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SDBE领导力及人才 力出一孔,将官一致打胜仗 版权信息
- ISBN：9787121489129
- 条形码：9787121489129 ; 978-7-121-48912-9
- 装帧：平塑勒
- 册数：暂无
- 重量：暂无
- 所属分类：>>
SDBE领导力及人才 力出一孔,将官一致打胜仗 内容简介
本书包括“领导力是企业战略落地的关键因素”“企业领导力的基础是企业文化与价值观”“SDBE六力胜任度评估和诊断”“一号位的个体修炼，从将兵到将帅”“华为领导力实践与能力发展”“欣赏个体差异，打造高桶团队”“拥抱管理变革，系统进行熵减”“拥抱时代转变，迎接数字化”“发挥领导力，打造高绩效团队”“SDBE领导力发展架构和整体方法”“领导力建设：SDBE领导力闭环管理”11章，全面梳理了领导力发展与干部管理的逻辑、方法和工具，总结了在数字化转型战略的引领下，众多标杆企业的领导力是如何全面进化并支撑企业数字化转型成功的。
本书可供人力资源工作者、企业管理人员、企业数字化转型领导者，以及对干部管理感兴趣的研究和咨询人员阅读。
SDBE领导力及人才 力出一孔,将官一致打胜仗 目录
目录
第 1 章 领导力是企业战略落地的关键因素
1.1 领导力的定义和内涵 2
1.1.1 领导力的定义和层次发展框架 2
1.1.2 领导力的区分：主官和主管 4
1.2 领导力的行为要素 7
1.2.1 主将要素：智、信、仁、勇、严的综合 7
1.2.2 坚定信念：让打胜仗成为信仰 9
1.2.3 以身作则：令人追随的领导者 10
1.3 领导力的三大作用 12
1.3.1 初创迷茫期：指明发展方向 12
1.3.2 困难攻坚期：带领组织前进 15
1.3.3 日常运营期：决定组织气质 17
1.4 领导力与 SDBE 领先模型 19
1.4.1 SDBE 领先模型致力于企业领先 20
1.4.2 领导力在 SDBE 中的作用与意义 22
1.4.3 领导梯队模型的六个阶段 24
第 2 章 企业领导力的基础是企业文化与价值观
2.1 企业文化来源于正确的假设 28
2.1.1 商道、天道和人道的辩证统一 28
2.1.2 假设、行为和结果的文化闭环 31
2.2 企业文化与价值观的内涵 33
2.2.1 企业文化与价值观的关系和框架 33
2.2.2 理念体系：使命、愿景和价值观 36
2.2.3 规范体系：制度规范与行为要求 38
2.2.4 文化宣贯：做好文化教育与传播 39
2.3 标杆参考：华为的企业文化与价值观 42
2.3.1 华为企业文化的由来和演变 42
2.3.2 华为核心价值观的构成与内涵 45
2.3.3 华为企业文化的管理应用 47
2.4 企业文化与价值观的引领作用 49
2.4.1 企业文化与价值观是企业经营的基本准则 49
2.4.2 制度刚性与文化柔性要相互补充和融合 51
2.4.3 少谈情怀，多谈价值，刺激野心和潜能 53
2.5 企业文化与价值观的具体管理 54
2.5.1 创造土壤：打造企业文化培训体系 54
2.5.2 身体力行：各级主管的传承和践行 56
2.5.3 严格考核：价值观对干部的一票否决 58
第3 章 SDBE 六力胜任度评估和诊断
3.1 企业不同发展阶段的领导力展现 62
3.1.1 中国企业领导力发展状况与差距 62
3.1.2 不同的发展阶段需要差异化辅导 63
3.2 企业领导力现状诊断和相关方法 65
3.2.1 领导力测评的方法和工具 65
3.2.2 多维度分析和诊断领导力 68
3.2.3 差异化的领导力发展计划 69
3.3 SDBE 六力模型：组织能力胜任度评估 71
3.3.1 领导力：建团队、练作风、善转型、打胜仗 71
3.3.2 战略力：理方向、定节奏、设业务、筑优势 75
