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丰田改善力 版权信息
- ISBN：9787111226178
- 条形码：9787111226178 ; 978-7-111-22617-8
- 装帧：简裝本
- 册数：暂无
- 重量：暂无
- 所属分类：>>
丰田改善力 内容简介
一处改善必然会带动下一处改善。因此，丰田生产方式提出：“改善、改善、再改善”。这种坚韧不拔的态度正是大多数企业所缺少的。
通过改善培养人才让改善在企业中落地生根
有人对改善的作用半信半疑，认为改善不过是小范围的成本节约，或是简单的工作方法的调整。实际上，真正的改善是一种思维方式的变革，是一种永不满足的创业状态，更是一种不断追求更高目标的自我挑战。它需要坚韧的态度，持续的努力，远大的理想，更需要踏的步伐。
丰田改善力丰田改善力 前言
“只要坚持，迟早会更好！”
“只要坚持，一定会迎来经济景气的时代！”
我见过的许多企业管理者都坚信这点，在当前严峻的经营状况下必须坚持、忍耐。受景气循环说的影响，他们认为虽然目前的状况不是很好，但是一定会有好转的一天，经济的景气与不景气总是在循环进行着。在经济不景气的时候陷入经营危机，不久后，当经济状况重新好转，之前遗留的问题就会随之解决，这种情况确实屡次出现。不同的行业可能会有所差异，但大家或多或少都持有这样一种观点，即只要坚持就一定会迎来经济状况的好转。因此，面对整体经济环境的恶化，很多人就会认为，与其大刀阔斧地推行改革，还不如耐心地忍受和等待。
这是一个常见的对于改革的错误的观点。
许多管理者都将“现在的经济形势不好”作为经营不善的理由，可是，无论整体环境如何变化，都存在许多致力于经营管理并且业绩卓越的企业。市场的需求确实经常起伏变化，这就要求我们的生产和服务要更加完善。如果由于对市场需求的分析不准而使公司经营陷入困境，管理者就难辞其咎。
所以说，忍受不能够改变任何事情，即使能改变，也是让事情朝着更坏的方向发展。
身处现代社会的管理者，*重要的工作之一就是深刻地认识这种环境变化，并且在此基础上努力将认识转化为行动，也就是我们经常提到的执行力。环境瞬息万变，如果拒绝这种变化或者只是在头脑中理解这种变化而寻找各种理由不去落实，那么就一定会被时代所淘汰。我们需要立刻开始从“生产至上”到“客户至上”的思维方式的转变，努力学习与此相关的生产方式与管理方法，这点非常重要。
我在《丰田式育才与造物》一书中，对丰田生产方式做出了这样的解释：它可以围绕着需求和供给进行调节，能够根据销售情况组织生产，能够适应“晴雨天”交织的全天候市场状况。我还明确介绍了它与一般性生产方式的区别，后者只能适应需求大于供给的那种只要有产品就能销售出去的“晴天”状态。另外我还指出，在今后的发展中，如果企业不接受类似丰田的这种能够适应全天候状况的生产模式，公司的经营和管理将无法进行。
本书正是将这种面向全天候市场要求的、需要对现有经营模式做出巨大改变的“改善力”作为核心来组织相关内容。现在，改善这个词已经以“KAIZEN”的表现形式在世界各国流传，几乎没有任何一个企业不去致力于改善的进行，但是，如果改善仅是停留在那种去除表面浪费的成本削减阶段，一旦遇到市场低迷，这种日常性的改善就不会显示出什么作用，此时就难免会有很多人对改善的效果提出质疑。
事实上，直到今天，丰田公司从未间断过改善，而且，许多借鉴丰田生产方式的公司也都在激烈的市场竞争中成功获胜。正如本书将会详细介绍的，改善已经发展为“课题解决型”、“需求提高型”、“一气呵成型”几个阶段，而且，改善的主体也已经发展为生产现场的每一个人，我们需要鼓励每个员工发挥主动性去寻找问题并想办法解决。
在当今时代，一味地忍受现状什么问题也改变不了。首先，我们需要有“不再忍耐”的决心，其次，需要有“市场需求是一种全天候状况”的觉悟。此时，我们就会意识到唯有改善才是*行之有效的解决手段，唯有改善才能让公司运营得更好。如果你希望成为新时代的优胜者，那么改善的实施就变得万分重要。幸运的是，在日本，我们有类似丰田生产方式这样的标杆或者说是模板。
