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![成本制胜-微利时代再造房企核心竞争力-[第二版]](http://image12.bookschina.com/2016/20161224/B7332869.jpg)
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成本制胜-微利时代再造房企核心竞争力-[第二版] 版权信息
- ISBN：9787508667720
- 条形码：9787508667720 ; 978-7-5086-6772-0
- 装帧：暂无
- 册数：暂无
- 重量：暂无
- 所属分类：>>
成本制胜-微利时代再造房企核心竞争力-[第二版] 本书特色
聚焦百强管理标杆，呈现优质管理模式 基于2 000多家优秀房企管理实战，强化应用落地 白银时代，提效、降本、标准化运作是房地产行业里的关键词。 成本领先是企业制胜的不变法宝，特别是在房地产转入去库存的背景下，如何在价量齐喑的情况下，突围而出，是当前房地产企业的一个重要课题。同时，在互联网发展的冲击下，成本管理作为一个*依赖市场，也*依赖数据分析的管理职能，在新的时代里如何借助新技术、新方法提升管理的有效性是行业当前*为关注的一个话题。 本书借助明源地产的强大市场占有率，聚焦地产百强企业中的管理与成长标杆，深入地产企业的一线，剖析成本管理过程中的难、关、痛，以实战为本，探究成本管理的新方法、手段，提炼出可供直接参考、借用的房地产成本管理模式。 成本管理是一种整体管理体系，本书围绕成本管理的四大管理阶段[目标成本-责任成本-动态成本-业绩评估]逐一分析，总共九章。
成本制胜-微利时代再造房企核心竞争力-[第二版] 内容简介
历经行业名企锤炼，分享业界实践宝典 • 2 000多家大中型房地产企业成本管理精髓 • 50多家标杆房地产企业成本管理经典案例 • 200多张专业图表形象化解读 2013年推出《成本制胜：微利时代再造房企核心竞争力》*版，至今已加印9次
成本制胜-微利时代再造房企核心竞争力-[第二版] 目录
第二版序 /Ⅲ
**版序 /Ⅶ
**部分 成本趋势
走向策划与控制的耦合管理时代
**节 /房地产成本管理三大阶段及趋势
一、成本核算阶段——关注造价，强调算得快、算得准 /５
二、成本控制阶段——关注目标，强调目标成本控得住 /７
三、成本策划阶段——关注收益，强调成本结构的不均衡分布 /９
四、房地产成本管理的趋势 /９
第二节 /成本策划的不均衡策略
一、成本的两大策划：项目策划与产品策划 /１２
二、成本投放的二次不均衡分布 /２０
第三节 /三大成本管理模式比较第二版序 /Ⅲ **版序 /Ⅶ **部分 成本趋势 走向策划与控制的耦合管理时代 **节 /房地产成本管理三大阶段及趋势 一、成本核算阶段——关注造价，强调算得快、算得准 /５ 二、成本控制阶段——关注目标，强调目标成本控得住 /７ 三、成本策划阶段——关注收益，强调成本结构的不均衡分布 /９ 四、房地产成本管理的趋势 /９第二节 /成本策划的不均衡策略 一、成本的两大策划：项目策划与产品策划 /１２ 二、成本投放的二次不均衡分布 /２０ 第三节 /三大成本管理模式比较 一、核算型（Ｚ企）：强调成本算得快、算得准 /３２ 二、控制型（Ｌ企）：基于目标成本进行管理，强调控得住 /３３ 三、策划型（Ｘ企）：强调前置管控的管理思路，先策后控 /３５ 四、三种成本管控思路对比分析 /３７ 本章小结 :给成长型房企成本管理的实战建议 第二部分 五大加速站 第１站：目标成本站 **节 /目标成本的形成 一、目标成本形成的两大原则 /４６ 二、成本测算的要点：聚焦价量原则，关注系数和综合造价 /４８ 三、目标成本合理性：基于项目收益与不均衡分布两大视角 /５０ 第二节 /目标成本的编制 一、成本科目是目标成本的载体 /５３ 二、概念设计阶段重策划，强调货值*大化 /５６ 三、规划方案设计阶段重指标，限额设计是关键 /５９ 四、扩大初步设计阶段重体验，客户价值要彰显 /６１ 第三节 /目标成本的调整 