3.3.3 洞察力：看趋势、找差距、识价值、积经验 78
3.3.4 运营力：解战略、控质量、优流程、管项目 81
3.3.5 执行力：明职责、掌技能、熟流程、善攻坚 85
3.3.6 协同力：强组织、管人才、促绩效、明激励 88
3.3.7 SDBE 六力模型的综合分析 91
第 4 章 一号位的个体修炼，从将兵到将帅
4.1 智：战略与业务管理的“智慧、权变和灰度” 96
4.1.1 仰望星空，寻找增长方向、机会和威胁 96
4.1.2 全面理解战略，明确路径，导向胜利 97
4.1.3 管理不能非黑即白，一号位要有灰度 99
4.2 信：打造“言必信，行必果”的高绩效组织 100
4.2.1 以结果为导向，强化团队执行力 100
4.2.2 立规章制度，确保组织高效运营 102
4.2.3 建正向氛围，持续牵引价值创造 103
4.3 仁：重视软性力量，建立打胜仗的导向 105
4.3.1 言传身教，建立想打仗、打胜仗的导向 105
4.3.2 营造激发型的组织氛围，迸发团队力量 107
4.4 勇：一号位的责任担当和亮剑精神 109
4.4.1 勇担重担，挑战不可能，带领团队持续打胜仗 110
4.4.2 面对强敌，可能不敌；但敢于竞争，勇于亮剑 111
4.5 严：爱兵切，用兵狠，一切以打赢为*终目标 113
4.5.1 尊重与理解员工，为其提供发展
空间 113
4.5.2 切实指导员工，帮助其快速成长 114
4.5.3 管理要高标准、严要求、敢批评 116
第 5 章 华为领导力实践与能力发展
5.1 领导力的本质：带领团队成功 120
5.1.1 各级主管是战略规划的**责任人 120
5.1.2 对战略结果负责，带领团队攻坚克难 121
5.2 华为干部的行为画像：干部九条 122
5.2.1 华为关键行为画像与干部九条的由来 122
5.2.2 发展客户能力，践行华为价值观 123
5.2.3 发展组织能力，建设高绩效组织 125
5.2.4 发展个人能力，保障高价值产出 127
5.3 华为干部任用选拔模型：干部四力模型 128
5.3.1 华为干部四力模型的构建与发展 128
5.3.2 华为干部四力模型对主官和副官的要求 129
5.3.3 全营一杆枪，团结一致，夺取胜利 131
5.4 华为骨干人才行为规范：《二十一条军规》 133
5.4.1 华为《二十一条军规》的由来 133
5.4.2 华为的批判与自我批判 134
第 6 章 欣赏个体差异，打造高桶团队
6.1 学会欣赏，打造团队 138
6.1.1 对个体差异的认知和实践 138
6.1.2 欣赏差异，用人所长 139
6.1.3 塑造多元互补的团队 140
6.2 认知自我，MBTI 测评 142
6.2.1 测评工具选取和方法介绍 143
6.2.2 MBTI 测评，形成内生觉悟 144
6.3 有效沟通，及时反馈 146
6.3.1 高效沟通的力量与关键要素 146
6.3.2 从心开始，做*好的倾听者 148
6.3.3 优秀的领导者往往善于反馈 150
6.4 教练辅导，激发潜能 151
6.4.1 用优秀的人去培养更优秀的人 152
6.4.2 基于员工类型匹配辅导风格 153
6.4.3 利用教练辅导工具激发个体潜能 154
6.5 有效授权，借事修人 157
6.5.1 授权：激发全员领导力 157
6.5.2 有效授权的艺术与技巧 158
6.5.3 建立授权的督导反馈机制 160
6.6 综合管理，业财人模型 162
6.6.1 配置组织中台，追求长期有效的增长 162
6.6.2 专业拥抱业务，业财人打造高绩效组织 164
第 7 章 拥抱管理变革，系统进行熵减
7.1 熵减：激活组织与人才 168
7.1.1 宇宙之熵，是万物运行的自然法则 168
7.1.2 对抗熵增，企业要不断进行变革干预 169
7.1.3 激活组织，系统熵减，保持长期活力 171