不过，如果只是把丰田生产方式照搬回自己的公司并原封不动地套用，不但不会取得好的效果，反而可能会带来巨大的混乱。明智的做法是，将丰田作为标杆，结合公司的经营情况和竞争条件，鼓励全体员工发挥智慧和创造力去量身定做一套适合自己公司的改善方法。
在这个迅速变化的时代，每个企业都在思考着如何提高自身的竞争力，如果本书能够在这方面为你带来一些启示，将是我*大的荣幸。
本书大量引用了我的老师大野耐一先生的名言及思路。在大野老师手下工作的时候，我记录了许多他经常提到的管理方法及思维方式，而且，至今仍然保留着一个习惯，即一边翻阅着从前的笔记，一边思考着“遇到这种情况大野老师会怎么做”。本书也摘录了一些自己当时的日记和工作心得，还参照了许多大野老师的出版物，如《丰田生产方式》、《大野耐一的现场管理》、《工厂管理》等。另外，我还引用了很多相关书籍，如丰田英二的《决断》、《丰田英二语录》，以及一些报纸、杂志中的相关报道。
在本书的执笔过程中，得到了许多人的帮助，在此向他们表示衷心的感谢（排名不分前后）。
张富士夫丰田汽车株式会社社长
白水宏典丰田汽车株式会社副社长
林南八丰田汽车株式会社技术总监
长要市（株式会社）东京经营体系研究所所长 北京大学客座教授
武田正利钟渊化学工业株式会社社长
川昭藤仓株式会社社长
福田实（株式会社）福田组社长
出原洋三日本板硝子株式会社社长
堀内稔夫NEC株式会社社长
马见护丰田汽车九州分社副社长
植松高丰光洋精工株式会社社长
阪口政博国立金属工业株式会社社长
竹马理一郎丰田集团近畿株式会社社长
白鸟近治爱神轻金属株式会社社长
阵内幸一郎理光综合技术株式会社社长
岗崎等（株式会社）世界工业社长
大岛敦日总工产株式会社副会长
井手下久登医疗法人IDESITA诊所理事长
松尾后一郎松尾FP株式会社综合研究所所长
*后，我还要向为本书的出版发行默默贡献力量的“21集团（编委会）”的今村龙之助、桑原晃弥以及钻石出版社的原育夫表示深深的致意，非常感谢！
2003年1月1日
丰田改善力 目录
译者序
前言
引言
第1章丰田式成本减半战略的起源与发展/1
11为什么*终确定了成本减半/1
12为实现成本减半目标所进行的标杆管理/4
13为什么需要降低成本/8
14成本削减应从客户的角度出发/11
15改善不能停留在意识上，需要落实到行动中/14第2章在实施成本减半战略时容易出现的一些错误/18
21要求供应商同比例削减成本/18
22盲目追求低人工成本的海外扩张/21
23通过先进的设备去解决问题/24
24非人性化的裁员/27
25过于倚重经验与范本/30
26明确地向员工解释改善的重要性/32第3章实现成本减半所需的基本思路与思维方式/35
31改善所需的态度与着眼点/35
32对丰田生产方式的理解：在掌握原则的基础上自由发挥/39
33培养发现浪费的意识/42
34浪费的形式正在不断地发生变化/45
35时间的分配与利用：注意工作的内容及机器的使用率/47
36改善从生产秩序的破坏开始/50第4章从部分改善开始累积经验/53
41不要将否定过去作为改善的开始/53
42抛开书本经验，置身改善现场/57
43问题的解决方法及改善的思维方式/60
44改善的具体顺序/63
45改善的推进/66
46检查改善的结果/69
47改善的水平展开及全新开始/72第5章一气呵成的整体改善/75
51解决交货期滞后的问题/75
52与协作公司共同成长/78
53改善需要一气呵成/81
54示范生产线的设立以及旧设备的废弃/83
55坚持领先一步的改善/86
56改善的目的是为了增加需求/88第6章迈向成本减半的具体步骤/92
61从彻底的清理整顿开始/92
62设定产品编号/97
63增加市场需求/100
64迈向成本减半的83个课题/103
65改变未必更好的一些方面/106
第7章将每天的改善数据详细记录到利润表中/113
71模糊的会计计算没有任何意义/113
72将工作与利润联系在一起/116
73确定标准单位/118
74设定基准成本/121
