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创新发展与企业变革 版权信息
- ISBN：9787301263648
- 条形码：9787301263648 ; 978-7-301-26364-8
- 装帧：一般轻型纸
- 册数：暂无
- 重量：暂无
- 所属分类：>
创新发展与企业变革 本书特色
《创新发展与企业变革》：解读政策，引领未来。高端创新论坛，著名经济学家主编。世界500强、大型央企、知名民企总裁畅谈与创新相关的新产品、新技术、新方法、新模式、新思想。
创新发展与企业变革 内容简介
《创新发展与企业变革》为“北京大学三井创新论坛”系列丛书的第四卷，以世界五百强企业总裁、高管嘉宾的演讲为主，内容涵盖“创新发展与企业变革”的重要话题，如全球竞争与中国企业创新模式，创新与信息技术产业发展，企业可持续发展，环境、资源、能源新时代下的公司经营战略等。洞察经济，剖析案例，革新管理，把握创新趋势。
创新发展与企业变革 目录
**篇 创新全球化与企业发展
第二篇 全球竞争与中国企业创新模式
第三篇 风起云涌之企业变革
第四篇 为企业可持续发展保驾护航的创新概念——日本企业的实证
第五篇 便利店业务在日本的引进及技术创新
第六篇 环境、资源、能源新时代下的东丽公司经营战略——以尖端材料的技术革新为中心
第七篇 综合商社的创新与人才
第八篇 新日铁的经营创新
第九篇 京东方十年挑战与创新发展启示
第十篇 新时代电视所发挥的作用
第十一篇 创新与信息技术产业发展
第十二篇 论电影与舞台剧商业
后记
第二篇 全球竞争与中国企业创新模式
第三篇 风起云涌之企业变革
第四篇 为企业可持续发展保驾护航的创新概念——日本企业的实证
第五篇 便利店业务在日本的引进及技术创新
第六篇 环境、资源、能源新时代下的东丽公司经营战略——以尖端材料的技术革新为中心
第七篇 综合商社的创新与人才
第八篇 新日铁的经营创新
第九篇 京东方十年挑战与创新发展启示
第十篇 新时代电视所发挥的作用
第十一篇 创新与信息技术产业发展
第十二篇 论电影与舞台剧商业
后记
展开全部
创新发展与企业变革 节选
第五篇 便利店业务在日本的引进及技术创新铃木敏文：柒和伊控股股份有限公司代表取缔役会长兼CEO在中国中央政府、北京市政府和成都市政府的大力支持下，柒和伊集团在当地开设了伊藤洋华堂综合超市、王府井食品超市、7ELEVEN便利店和奥乐多合家欢餐厅。现在伊藤洋华堂在北京有8家，在成都有4家；王府井食品超市在北京有1家；奥乐多合家欢餐厅在北京有2家；7ELEVEN便利店在北京有92家，在天津有3家，在上海有48家，另外，包括香港、澳门、广州在内，我们约有1 600家7ELEVEN便利店；在北京、武汉、深圳、沈阳及香港一共开设了9家新百货店。今天我要演讲的题目是“便利店业务在日本的引进及技术创新”，包括以下四个主题：一是向日本引进7ELEVEN；二是从顾客立场出发，打破行业传统观念；三是开展全球战略；四是7ELEVEN在中国的发展。一、 向日本引进7ELEVEN现在日本便利店的销售规模已经超过百货店行业，成为日常生活中不可或缺的社会基础设施，深入到了人们的生活之中。便利店这种经营模式虽然诞生于美国，但在1973年引进到了日本，并且日本便利店发展成为引领世界便利店行业的典范。我就是推动将7ELEVEN引进日本的人。但是当时流通业的人士、经营顾问还有学者都反对我的决定。不仅如此，当时我是综合超市伊藤洋华堂的董事之一，其他董事基本上也都反对我的意见。零售业的专家们无一例外地都表示强烈的反对，他们表示便利店模式在日本不可能成功，不可能在日本扎根。那么他们为什么这么反对在日本引进便利店呢？他们认为便利店能够在美国发展的背景是美国的大型超市在不断扩张的过程中，在住宅区附近的小型商店越来越少了；但是在二十世纪七十年代初，日本各地还有很多由中小零售店构成的商店街，所以像便利店这样的小商店不可能有发展空间。1974—1995年，日本处在一个经济飞速增长的时期，开始形成了真正的工业化社会，大量的生产和销售掀起了空前的消费热潮。可是在这样的形势之下，中小零售业的经营环境却越来越严峻了。究其原因，是因为当时日本中小零售业仍然是以家庭作坊为主，生产效率很低，消费环境本身也已经从卖方市场转向了买方市场。