7.2 领导力和变革的管理与推动 173
7.2.1 变革是衡量领导力的标志 173
7.2.2 领导力是管理变革的核心 174
7.2.3 变革下的领导力发挥与发展 176
7.3 持续推动变革，引领价值创造 177
7.3.1 变革是企业管理中永恒的不变，建设耗散结构 177
7.3.2 变革方向：令出一孔，力出一孔，利出一孔 179
7.3.3 华为变革史：坚持客户导向，坚持价值导向 181
7.4 以客户为中心，构建流程化组织 183
7.4.1 流程要反映业务本质，为一线服务 183
7.4.2 打造端到端、覆盖全业务的流程体系 185
7.4.3 基于流程设置组织，分配权力与责任 187
7.4.4 持续优化流程，提高流程的运行效率 188
第 8 章 拥抱时代转变，迎接数字化
8.1 数字智能时代的挑战 192
8.1.1 数字智能时代变革的“危”与“机” 192
8.1.2 数字经济是经济增长的发动机 193
8.2 企业数字化转型的浪潮 195
8.2.1 数字化转型推动企业可持续发展 195
8.2.2 数字化变革工作流程：让组织更敏捷、高效 196
8.2.3 数字化贯穿全价值链：让运营更智能互联 198
8.2.4 数字化重塑商业模式：让业务的开展更平台化 200
8.3 企业数字化转型的困境 202
8.3.1 传统企业和数字化企业的区别 202
8.3.2 企业数字化转型面临的难题 204
8.4 领导力驱动数字化转型 206
8.4.1 从战略到组织的全面转型 206
8.4.2 领导力是数字化转型的引擎 208
8.4.3 数字化转型需要的五个转变 210
第 9 章 发挥领导力，打造高绩效团队
9.1 领导力修炼与发展 214
9.1.1 领导力的八重修炼 214
9.1.2 领导力的五大关系 216
9.1.3 建立高绩效团队的领导策略 218
9.2 明确团队目标与方向 220
9.2.1 明确目标：总目标层层分解，形成可执行的重点任务 220
9.2.2 建立信任：把团队拧成一股绳 222
9.2.3 达成共识：用共同的愿景鼓舞员工 223
9.3 关注优秀员工，推标杆 224
9.3.1 结合团队特点，选取合适的标杆人物 224
9.3.2 发挥标杆作用，激活个体能量 225
9.4 定义关键行为，抓执行 227
9.4.1 关键行为：目标与成果之间的桥梁 227
9.4.2 没有执行力，一切都是空谈 228
9.4.3 有效的流程机制是执行的保障 230
9.5 赏罚分明，及时激励 231
9.5.1 激励的前提：赏罚分明、公私分明 231
9.5.2 把握员工的真实需求，制定多元化的激励方式 233
9.5.3 有效激励要符合导向、关注感知、及时发放 235
第 10 章 SDBE 领导力发展架构和整体方法
10.1 干部队伍建设的关键 238
10.1.1 干部队伍建设是“一把手工程” 238
10.1.2 以提升组织能力，促进战略目标达成为目的 239
10.1.3 干部队伍建设要开放融合，实现内培外引 241
10.2 德石羿 SDBE 领导力发展架构和“721”能力成长模型 243
10.2.1 SDBE 领导力发展架构 243
10.2.2 训战结合，“721”能力成长模型 246
10.3 德石羿采用系统性的训战方式提升领导力 247
10.3.1 在课堂培训中加强理论学习 247
10.3.2 在思想碰撞中收获成长 249
10.3.3 在实战中提升关键能力 250
10.3.4 德石羿领导力发展培训项目：训、练、战 252
10.4 德石羿领导力发展的理念和方法 256
10.4.1 领导力发展的四大工作理念 256
10.4.2 授人以渔，打造价值共同体 258
10.4.3 助力目标客户成为行业领跑者 260
第 11 章 领导力建设：SDBE 领导力闭环管理
