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蓝海战略-超越产业竞争开创全新市场(哈佛经管) 版权信息
- ISBN:7100044529
- 条形码:9787100044523 ; 978-7-100-04452-3
- 装帧:暂无
- 册数:暂无
- 重量:暂无
- 所属分类:>
蓝海战略-超越产业竞争开创全新市场(哈佛经管) 本书特色
自从05年2月份出版以来,《蓝海战略—超越产业竞争开创全新市场》先后获得了“《华尔街日报》畅销书”、“全美畅销书”、“全球畅销书”等称号,已经被译成了24种语言,打破了版权出售记录。本书将给你来带全新的经济管理思维,告诉你企业如何启动和保持获利性增长。全书内容新颖独特、切实可行,启迪你超越产业竞争,开创全新市场!
蓝海战略-超越产业竞争开创全新市场(哈佛经管) 内容简介
企业为了寻求持久的、获利性的增长,往往与其对手针锋相对地竞争。它们为竞争优势而战,为市场份额而战,为实现差异化而战。
然而在目前过度拥挤的产业市场中,硬碰硬的竞争只能令企业陷入血腥的“红海”,即竞争激烈的已知市场空间中,并与对手争抢日益缩减的利润额。在这本书中,作者对你所熟知的一切战略成功的定律提出挑战。他们认为,流连于红海的竞争之中,将越来越难以创造未来的获利性增长。
作者基于对跨度达100多年、涉及30多个产业的150个战略行动的研究,提出:要赢得明天,企业不能靠与对手竞争,而是要开创“蓝海”,即蕴含庞大需求的新市场空间,以走上增长之路。这种被称为“价值创新”的战略行动能够为企业和买方都创造价值的飞跃,使企业彻底甩脱竞争对手,并将新的需求释放出来。
《蓝海战略》为企业甩脱竞争提供了一套系统性的方法。在这本颠覆传统战略思维的著作中,作者展示了一套经过实践证明的分析框架和工具,供企业成功地开创和夺取蓝海。通过对各种产业中为数众多的战略行动的分析,作者还提出了成功制定和执行蓝海战略的六项原则。这些原则告诉企业,该如何重建市场边界、注重全局、超越现有需求、遵循合理的战略顺序、克服组织障碍并把战略的执行建成战略的一部分。
本书自2005年2月由哈佛商学院出版社出版以来,在世界范围内引起了极大的反响,先后获得了“《华尔街日报》畅销书”、“全美畅销书”、“全球畅销书”的称号,迄今为止已经被译成24种语言,打破了哈佛商学院出版社有史以来出售国际版权的记录。本书的作者还为本书开通了专门网站:www.blueoceanstrategy.com,如有需要,敬请查阅。
蓝海战略-超越产业竞争开创全新市场(哈佛经管) 目录
前言
致谢
**部分 蓝海战略
**章 开创蓝海
第二章 分析工具和框架
第二部分 制定蓝海战略
第三章 重建市场边界
第四章 注重全局而非数字
第五章 超越现有需求
第六章 遵循合理的战略顺序
第三部分 执行蓝海战略
第七章 克服关键组织障碍
第八章 将战略执行建成战略的一部分
第九章 结论:蓝海战略的可持续性及更新
附录一 开创蓝海的历史模式概览
附录二 重建主义的战略观点
附录三 价值创新的市场动态
注释
参考文献
作者简介
蓝海战略-超越产业竞争开创全新市场(哈佛经管) 节选
《蓝海战略—超越产业竞争开创全新市场》是近年来*具影响力的企业战略学著作,2005年以来对中国企业影响*深的著作。[摆脱竞争的“红海”]:企业为了寻求持久的、获利性的增长,往往与其对手针锋相对地竞争。它们为竞争优势而战,为市场份额而战,为实现差异化而战。然而在目前过度拥挤的产业市场中,硬碰硬的竞争只能令企业陷八血腥的"红海",即竞争激烈的已知市场空间中,并与对手争抢日益缩减的利润额。在这本书中,作者对你所熟知的一切战略成功的定律提出挑战。他们认为,流连于红海的竞争之中,将越来越难以创造未来的获利性增长。作者基于对跨度达100多年、涉及30多个产业的150个战略行动的研究,提出:要赢得明天,企业不能靠与对手竞争,而是要开创"蓝海",即蕴含庞大需求的新市场空间,以走上增长之路。这种被称为"价值创新"的战略行动能够为企业和买方都创造价值的飞跃,使企业彻底甩脱竞争对手,并将新的需求释放出来。[欢迎进入“蓝海”]:《蓝海战略》为企业甩脱竞争提供了一套系统性的方法。在这本颠覆传统战略思维的著作中,作者展示了一套经过实践证明的分析框架和工具,供企业成功地开创和夺取蓝海。通过对各种产业中为数众多的战略行动的分析,作者还提出了成功制定和执行蓝海战略的六项原则。这些原则告诉企业,该如何重建市场边界、注重全局、超越现有需求、遵循合理的战略顺序、克服组织障碍并把战略的执行建成战略的一部分。本书将给你来带全新的管理思维,告诉你企业如何启动和保持获利性增长。全书内容新颖独特、切实可行,启迪你超越产业竞争,开创全新市场!