而我认为中小零售店不景气的主要原因是生产效率问题，只要建立有效的机制、提高生产效率，零售店和大型商店就可以共同生存和发展。当时我每开一家伊藤洋华堂，就会到各地的商店街去说服他们，跟他们说只要提高生产效率，全面满足各种需求，小商店也一定能够与大商店共同生存和发展。可是，当地商店街的人听不进去，他们说这只不过是强者的强词夺理罢了。于是我就想还不如自己去试试好了。那个时候，我去美国出差看到了7ELEVEN的店，当时就觉得在美国居然也有这样小规模的零售店。回到日本以后，我经过调查发现这些零售店是由一家公司经营的，当时在全美有4 000家门店，业绩非常出色，是一家优秀的企业。知道这样的事实之后，我觉得即便是小商店，只要做得好，也能够得到发展。我有了强烈的想法去了解它的机制和秘诀，但是我到7ELEVEN店里看不出有什么特别的地方，从外面观察也学不到什么，于是我觉得通过业务合作的方式在日本发展7ELEVEN的连锁店可能是*好的办法了。我在1972年5月访问了位于达拉斯的经营7ELEVEN的美国南方公司，当时这个公司对于日本的市场完全没有兴趣，我吃了闭门羹。后来我找到了门路与这家公司谈判，但是他们提出的条件非常苛刻，让我难以接受。*终，经过我们的不懈努力，我们的要求基本上被接受了。并且，在1973年11月，我们与该公司签署了地区服务及许可协议。合作开始前，我在日本成立了现在的7ELEVEN的前身。当时我登报招聘员工，招来的都是一些贸易公司的职员、制造业的营销员等，他们基本上是没有零售业经验的门外汉，一共15人。决定合作以后，我马上带着这些职员去参加了美国公司的培训。我当时非常希望通过这次培训能得到该公司的经营秘诀，但是我的希望完全落空了。培训的内容都是收银机的输入方法、清扫方法等非常基本的一些知识。签约后他们给我拿来一大摞经营手册，一共27册，都是一些面向初涉经营者的入门书，从中也找不到需要的经营秘诀。日本和美国在文化、生活、消费方式上有着很大的不同，即便这种方法在美国能获得成功，在日本也可能全然行不通。零售业就是一个非常本土化的行业，通过在美国公司的培训我深切地体会到了这一点。当然，我们不能因为该公司的经营手册派不上用场就撕毁合同，我们下定决心要在日本率先挑战真正的连锁便利店经营模式，于是我们开始摸索符合日本顾客需求的体制。日本的7ELEVEN从美国公司引进的只有招聘和快捷系统的一部分，剩下的全是由日本独立开发的。零售业是一个非常本土化的产业，在美国的7ELEVEN汉堡包是主打商品，但是在日本，汉堡包没有扎根到日常生活中，所以不可能卖好。因此，我们只能去寻找符合日本人日常生活方式的一种快餐食品，那就是日本的传统食品——饭团和便当。当时我也遭受了很多人的反对，他们觉得饭团和便当在家里做是理所当然的，不可能有人花钱买这个东西。但是我想既然有这么多日本人每天都要吃饭团和便当，潜在的需求量应该是很大的。如果我们能够提供味道、质量都非常好的饭团和便当，一定能赢得顾客的支持。*终，我用这种想法说服了那些反对者，并开发了这些商品。此外还有像关东煮、好炖、各种面类等食品，这些都是源自生活文化和适应时代需求开发的商品。一开始，我们被周边的很多人反对。这些主打商品在7ELEVEN的专用工厂生产，生产后运到各家门店。7ELEVEN的商品开发专员与厂商的人员联合成立团队进行商品开发，我们把它称为联合商品开发，开发团队共享市场信息和生产技术等。而当时日本还没有这种超越公司组织范畴去共享信息的情况。从传统的观念来看，跟其他竞争对手合作，共享信息和技术，这完全是不可想象的一件事。然而，如果过分拘泥于组织的范畴，就无法生产出令顾客满意的味道和质量。所以我们就请很多人加入我们的团队，共享必要的信息和技术，从而生产出了真正能够令顾客满意的商品。我们必须要一起合作，形成一个团队，然后彻底地去发掘顾客的需求。我们之所以能够摆脱零售业和制造业的传统观念，创造新的模式，也是因为没有拘泥于过去的成功经验和业界的固有常识，能够不断地从顾客的立场出发考虑问题。当然，在日本，之前没有便利店这个东西，想模仿都模仿不了。因此无论是商品的开发还是体制的形成，我们都没有去模仿其他公司的成功案例，而是站在客户的立场去思考并做出决断。我们以为把美国7ELEVEN的经验拿到日本就能够成功，但是美国的经验不能适用于日本，如果那个时候我把美国的体制完全拿到日本，那么我觉得至少一年以后会是全军覆没的结果。从这个角度上来讲，7ELEVEN到底是诞生于美国，还是诞生于日本？