11.1 复制标杆经验，推行 SDBE 干部管理框架 264
11.1.1 华为持续成功的秘诀：看方向，管干部，分好
第 1 章 领导力是企业战略落地的关键因素
1.1 领导力的定义和内涵 2
1.1.1 领导力的定义和层次发展框架 2
1.1.2 领导力的区分：主官和主管 4
1.2 领导力的行为要素 7
1.2.1 主将要素：智、信、仁、勇、严的综合 7
1.2.2 坚定信念：让打胜仗成为信仰 9
1.2.3 以身作则：令人追随的领导者 10
1.3 领导力的三大作用 12
1.3.1 初创迷茫期：指明发展方向 12
1.3.2 困难攻坚期：带领组织前进 15
1.3.3 日常运营期：决定组织气质 17
1.4 领导力与 SDBE 领先模型 19
1.4.1 SDBE 领先模型致力于企业领先 20
1.4.2 领导力在 SDBE 中的作用与意义 22
1.4.3 领导梯队模型的六个阶段 24
第 2 章 企业领导力的基础是企业文化与价值观
2.1 企业文化来源于正确的假设 28
2.1.1 商道、天道和人道的辩证统一 28
2.1.2 假设、行为和结果的文化闭环 31
2.2 企业文化与价值观的内涵 33
2.2.1 企业文化与价值观的关系和框架 33
2.2.2 理念体系：使命、愿景和价值观 36
2.2.3 规范体系：制度规范与行为要求 38
2.2.4 文化宣贯：做好文化教育与传播 39
2.3 标杆参考：华为的企业文化与价值观 42
2.3.1 华为企业文化的由来和演变 42
2.3.2 华为核心价值观的构成与内涵 45
2.3.3 华为企业文化的管理应用 47
2.4 企业文化与价值观的引领作用 49
2.4.1 企业文化与价值观是企业经营的基本准则 49
2.4.2 制度刚性与文化柔性要相互补充和融合 51
2.4.3 少谈情怀，多谈价值，刺激野心和潜能 53
2.5 企业文化与价值观的具体管理 54
2.5.1 创造土壤：打造企业文化培训体系 54
2.5.2 身体力行：各级主管的传承和践行 56
2.5.3 严格考核：价值观对干部的一票否决 58
第3 章 SDBE 六力胜任度评估和诊断
3.1 企业不同发展阶段的领导力展现 62
3.1.1 中国企业领导力发展状况与差距 62
3.1.2 不同的发展阶段需要差异化辅导 63
3.2 企业领导力现状诊断和相关方法 65
3.2.1 领导力测评的方法和工具 65
3.2.2 多维度分析和诊断领导力 68
3.2.3 差异化的领导力发展计划 69
3.3 SDBE 六力模型：组织能力胜任度评估 71
3.3.1 领导力：建团队、练作风、善转型、打胜仗 71
3.3.2 战略力：理方向、定节奏、设业务、筑优势 75
3.3.3 洞察力：看趋势、找差距、识价值、积经验 78
3.3.4 运营力：解战略、控质量、优流程、管项目 81
3.3.5 执行力：明职责、掌技能、熟流程、善攻坚 85
3.3.6 协同力：强组织、管人才、促绩效、明激励 88
3.3.7 SDBE 六力模型的综合分析 91
第 4 章 一号位的个体修炼，从将兵到将帅
4.1 智：战略与业务管理的“智慧、权变和灰度” 96
4.1.1 仰望星空，寻找增长方向、机会和威胁 96
4.1.2 全面理解战略，明确路径，导向胜利 97
4.1.3 管理不能非黑即白，一号位要有灰度 99
4.2 信：打造“言必信，行必果”的高绩效组织 100
4.2.1 以结果为导向，强化团队执行力 100
4.2.2 立规章制度，确保组织高效运营 102
4.2.3 建正向氛围，持续牵引价值创造 103
4.3 仁：重视软性力量，建立打胜仗的导向 105
4.3.1 言传身教，建立想打仗、打胜仗的导向 105
4.3.2 营造激发型的组织氛围，迸发团队力量 107
4.4 勇：一号位的责任担当和亮剑精神 109
4.4.1 勇担重担，挑战不可能，带领团队持续打胜仗 110