一、严格目标成本调整的审批流程 /６４ 二、基于项目收益视角进行调整 /６５ 本章小结 :给成长型房企做好目标成本管理的实践建议 第２站：合约规划站 **节 /合约规划 ——连接成本与合同的桥梁 一、合约规划的内涵 /７３ 二、合约规划的位置 /７６ 三、合约规划的三大价值 /７７ 第二节 /合约模板的梳理与应用 一、合约模板的推行原则 /８２ 二、总部： “３招 ”定模板，框定合约数量及范围 /８６ 三、项目：灵活变通、因地制宜落地 /９３ 第三节 /合约规划的落地应用新模式 一、成本科目为主导的合约规划应用模型 /１０６ 二、合约管理为主线的合约规划应用模型 /１１０ 本章小结 :给成长型房企合约规划管理的实战建议 第３站：采招管理站 **节 /优化项目整体采购计 一、加快建立项目整体采购计划 /１１８ 二、优化项目整体采购计划 /１２１ 第二节 /重视单项招标前端的协同与交底 一、单项目招标前端交底的内容 /１３０ 二、单项目招标前端交底的价值 /１３１ 第三节 /做好供应商入围的规范管理 一、供应商推荐遵循的三大原则 /１３６ 二、明确入围考察的职责分工 /１３７ 三、严格审核入围名单 /１３７ 第四节 /加强对项目整体采购计划的异常监控 一、加强对关键合同采购进度异常的监控 /１４０ 二、加强对招标责任主体变更的监控 /１４２ 三、加强对招标方式变更的监控 /１４２ 四、加强对采购控制价变更的监控 /１４３ 五、加强对内外部投诉的监控 /１４３ 本章小结 :给成长型房企采购管理的实战建议 第４站：合同管理站 **节 /合同标准化管理三步走 一、**步 范围规划 /１５１ 二、第二步 模板编制 /１５３ 三、第三步 应用控制 /１５４ 第二节 /精细化分析合同成本的营改增影响 一、总包单位的税负变化分析 /１５７ 二、其他上游单位的税负综合分析 /１６３ 三、精细化分析上游企业的税负变化利于合同成本控制 /１６４ 第三节 /变更黑洞，如何有效设堵 一、界定变更权责，明确管理职责归属 /１６７ 二、梳理变更原因，确保改进有章可循 /１６８ 三、推行三大原则，保障变更整体受控 /１６９ 四、强化三大举措，化解合同变更难题 /１７０ 五、加强台账管理，实现变更可知可控 /１７４ 第四节 /资金计划，“预”与“卡”的平衡 一、卡资金：“４把尖刀”硬性卡住资金需求 /１７６ 二、预资金：资金计划滚动预测，对执行力要求偏高 /１７８ 三、成长型房企资金计划应寻求“预”与“卡”的平衡 /１８１ 本章小结 :给成长型房企合同管理的实战建议 第５站：动态成本站 **节 /动态成本的概念 一、动态成本的定义 /１８８ 二、动态成本的计算公式 /１９０ 第二节 /如何有效管控动态成本 一、管控重心——待发生成本 /１９２ 二、管控手段——过程预警和强控 /１９３ 三、监控方式——动态成本月报暴露成本异常 /１９５ 第三节 /建立回顾机制，保障动态成本不失真 一、谁来回顾——从单纯“成本经理”向“全员”转变 /１９７ 二、回顾内容——重点关注待发生成本及异常变动 /１９７ 三、如何回顾——规范动态成本回顾流程 /１９９ 四、回顾要点——动态成本的过程“三控” /２０１ 第四节 /管好规划余量，保障目标成本不被突破 一、规划余量的价值——成本控制松紧度的晴雨表 /２０６ 二、规划余量的形成——三级储备的层层抽取 /２０７ 三、规划余量的应用——“三级储备”做好成本蓄水池 /２１０ 第五节 /营改增对于地产成本管理体系的新要求 一、目标成本制定环节的价税分离 /２１３ 二、动态成本管理细化 /２１７ 三、关注成本数据的沉淀 /２１９ 本章小结 :给成长型房企动态成本管理的实战建议 第三部分 两大加油库 第１库：供应商资源库 **节 /搭建规范、统一的供应商信息库 一、信息库搭建两大原则：整合与细分 /２３０ 二、供应商类别划分与责任归属 /２３０ 三、建立供应商库信息化平台 /２３１ 第二节 /选、用、育、留实现供应商有效管控 一、选——阶梯式发展思路，有序补充供应商资源 /２３３ 二、用——建立优胜劣汰长效机制，强化过程管控 /２３６ 