我觉得，日本的7ELEVEN以及北京的7ELEVEN都是诞生于日本的，而且在全球有将近四万家的 7ELEVEN 基本上都是参考日本的经验。我的基本经营方针是不模仿他人，因为时代是不断变化的，如果模仿过去的东西，不去挑战新的东西，肯定是不能成功的。为了满足不断变化的需求，我们经常需要推翻原有的工作从头再来，但正是因为能够克服这样的困难，我们才会有今天。通过反复的假设和验证，不断思考顾客需要什么，这种态度正是我们7ELEVEN发展的原动力。二、 从顾客立场出发，打破行业传统观念提高效率，全方位地满足客户需求，这就是我们的创业理念。除了新产品开发之外，各个门店还要长期地配齐符合客户需求的商品，避免断货。我们从物流等各方面打破了原有的体制和流通的常识。首先我来谈一下关于物流系统的创新。一家店开张时，如果要订购罐头，*小的订购单位一般是一大箱，这个箱子里面至少有12个，或者是24个，一家小店能够卖掉这么一大箱还是需要时间的。当时7ELEVEN每家店铺经销的产品有 3 500 种左右，如果每一种商品都要订购这么多的话，我们的库房很快就会被塞满。而且，如果卖掉一种商品需要几个月，就不能灵活地结合顾客的需求来及时更换商品。这样一来，我们就无法保证那些能够完全符合客户需求的产品不断货，这就背离了我们理想的便利店的经营原则。我认为要想同时保证便利店的商品种类和存货处于理想状态，就一定得缩小采购单位，实现小额配送。于是我反复做供应商的工作，争取他们的理解。虽然这种做法完全有悖于当时行业的常识和观念，但是如果不改变这种旧观念，我们的7ELEVEN就不可能很好地发展连锁业务。于是我们与各家供应商开始了物流体系改革的谈判，但是几乎所有的供应商都认为小额配送不符合当时连锁店的传统做法，他们认为非常不划算，因此大家都予以拒绝。但是如果按照原来的做法，生产方单方面将想要卖的商品塞到门店来卖，只会越来越卖不出去。因此门店在进货的时候，必须想方设法地保证那些符合客户需求的商品不断货，我反复强调了这种必要性，并且锲而不舍地跟供应商谈判。另外，我们所做的少量配送的物流改革还包括一个创新，就是共同配送。在创业之初，由于流通机构是由厂商主导的，厂商各自为政独立配送，有时一天一家门店的送货车辆会多达70辆。当时我想如果能够将多家厂商的商品用一辆货车来运送，这种混载方式就可以提高效率。我将混载方式的想法告诉供应商以后，同样遭到了大家的反对，他们认为与竞争对手一起运输商品，是不可以想象的。为了实现这个想法，我们通过不懈的努力争取供应商的理解。*终在1972年，我们在面点、沙拉冷藏食品等领域实现了共同配送。1980年起，我们的牛奶也实现了共同配送。当时在日本，牛奶的生产厂家一共有六家，必须要有六台车来送货，我们想说服厂家用一辆车来配送。为了说服他们，我亲自到各个厂家找他们总裁，跟他们耐心地说明，*后获得了他们的同意。现在，我们7ELEVEN对供应时间比较集中的一些盒饭产品，每天都会有三个时段进行集中配送。共同配送的好处是使得产品能够在很短的时间之内送到店铺，这样一来各店就可以结合各自的时间来进行商品的订购，进而提高各店的经营效率。共同配送的好处之后也得到了社会的认同。现在我们将商品按照不同的温度分成四大类，进行保存和配送，从而向客户提供既新鲜又安全的食品。刚才我介绍的独立的物流体系之所以能够建立起来，原因就在于 7ELEVEN 的门店是在一定区域内集中开设的。这样一来我们就能够在每一个区域建立配送中心，高效率地为各家门店配送商品。我们把在一定区域内集中开店的方式称为高密度集中开店战略。从**家店开始到现在，我们一直在坚持这样的战略，这种战略也是跟美国7ELEVEN完全不同的一种经营战略。门店集中于一个区域，不仅可以提高物流的效率，还可以提高7ELEVEN在该区域中的知名度和认知度。另外像饭团、便当等产品，如果我们的专用工厂都设在离门店不远的地方，就可以用*短的时间把商品送到店里，这样也可以为客户提供更加新鲜的商品。此外，在进行广告宣传的时候，也可以结合门店所在区域的具体情况，高效地向客户传递信息。另外，总部的店铺经营指导员会负责走访各家门店，为各店提供咨询，传达总部的重要信息。如果总店铺经营指导负责的门店集中在一定区域内的话，就能够提高访问的频率，也可以花更多的时间对各家门店进行具体的指导。为了满足顾客的需求，除了开发新商品之外，各门店还需要不断了解顾客的需求，将不符合需求的商品撤离货架，引进符合需求的商品，我们需要有这种坚持不懈的精神。