4.4.2 面对强敌，可能不敌；但敢于竞争，勇于亮剑 111
4.5 严：爱兵切，用兵狠，一切以打赢为*终目标 113
4.5.1 尊重与理解员工，为其提供发展
空间 113
4.5.2 切实指导员工，帮助其快速成长 114
4.5.3 管理要高标准、严要求、敢批评 116
第 5 章 华为领导力实践与能力发展
5.1 领导力的本质：带领团队成功 120
5.1.1 各级主管是战略规划的**责任人 120
5.1.2 对战略结果负责，带领团队攻坚克难 121
5.2 华为干部的行为画像：干部九条 122
5.2.1 华为关键行为画像与干部九条的由来 122
5.2.2 发展客户能力，践行华为价值观 123
5.2.3 发展组织能力，建设高绩效组织 125
5.2.4 发展个人能力，保障高价值产出 127
5.3 华为干部任用选拔模型：干部四力模型 128
5.3.1 华为干部四力模型的构建与发展 128
5.3.2 华为干部四力模型对主官和副官的要求 129
5.3.3 全营一杆枪，团结一致，夺取胜利 131
5.4 华为骨干人才行为规范：《二十一条军规》 133
5.4.1 华为《二十一条军规》的由来 133
5.4.2 华为的批判与自我批判 134
第 6 章 欣赏个体差异，打造高桶团队
6.1 学会欣赏，打造团队 138
6.1.1 对个体差异的认知和实践 138
6.1.2 欣赏差异，用人所长 139
6.1.3 塑造多元互补的团队 140
6.2 认知自我，MBTI 测评 142
6.2.1 测评工具选取和方法介绍 143
6.2.2 MBTI 测评，形成内生觉悟 144
6.3 有效沟通，及时反馈 146
6.3.1 高效沟通的力量与关键要素 146
6.3.2 从心开始，做*好的倾听者 148
6.3.3 优秀的领导者往往善于反馈 150
6.4 教练辅导，激发潜能 151
6.4.1 用优秀的人去培养更优秀的人 152
6.4.2 基于员工类型匹配辅导风格 153
6.4.3 利用教练辅导工具激发个体潜能 154
6.5 有效授权，借事修人 157
6.5.1 授权：激发全员领导力 157
6.5.2 有效授权的艺术与技巧 158
6.5.3 建立授权的督导反馈机制 160
6.6 综合管理，业财人模型 162
6.6.1 配置组织中台，追求长期有效的增长 162
6.6.2 专业拥抱业务，业财人打造高绩效组织 164
第 7 章 拥抱管理变革，系统进行熵减
7.1 熵减：激活组织与人才 168
7.1.1 宇宙之熵，是万物运行的自然法则 168
7.1.2 对抗熵增，企业要不断进行变革干预 169
7.1.3 激活组织，系统熵减，保持长期活力 171
7.2 领导力和变革的管理与推动 173
7.2.1 变革是衡量领导力的标志 173
7.2.2 领导力是管理变革的核心 174
7.2.3 变革下的领导力发挥与发展 176
7.3 持续推动变革，引领价值创造 177
7.3.1 变革是企业管理中永恒的不变，建设耗散结构 177
7.3.2 变革方向：令出一孔，力出一孔，利出一孔 179
7.3.3 华为变革史：坚持客户导向，坚持价值导向 181
7.4 以客户为中心，构建流程化组织 183
7.4.1 流程要反映业务本质，为一线服务 183
7.4.2 打造端到端、覆盖全业务的流程体系 185
7.4.3 基于流程设置组织，分配权力与责任 187
7.4.4 持续优化流程，提高流程的运行效率 188
第 8 章 拥抱时代转变，迎接数字化
8.1 数字智能时代的挑战 192
8.1.1 数字智能时代变革的“危”与“机” 192
8.1.2 数字经济是经济增长的发动机 193
8.2 企业数字化转型的浪潮 195
8.2.1 数字化转型推动企业可持续发展 195
8.2.2 数字化变革工作流程：让组织更敏捷、高效 196