三、育——培育供方两步走，实现供企共同发展 /２５１ 四、留——两大激励方式，留住优质供应商 /２５３ 第三节 /战略供应商圈定 一、**步——识别战略采购范围 /２５５ 二、第二步——制订战略供方发展计划 /２５８ 三、第三步——快速圈定战略供应商 /２５８ 四、集采执行保障 /２６２ 第四节 /供应商管理的新技术应用 一、供需直连创新，从“信息对称”到“信用对称” /２６６ 二、新型技术帮助企业实现高效协同与互联 /２７１ 三、新型流程帮助企业实现创新业务模式的标准化 /２７４ 本章小结 :给成长型房企供应商资源管理的实战建议 第２库：成本数据库 **节 /企业需要什么样的成本数据库 一、成本数据库的积累，以满足应用为导向 /２８２ 二、成本数据库的积累，以支持测算为目标 /２８３ 第二节 /如何沉淀成本数据库 一、建立“含量指标库”，精准测算工程量 /２８６ 二、建立“单方指标库”，合理控制单方造价 /２９３ 三、建立“材料价格库”，把握招标采购主动权 /２９７ 第三节 /成长型房企如何构建“简易型”成本数据库 一、抓难点，七大专项工程数据库快速构建成本数据库 /２９９ 二、强关联，专项数据库与主材数据库绑定沉淀 /３００ 三、专人日常维护，实现数据库“零存整取” /３０２ 第四节 /规模化房企如何构建标准成本数据库 一、建立“含量指标”的“限额指标库” /３０３ 二、建立“单方指标”的“指标价格库” /３０４ 本章小结 :给成长型房企构建成本数据库的实战建议 第四部分 成本保障篇 成本管理的铁三角——组织、流程、绩效 **节 /组织——界定清晰的组织分工与权责边界 一、组织分工的基础——匹配企业管控模式，满足企业管理诉求 /３１２ 二、职责设计的依据——基于当前管理水平，满足成本发展目标 /３１４ 三、Ａ企业成本职责边界的设置案例 /３１７ 第二节 /流程——成本流程优化的三大依据 一、以业务增值为流程优化的核心 /３２４ 二、解决集分权问题，平衡效率与风险 /３２６ 三、从决策视角提供科学数据，解决决策质量问题 /３３０ 第三节 /绩效——重点聚焦成本及采购关键ＫＰＩ 一、标杆房企成本与采购的常用ＫＰＩ /３３２ 二、如何选择匹配企业自身的ＫＰＩ /３３６本章小结 :给成长型房企的成本管理组织、流程优化的实战建议信息
**版序 /Ⅶ
**部分 成本趋势
走向策划与控制的耦合管理时代
**节 /房地产成本管理三大阶段及趋势
一、成本核算阶段——关注造价，强调算得快、算得准 /５
二、成本控制阶段——关注目标，强调目标成本控得住 /７
三、成本策划阶段——关注收益，强调成本结构的不均衡分布 /９
四、房地产成本管理的趋势 /９
第二节 /成本策划的不均衡策略
一、成本的两大策划：项目策划与产品策划 /１２
二、成本投放的二次不均衡分布 /２０
第三节 /三大成本管理模式比较第二版序 /Ⅲ **版序 /Ⅶ **部分 成本趋势 走向策划与控制的耦合管理时代 **节 /房地产成本管理三大阶段及趋势 一、成本核算阶段——关注造价，强调算得快、算得准 /５ 二、成本控制阶段——关注目标，强调目标成本控得住 /７ 三、成本策划阶段——关注收益，强调成本结构的不均衡分布 /９ 四、房地产成本管理的趋势 /９第二节 /成本策划的不均衡策略 一、成本的两大策划：项目策划与产品策划 /１２ 二、成本投放的二次不均衡分布 /２０ 第三节 /三大成本管理模式比较 一、核算型（Ｚ企）：强调成本算得快、算得准 /３２ 二、控制型（Ｌ企）：基于目标成本进行管理，强调控得住 /３３ 三、策划型（Ｘ企）：强调前置管控的管理思路，先策后控 /３５ 四、三种成本管控思路对比分析 /３７ 本章小结 :给成长型房企成本管理的实战建议 第二部分 五大加速站 第１站：目标成本站 **节 /目标成本的形成 一、目标成本形成的两大原则 /４６ 二、成本测算的要点：聚焦价量原则，关注系数和综合造价 /４８ 三、目标成本合理性：基于项目收益与不均衡分布两大视角 /５０ 第二节 /目标成本的编制 一、成本科目是目标成本的载体 /５３ 二、概念设计阶段重策划，强调货值*大化 /５６ 三、规划方案设计阶段重指标，限额设计是关键 /５９ 四、扩大初步设计阶段重体验，客户价值要彰显 /６１ 第三节 /目标成本的调整 一、严格目标成本调整的审批流程 /６４ 二、基于项目收益视角进行调整 /６５ 本章小结 :给成长型房企做好目标成本管理的实践建议 第２站：合约规划站 **节 /合约规划 ——连接成本与合同的桥梁 一、合约规划的内涵 /７３ 二、合约规划的位置 /７６ 三、合约规划的三大价值 /７７ 第二节 /合约模板的梳理与应用 一、合约模板的推行原则 /８２ 二、总部： “３招 ”定模板，框定合约数量及范围 /８６ 三、项目：灵活变通、因地制宜落地 /９３ 第三节 /合约规划的落地应用新模式 一、成本科目为主导的合约规划应用模型 /１０６ 二、合约管理为主线的合约规划应用模型 /１１０ 本章小结 :给成长型房企合约规划管理的实战建议 第３站：采招管理站 **节 /优化项目整体采购计 一、加快建立项目整体采购计划 /１１８ 二、优化项目整体采购计划 /１２１ 第二节 /重视单项招标前端的协同与交底 一、单项目招标前端交底的内容 /１３０ 二、单项目招标前端交底的价值 /１３１ 第三节 /做好供应商入围的规范管理 一、供应商推荐遵循的三大原则 /１３６ 二、明确入围考察的职责分工 /１３７ 三、严格审核入围名单 /１３７ 第四节 /加强对项目整体采购计划的异常监控 一、加强对关键合同采购进度异常的监控 /１４０ 二、加强对招标责任主体变更的监控 /１４２ 三、加强对招标方式变更的监控 /１４２ 四、加强对采购控制价变更的监控 /１４３ 五、加强对内外部投诉的监控 /１４３ 本章小结 :给成长型房企采购管理的实战建议 第４站：合同管理站 **节 /合同标准化管理三步走 一、**步 范围规划 /１５１ 二、第二步 模板编制 /１５３ 三、第三步 应用控制 /１５４ 第二节 /精细化分析合同成本的营改增影响 一、总包单位的税负变化分析 /１５７ 二、其他上游单位的税负综合分析 /１６３ 三、精细化分析上游企业的税负变化利于合同成本控制 /１６４ 第三节 /变更黑洞，如何有效设堵 一、界定变更权责，明确管理职责归属 /１６７ 二、梳理变更原因，确保改进有章可循 /１６８ 三、推行三大原则，保障变更整体受控 /１６９ 四、强化三大举措，化解合同变更难题 /１７０ 五、加强台账管理，实现变更可知可控 /１７４ 第四节 /资金计划，“预”与“卡”的平衡 一、卡资金：“４把尖刀”硬性卡住资金需求 /１７６ 二、预资金：资金计划滚动预测，对执行力要求偏高 /１７８ 三、成长型房企资金计划应寻求“预”与“卡”的平衡 /１８１ 本章小结 :给成长型房企合同管理的实战建议 第５站：动态成本站 **节 /动态成本的概念 一、动态成本的定义 /１８８ 二、动态成本的计算公式 /１９０ 第二节 /如何有效管控动态成本 一、管控重心——待发生成本 /１９２ 二、管控手段——过程预警和强控 /１９３ 三、监控方式——动态成本月报暴露成本异常 /１９５ 第三节 /建立回顾机制，保障动态成本不失真 一、谁来回顾——从单纯“成本经理”向“全员”转变 /１９７ 二、回顾内容——重点关注待发生成本及异常变动 /１９７ 三、如何回顾——规范动态成本回顾流程 /１９９ 四、回顾要点——动态成本的过程“三控” /２０１ 第四节 /管好规划余量，保障目标成本不被突破 一、规划余量的价值——成本控制松紧度的晴雨表 /２０６ 二、规划余量的形成——三级储备的层层抽取 /２０７ 三、规划余量的应用——“三级储备”做好成本蓄水池 /２１０ 第五节 /营改增对于地产成本管理体系的新要求 一、目标成本制定环节的价税分离 /２１３ 二、动态成本管理细化 /２１７ 三、关注成本数据的沉淀 /２１９ 本章小结 :给成长型房企动态成本管理的实战建议 第三部分 两大加油库 第１库：供应商资源库 **节 /搭建规范、统一的供应商信息库 一、信息库搭建两大原则：整合与细分 /２３０ 二、供应商类别划分与责任归属 /２３０ 三、建立供应商库信息化平台 /２３１ 第二节 /选、用、育、留实现供应商有效管控 一、选——阶梯式发展思路，有序补充供应商资源 /２３３ 二、用——建立优胜劣汰长效机制，强化过程管控 /２３６ 三、育——培育供方两步走，实现供企共同发展 /２５１ 四、留——两大激励方式，留住优质供应商 /２５３ 第三节 /战略供应商圈定 一、**步——识别战略采购范围 /２５５ 二、第二步——制订战略供方发展计划 /２５８ 三、第三步——快速圈定战略供应商 /２５８ 四、集采执行保障 /２６２ 第四节 /供应商管理的新技术应用 一、供需直连创新，从“信息对称”到“信用对称” /２６６ 二、新型技术帮助企业实现高效协同与互联 /２７１ 三、新型流程帮助企业实现创新业务模式的标准化 /２７４ 本章小结 :给成长型房企供应商资源管理的实战建议 第２库：成本数据库 **节 /企业需要什么样的成本数据库 一、成本数据库的积累，以满足应用为导向 /２８２ 二、成本数据库的积累，以支持测算为目标 /２８３ 第二节 /如何沉淀成本数据库 一、建立“含量指标库”，精准测算工程量 /２８６ 二、建立“单方指标库”，合理控制单方造价 /２９３ 三、建立“材料价格库”，把握招标采购主动权 /２９７ 第三节 /成长型房企如何构建“简易型”成本数据库 一、抓难点，七大专项工程数据库快速构建成本数据库 /２９９ 二、强关联，专项数据库与主材数据库绑定沉淀 /３００ 三、专人日常维护，实现数据库“零存整取” /３０２ 第四节 /规模化房企如何构建标准成本数据库 一、建立“含量指标”的“限额指标库” /３０３ 二、建立“单方指标”的“指标价格库” /３０４ 本章小结 :给成长型房企构建成本数据库的实战建议 第四部分 成本保障篇 成本管理的铁三角——组织、流程、绩效 **节 /组织——界定清晰的组织分工与权责边界 一、组织分工的基础——匹配企业管控模式，满足企业管理诉求 /３１２ 二、职责设计的依据——基于当前管理水平，满足成本发展目标 /３１４ 三、Ａ企业成本职责边界的设置案例 /３１７ 第二节 /流程——成本流程优化的三大依据 一、以业务增值为流程优化的核心 /３２４ 二、解决集分权问题，平衡效率与风险 /３２６ 三、从决策视角提供科学数据，解决决策质量问题 /３３０ 第三节 /绩效——重点聚焦成本及采购关键ＫＰＩ 一、标杆房企成本与采购的常用ＫＰＩ /３３２ 二、如何选择匹配企业自身的ＫＰＩ /３３６本章小结 :给成长型房企的成本管理组织、流程优化的实战建议信息
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成本制胜-微利时代再造房企核心竞争力-[第二版] 作者简介
明源地产研究院
致力于推动中国房地产业管理创新
成立于2009年，以做“中国房地产管理创新的引擎”为愿景，立足于明源云（地产ERP、明源云客、云采购、云社区）与全国数千家地产企业持久深入的合作，聚焦房地产管理研究、咨询服务、专业培训以及管理最佳实践研究四大领域，持续推动中国房地产管理创新。目前，研究院已聚集了一大批有着10多年实战经验、深谙房地产业务与管理的专家顾问，形成了覆盖房地产战略、运营、成本、采购、绩效、客户关系管理、移动互联网变革等业务领域的研究小组。
持续推出“中国房地产业管理研究成果” 明源地产研究院
致力于推动中国房地产业管理创新成立于2009年，以做“中国房地产管理创新的引擎”为愿景，立足于明源云（地产ERP、明源云客、云采购、云社区）与全国数千家地产企业持久深入的合作，聚焦房地产管理研究、咨询服务、专业培训以及管理最佳实践研究四大领域，持续推动中国房地产管理创新。目前，研究院已聚集了一大批有着10多年实战经验、深谙房地产业务与管理的专家顾问，形成了覆盖房地产战略、运营、成本、采购、绩效、客户关系管理、移动互联网变革等业务领域的研究小组。
持续推出“中国房地产业管理研究成果”
创办《明源地产研究》季刊，面向房地产业中高层管理者，单期发行量近5万册；2013年，开通“明源地产研究院”微信号，目前粉丝量已突破32万，后续还将努力向更高目标突破。信息
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