但是我们刚开始经营7ELEVEN的时候，没有任何具体的方法和工具来帮助门店了解顾客的需求。进入二十世纪七十年代后，日本国内物质不再匮乏，市场迅速地从卖方市场转变为买方市场。在买方市场的时代，客户的需求才是真正推动市场的主角。对于我们卖方来说，站在客户的立场上选择商品、订货，并在店里备货，才是赢得顾客信赖的唯一途径。订货很重要，因此我一直向各门店强调，订货是门店*重要的权利，门店应该按照自己的意愿去订货。按照自己的意愿去订货时，各店必须很好地了解来到本店的顾客。门店必须了解每种商品的销售情况，才能知道在订货时对每种商品订多少才能将断货或者是滞销所引起的损失降到*低限度。先进行一个假设，再通过实际销售业绩对这种假设进行检验，这种反复便可以越来越接近顾客的需求。我把这一系列假设验证的过程叫做单品管理，我认为这才是我们业务的根本。在二十世纪七十年代后期到八十年代初，我深切地感受到了单品管理的重要性。这段时期，像经济高速增长期那种扩大销售额就能够获得高利润的时代已经终结，而是出现了一种状况：即便销售额增加，如果存在滞销或者是断货引起的损失，也会限制利润的增长。要想适应这个巨大的时代变化，并继续发展下去，就要解决这种滞销和断货的问题。为此我们必须通过单品管理，对每天卖出去了几个、是在一天中的哪个时间段卖出去的、哪个商品卖断货了等实际的商品销售状况进行全面了解。但由于当时没有能够采集这种销售数据的系统，门店只能使用各种票据，以人工的方式统计各种商品的销售状况，来实现这种单品管理。为了在各个卖场贯彻单品管理的观念，这种人工统计销售数据的方法是十分有效的。但是要针对大量的商品去分析顾客的购买行为、断货和滞销所造成的损失，并迅速在采购中反映出来，依靠人工作业是不可能的，于是我们把目光投向了POS机系统。当时美国零售业已经使用了POS机系统，令人意外的情况是，当时使用POS机系统的公司，目的是节省劳动力，提高收银结算正确率，以及防止违法行为——但没有一家公司想要对通过POS机得到的销售数据进行分析或者利用。因为即便是用POS机收集到了销售数据，也找不到软件可以分析数据，并用于单品管理，所以我们只有依靠自己的力量去寻找应用POS机数据的方法。我们把这些诉求告诉了信息设备专家，并与他们彻底地讨论，努力地寻找一个我们需要的POS机系统。同时门店方面也需要彻底地掌握POS机系统，比如了解单品管理的理念。终于在1982年我们引进了独有的POS机系统。在将POS机系统应用于连锁店的市场开发方面，我们在全世界是首屈一指的。如今我们的年销售信息的数据已经达到48亿条，我们可以从数据信息中获得顾客不断变化的需求，用于我们的商品开发和门店建设。另外，除了门店和总部之外，像联合配送中心以及商品供应商，也是通过信息网络联系在一起的，从商品的生产到物流的所有阶段，我们都可以共享信息，提高生产率。综合的信息网络结合了单品管理对提高精度的需求，以及信息通信技术的发展。2007年，我们终于采用了*新的科技成果——第六代综合信息系统并完成了对其的升级。门店的经营者可以利用这一综合信息系统，获得库存情况、准备推入市场的新商品的信息、当地的天气情况、当地的活动和商品陈列的诀窍等各种各样的信息。我们的7ELEVEN对这些高水平信息的利用，得到了全世界的关注。但是，使用信息通信技术这件事本身，并不是我们建立信息网络系统的目的。可能大家从我刚才的发言中也理解到，正是因为我们想让各个门店能够全面细致地进行单品管理，所以才诞生了这样一个愿望。从我们引进POS机系统开始，好多人就认为只要用POS机系统，就能自动地了解哪些商品卖得好。一直到今天，还有人误以为只要使用高水平的系统，就可以实现经营的现代化。但是实际上*重要的是，我们当时在引进POS机系统的时候，是为了推广单品管理的观念。你是为了什么才要用这个？究竟需要什么样的信息？使用信息的目的是什么？这是十分重要的。如果只是模仿别人的外形，就会是形而上学的，实际上是无济于事的。
创新发展与企业变革 作者简介
厉以宁，著名经济学家，北京大学光华管理学院名誉院长。 武常岐，北京大学光华管理学院战略管理学系教授，北京大学国家高新产业开发区发展战略研究院院长，光华领导力研究院院长。
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