你的销售战略是否具有战略性
二、是创造性破坏还是集中力量发展核心业务
——哪一条才是正确的增长之路
三、企业如何实现顶线和底线增长
第二篇 领导能力：一个不断向前推进的实践
**章 领导们该做什么不该做什么
一、好的领导不会让企业躺在桂冠上休息
二、作为独行武士的领导虽然很英勇，却无疑是一种“自杀”
三、在崇尚授权和舆论建设的年代，权威是否失去了原来的地位
第二章 对个人英雄主义领导的崇拜过时了
一、没时间闲聊，员工希望从组织领导那里得到更多
二、权力
——在公司变革时期意味着”针尖对麦芒
三、超凡魅力的CEO应该是什么样
第三章 新晋领导摸石头过河走好**步
一、述职——提升领导力的起点
二、记住公司是动态的
一一而领导公司所需的技能也是
三、快速进入角色
第三篇 决策管理——控制好你的思维力
**章 不正确的决策过程让你的行动出轨了吗
一、决策者解决问题的奇思妙想
二、一个问题的“真正的指关节球
一一决策分析提升项目规划
三、涉及棘手的伦理问题时，如何做决策
……
第四篇 绩效考核已死，绩效管理长存
第五篇 中层主管做教练，不做警察
第六篇 奋力推倒禁钢创造力的围墙
第七篇 CEO们营造改革氛围，造就改革人才
第九篇 设计成长战略，打通企业持续发展的隧道
第十篇 了解时间管理，远离时间陷阱
**章 如何选择战略规划中的关键点
一、为什么战略规划不再只是高级经理的事
二、认知偏差很像野葛这种植物
三、盛宴上的乞丐
第二章 巩固战略技巧——要精心策划，不要轮盘赌局
一、如何将高层战略转化为团队行动
二、向短期思维宣战
三、聪明的错误不会招致惩罚
第三章 打好企业增长战略牌
一、销售员不做水虎鱼
一一你的销售战略是否具有战略性
二、是创造性破坏还是集中力量发展核心业务
——哪一条才是正确的增长之路
三、企业如何实现顶线和底线增长
第二篇 领导能力：一个不断向前推进的实践
**章 领导们该做什么不该做什么
一、好的领导不会让企业躺在桂冠上休息
二、作为独行武士的领导虽然很英勇，却无疑是一种“自杀”
三、在崇尚授权和舆论建设的年代，权威是否失去了原来的地位
第二章 对个人英雄主义领导的崇拜过时了
一、没时间闲聊，员工希望从组织领导那里得到更多
二、权力
——在公司变革时期意味着”针尖对麦芒
三、超凡魅力的CEO应该是什么样
第三章 新晋领导摸石头过河走好**步
一、述职——提升领导力的起点
二、记住公司是动态的
一一而领导公司所需的技能也是
三、快速进入角色
第三篇 决策管理——控制好你的思维力
**章 不正确的决策过程让你的行动出轨了吗
一、决策者解决问题的奇思妙想
二、一个问题的“真正的指关节球
一一决策分析提升项目规划
三、涉及棘手的伦理问题时，如何做决策
……
第四篇 绩效考核已死，绩效管理长存
第五篇 中层主管做教练，不做警察
第六篇 奋力推倒禁钢创造力的围墙
第七篇 CEO们营造改革氛围，造就改革人才
第九篇 设计成长战略，打通企业持续发展的隧道
第十篇 了解时间管理，远离时间陷阱
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(平装)哈佛管理课 节选
《哈佛必修课·哈佛管理课》：一、如何将高层战略转化为团队行动我们理解中的战略实施或者项目策划之类的词汇往往是和公司高层联系在一起的，就像所有的策划会议，统统是高层参加制订计划，然后颁布实施。对于很多管理方式较为传统的公司来说，战略方针只是属于上层的东西罢了，但是这样的观念对于企业的发展是很不利的。泰莱达因器材公司、上泰莱达因公司的子公司的前任总裁米切尔·古泽说：“对保持行动与战略一致性来说，*大的障碍就是缺少理解。”这一点对于很多管理者而言有点难以理解。为什么说*大的障碍是缺少理解呢？这是因为，作为制定方针的高层，你仅仅复述企业战略给去执行的下属很容易，但是为了保证实施效果必须把战略生动地解释给团队成员才行，不幸的是，许多管理者都会忽略这一点。那么这样的忽略会造成什么样的后果呢？团队的核心原本就是共同奉献。如果没有这一点，团队只是松散的个人集合。这种共同奉献需要一个能使成员们为之信服的目标而这个目标正是需要高层领导们对团队成员讲解的，这个目标不论是“将供应商的功能转变为对消费者的优质服务”“让我们能够为公司感到骄傲”还是“证明所有孩子都一样聪明”，对于成员来说都非常的重要，因为可信目标是与成功及保持领先密不可分的，如果不能，那么这个团队的失败几乎是必然。如何才能将战略目标对团队成员做一个好的阐释呢？罗申美一麦格拉德雷公司总经理兼战略规划顾问凯·劳里森对此很有经验：“管理者应该做的是理解企业目标和战略，然后以一种能让本部门员工感到企业目标和战略与自己实际工作相关的方式进行重新阐释，所以阐释的方式越简单直接越好。”例如，如果战略的一个关键部分是提高新产品的成功率，那么你不妨用PPT或者各种方法来向你的团队一步步进行演示，这个战略将如何提高新产品的成功率，对于市场的了解和把握是怎样的，阐明这与你所管理的客户服务部门的工作有怎样的关系等，这对你的团队而言会有莫大的帮助。这种阐释从心理层面更能帮助员工获得项目的成功。基本上说，作为团队的领导者，你在面对一项战略的时候，首先应该推断一下企业战略对你所领导的团队会有怎样的影响，并且想象一下该如何对员工们阐述清楚这种影响，这种方式比起单纯地向员工传达指令的话效果可能会更好。因为你需要确保让员工们感到自己在参与本团队工作计划的制订，而这种参与感可以从心理层面上大大加强他们对这项任务的归属感。通过直接让你的员工参与如何在本部门执行企业战略的讨论，可以大大加强他们对战略的责任感，并提高他们在战略执行过程中坚守个人职责的意识，这一点对于团队的凝聚力以及工作效率是相当重要的。……
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