蓝海战略-超越产业竞争开创全新市场(哈佛经管) 相关资料
书摘四:跨越互补性产品和服务项目 产品和服务很少会在"真空"中使用,在多数情况下,它们的价值也受到其他产品和服务的影响。但是在多数产业中,相互竞争的企业都不约而同地局限于产业自身的产品和服务项目。以电影院为例。对想看电影的夫妇来说,为小孩找到临时保姆是否方便、便宜,到了电影院外停车是否方便,都影响到人们对外出看电影的主观估价。然而,这些与看电影互补的服务超越了影院业的传统边界。很少有影院经营者会去考虑人们为孩子找临时保姆有多难、多贵。实际上,他们应该考虑这一点,因为它影响到市场对他们生意的需求。想像一下,一家影院,附带托儿服务,岂不更好?! 互补性的产品和服务中常常蕴藏着未经发掘的需求。关键在于搞清买方在选择产品或服务时都在寻求些什么,一个简单的办法就是考虑一下人们在使用你的产品之前、之中、之后都有哪些需要。人们去看电影前,先要给孩子找好临时看护人,进影院前要找车位停车。操作系统和应用软件要跟电脑硬件配合起来才能用。在航空业中,地面客运是航班抵达以后的事,但对旅客来说则是旅程的一部分e 再想想北美客车工业公司(NABI,以下简称北客)这家匈牙利的客车生产商吧。它把路径四的原则运用到价值10亿美元的公交车业上。这个产业的主要顾客是产权属于市政府的公交公司,这些公司在主要城镇提供固定线路的公交服务。 按照已被人们接受的产业竞争规则,生产商们争相提供最低购买价。设计过时,交货延迟,质量低下,再要想给客车增加一些自选配置,价格就会高得令人咋舌,因为整个产业走的都是锱铢必较的低成本路线。而北客对这些做法都不以为然。市政府购买的客车,平均要运营12年,可是为什么客车生产商只注重客车的初始购买价呢?当北客如此重新构想市场时,就获得了整个产业都忽略了的启示。 北客发现,对市政府来说,成本最高的元素不是整个产业一直竟比的、客车本身的价格,而是购买客车以后的花费,即客车在1 2年运营期内的保养维护。发生了交通事故要维修,燃油要消耗,因为客车重量大,很多部件磨损快,需要经常更换,还要对车身采取预防性保养措施以避免生锈,等等,这些对市政府来说才是最高的成本因素。。此外,随着人们要求市政府保障空气的清洁,延续非环保型公共交通的代价也开始显现出来。然而,虽然这些成本和代价远远超过客车的初始价格,产业仍然忽略这些补充性的保养维护活动及客车的寿命周期成本。 北客认识到,
蓝海战略-超越产业竞争开创全新市场(哈佛经管) 作者简介
钱·金,欧洲工商管理学院波士顿咨询集团布鲁斯·D·亨德森战略和国际管理教席教授,价值创新网络(value Innovation Network, VIN)的缔造者,达沃斯世界经济论坛会员。同时他还是欧盟的顾问成员,世界战略研究专家前50强。
勒妮·莫博涅,欧洲工商管理学院的学者,战略和管理学教授。
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