8.2.3 数字化贯穿全价值链：让运营更智能互联 198
8.2.4 数字化重塑商业模式：让业务的开展更平台化 200
8.3 企业数字化转型的困境 202
8.3.1 传统企业和数字化企业的区别 202
8.3.2 企业数字化转型面临的难题 204
8.4 领导力驱动数字化转型 206
8.4.1 从战略到组织的全面转型 206
8.4.2 领导力是数字化转型的引擎 208
8.4.3 数字化转型需要的五个转变 210
第 9 章 发挥领导力，打造高绩效团队
9.1 领导力修炼与发展 214
9.1.1 领导力的八重修炼 214
9.1.2 领导力的五大关系 216
9.1.3 建立高绩效团队的领导策略 218
9.2 明确团队目标与方向 220
9.2.1 明确目标：总目标层层分解，形成可执行的重点任务 220
9.2.2 建立信任：把团队拧成一股绳 222
9.2.3 达成共识：用共同的愿景鼓舞员工 223
9.3 关注优秀员工，推标杆 224
9.3.1 结合团队特点，选取合适的标杆人物 224
9.3.2 发挥标杆作用，激活个体能量 225
9.4 定义关键行为，抓执行 227
9.4.1 关键行为：目标与成果之间的桥梁 227
9.4.2 没有执行力，一切都是空谈 228
9.4.3 有效的流程机制是执行的保障 230
9.5 赏罚分明，及时激励 231
9.5.1 激励的前提：赏罚分明、公私分明 231
9.5.2 把握员工的真实需求，制定多元化的激励方式 233
9.5.3 有效激励要符合导向、关注感知、及时发放 235
第 10 章 SDBE 领导力发展架构和整体方法
10.1 干部队伍建设的关键 238
10.1.1 干部队伍建设是“一把手工程” 238
10.1.2 以提升组织能力，促进战略目标达成为目的 239
10.1.3 干部队伍建设要开放融合，实现内培外引 241
10.2 德石羿 SDBE 领导力发展架构和“721”能力成长模型 243
10.2.1 SDBE 领导力发展架构 243
10.2.2 训战结合，“721”能力成长模型 246
10.3 德石羿采用系统性的训战方式提升领导力 247
10.3.1 在课堂培训中加强理论学习 247
10.3.2 在思想碰撞中收获成长 249
10.3.3 在实战中提升关键能力 250
10.3.4 德石羿领导力发展培训项目：训、练、战 252
10.4 德石羿领导力发展的理念和方法 256
10.4.1 领导力发展的四大工作理念 256
10.4.2 授人以渔，打造价值共同体 258
10.4.3 助力目标客户成为行业领跑者 260
第 11 章 领导力建设：SDBE 领导力闭环管理
11.1 复制标杆经验，推行 SDBE 干部管理框架 264
11.1.1 华为持续成功的秘诀：看方向，管干部，分好
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SDBE领导力及人才 力出一孔,将官一致打胜仗 作者简介
胡荣丰，德石羿管理咨询公司创始人，著名战略规划、企业数字化转型专家。华为公司原数字政府、政企云副总裁、原华为大学客座教授。北京大学硕士，有二十多年华为工作经验，历任华为研发、市场、HR、战略、运营等关键管理岗领导职务。主持或参与过华为众多重大战略规划、管理变革、干部和激励管理、流程与数字化变革等项目，以及多地省市政府、重大标杆企业的数字转型和产业规划项目。在IBM、华为、三星等企业的战略管理方法和实践经验的基础上，开发出SDBE战略领先模型，并引申出SDBE战略六力模型，助力众多企业实现持续增长。在战略规划及解码、数字化转型、组织变革及激励管理、流程重组和设计、研发及营销管理变革、区域产业规划、企业全球化等方面具有丰富的项目实操经验。
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