75让一线负责人承担管理责任，主动掌握每天的收支
情况/124第8章间接部门的成本减半战略/127
81间接部门的成本缩减及效率提高/127
82安全生产不是口号/130
83从选拔优秀员工开始间接部门的改善/133
84间接部门的工作同样需要可视化/136
85将工作存在的意义定为是否为了客户/140第9章通过成本减半战略培养优秀的员工/143
91不必过于在意会计数字，改善要以员工的理解为基础/143
92从发现问题到发现问题立即行动/147
93培养现场感官与体验意识/150
94向习惯和常识说再见/154
95从评价到理解/157
96知识的共享以及学习型组织的诞生/159第10章将挑战目标再提高一个层次/163
101不要只满足于成本减半/163
102全体员工都要具备健全的危机意识/167
103管理者的作用就是不断督促和提醒/169
104致力于屡战屡胜的改善/172
105彻底的改善必然会引发巨大的改革/175
前言
引言
第1章丰田式成本减半战略的起源与发展/1
11为什么*终确定了成本减半/1
12为实现成本减半目标所进行的标杆管理/4
13为什么需要降低成本/8
14成本削减应从客户的角度出发/11
15改善不能停留在意识上，需要落实到行动中/14第2章在实施成本减半战略时容易出现的一些错误/18
21要求供应商同比例削减成本/18
22盲目追求低人工成本的海外扩张/21
23通过先进的设备去解决问题/24
24非人性化的裁员/27
25过于倚重经验与范本/30
26明确地向员工解释改善的重要性/32第3章实现成本减半所需的基本思路与思维方式/35
31改善所需的态度与着眼点/35
32对丰田生产方式的理解：在掌握原则的基础上自由发挥/39
33培养发现浪费的意识/42
34浪费的形式正在不断地发生变化/45
35时间的分配与利用：注意工作的内容及机器的使用率/47
36改善从生产秩序的破坏开始/50第4章从部分改善开始累积经验/53
41不要将否定过去作为改善的开始/53
42抛开书本经验，置身改善现场/57
43问题的解决方法及改善的思维方式/60
44改善的具体顺序/63
45改善的推进/66
46检查改善的结果/69
47改善的水平展开及全新开始/72第5章一气呵成的整体改善/75
51解决交货期滞后的问题/75
52与协作公司共同成长/78
53改善需要一气呵成/81
54示范生产线的设立以及旧设备的废弃/83
55坚持领先一步的改善/86
56改善的目的是为了增加需求/88第6章迈向成本减半的具体步骤/92
61从彻底的清理整顿开始/92
62设定产品编号/97
63增加市场需求/100
64迈向成本减半的83个课题/103
65改变未必更好的一些方面/106
第7章将每天的改善数据详细记录到利润表中/113
71模糊的会计计算没有任何意义/113
72将工作与利润联系在一起/116
73确定标准单位/118
74设定基准成本/121
75让一线负责人承担管理责任，主动掌握每天的收支
情况/124第8章间接部门的成本减半战略/127
81间接部门的成本缩减及效率提高/127
82安全生产不是口号/130
83从选拔优秀员工开始间接部门的改善/133
84间接部门的工作同样需要可视化/136
85将工作存在的意义定为是否为了客户/140第9章通过成本减半战略培养优秀的员工/143
91不必过于在意会计数字，改善要以员工的理解为基础/143
92从发现问题到发现问题立即行动/147
93培养现场感官与体验意识/150
94向习惯和常识说再见/154
95从评价到理解/157
96知识的共享以及学习型组织的诞生/159第10章将挑战目标再提高一个层次/163
101不要只满足于成本减半/163
102全体员工都要具备健全的危机意识/167
103管理者的作用就是不断督促和提醒/169
104致力于屡战屡胜的改善/172
105彻底的改善必然会引发巨大的改革/175
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