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世界一流制造企业这样做管理 从计划到生产 版权信息
- ISBN：9787121480539
- 条形码：9787121480539 ; 978-7-121-48053-9
- 装帧：平装-胶订
- 册数：暂无
- 重量：暂无
- 所属分类：>>
世界一流制造企业这样做管理 从计划到生产 内容简介
本书以卓越运营思想为核心、结合世界一流制造业企业的各项管理案例，阐述企业八大管理模块的管理方，帮助企业管理者理清管理逻辑、理顺管理思路、掌握管理方法，*终帮助企业建立卓越运营的管理体系，以实现企业的健康有序发展。本书理论与实际案例结合，从实战的角度系统梳理企业八大业务模块的管理方法，让读者更容易理解公司管理的内在逻辑，更容易掌握各模块的管理方法，从而系统建立起个人及公司的管理理念、管理方法体系。
世界一流制造企业这样做管理 从计划到生产 目录
第1章 企业管理提升的逻辑路径 1
1.1 企业的两种极端状态 1
1.2 两种极端状态下企业的危机 2
1.3 危机背后的逻辑 2
1.4 企业家们的危机应对迷途 3
1.5 危机应对迷途“迷”在哪里 4
1.6 企业该如何走出危机 6
1.7 企业该如何建立自己的卓越运营管理体系 6
第2章 建立企业运营防火墙——事业计划管理 8
2.1 事业计划 9
2.2 企业在事业计划管理及实施中存在的问题 10
2.3 事业计划的编制方法 10
2.3.1 制定年度经营目标 12
2.3.2 制定公司及部门的年度经营战略 19
2.3.3 制订各部门具体工作计划 23
2.4 事业计划发布 25
2.5 事业计划的应用及管理 26
2.5.1 事业计划的应用 26
2.5.2 事业计划的管理 35
第3章 建立企业开拓及创新源泉——市场需求、规划及产品开发管理 37
3.1 企业产品开发的困境 37
3.1.1 以自我为中心的产品开发 38
3.1.2 产品开发周期太长 39
3.1.3 产品开发质量不高 39
3.1.4 产品开发成本高 40
3.2 基于市场需求的集成产品开发管理体系的形成 40
3.2.1 集成产品开发管理的来源 40
3.2.2 集成产品开发管理可给企业带来的效益 41
3.2.3 集成产品开发管理体系 42
3.2.4 基于市场需求的集成产品开发管理体系 42
3.3 市场需求管理流程 43
3.3.1 需求采集 45
3.3.2 需求评审 46
3.3.3 需求传递 54
3.4 市场规划管理 55
3.4.1 理解市场 56
3.4.2 细分市场 61
3.4.3 组合分析 62
3.4.4 制订计划 64
3.4.5 优化计划 66
3.4.6 评估绩效 68
3.5 产品开发管理 69
3.5.1 概念设计阶段 70
3.5.2 TR1——产品需求和概念设计评审 71
3.5.3 计划阶段 71
3.5.4 TR2——需求分解和规格评审 73
3.5.5 TR3——概要设计评审 74
3.5.6 开发阶段 75
3.5.7 TR4——模块和BBFV测试评审 76
3.5.8 TR4A——原型机质量评审 77
3.5.9 TR5——初始产品质量评审 77
3.5.10 验证阶段 78
3.5.11 TR6——Beta测试、制造系统验证、认证和标杆测试
结果评审 79
3.5.12 发布阶段 83
3.5.13 生命周期管理阶段 84
3.6 产品开发过程中的成本管理 86
3.6.1 提升产品标准化率 87
3.6.2 建立一套产品成本控制管理方法 88
第4章 建立企业生态链——供应链管理 91
4.1 生产计划管理 93
4.1.1 生产计划的制订 95
4.1.2 生产计划的管理 104
4.2 采购管理 107
4.2.1 供应商开发及资格认定 107
4.2.2 价格确定 110
4.2.3 *小采购批量、交货期等的确定 111
4.2.4 订单分配 112
4.2.5 供应计划管理 113
4.2.6 供应成本节约 113
4.2.7 建立专业供应管理体系 117
4.3 供应商管理 118
4.3.1 供应商评价及评审 118
4.3.2 战略供应商管理 121
4.3.3 供应商培养 123
4.4 库存管理 125
4.4.1 库存对企业的利与弊 125
4.4.2 库存分类管理 126
4.4.3 库存物品的订购 129
4.4.4 库存控制 136
第5章 建立企业独有的高效生产模式——生产管理 139
5.1 生产方式优化 140
5.1.1 采用拉动式生产方式 143
5.1.2 让价值流动起来 145
5.2 产线布局 149
5.2.1 产线布局的设计原则 150
5.2.2 产线布局的设计方法 150
5.3 产能管理 153
5.3.1 对ST、T/T、C/T的认识 154
5.3.2 标准工时建立 154
5.3.3 产能分类管理 164
5.3.4 产能改善 165
5.4 生产效率管理 165
5.4.1 实际生产效率跟踪确认 167
5.4.2 生产效率改善 168
5.5 生产性管理 174
5.5.1 生产性的相关定义 174
5.5.2 生产性的计算公式 174
5.5.3 生产性分析及改善的意义和必要性 175
5.5.4 生产性管控措施 175
5.5.5 生产性改善方法 177
5.5.6 生产性评价 180
第6章 建立企业产品质量的“护城河”——质量管理 182
6.1 质量管理的发展及概念 183
6.1.1 质量管理的发展 183
6.1.2 质量管理的概念 187
6.2 质量管理的核心 189
6.2.1 客户是谁 189
6.2.2 客户需求 192
6.2.3 客户满意 193
6.2.4 以客户为中心 195
6.3 质量管理策划 195
6.3.1 制定质量管理战略 196
6.3.2 制定质量管理目标 197
6.3.3 确立质量管理方法 199
6.4 质量保证 200
6.4.1 质量管理体系建立 200
6.4.2 领导关注 209
6.4.3 质量管理体系监察 209
6.5 过程质量控制 214
6.5.1 作业标准化管理 215
6.5.2 过程控制 221
6.5.3 工序能力管理 224
6.5.4 变化点管理 225
6.5.5 质量异常管理 226
6.5.6 特殊工序管理 228
6.5.7 质量信息统计 230
6.6 质量改善 233
6.6.1 不良发生后再发防止改善 233
6.6.2 专项改善 234
6.6.3 改善提案 235
6.6.4 其他改善活动 237
第7章 建立企业安定化运营基础——设备管理 239
7.1 故障及“零”故障思维 240
7.1.1 故障产生的机理 240
7.1.2 “零”故障思维 241
7.1.3 “零”故障对策 242
7.2 TPM的概况 243
7.2.1 TPM的定义及内涵 243
7.2.2 TPM的来源及发展 243
7.2.3 TPM的两大基石及八大支柱 244
7.3 个别改善 245
7.3.1 选择课题 246
7.3.2 成立小组 248
7.3.3 现状调查 249
7.3.4 设定目标 250
7.3.5 分析原因 251
7.3.6 要因验证 252
7.3.7 对策制定及实施 254
7.3.8 效果检验 255
7.3.9 成果巩固及标准化 256
7.3.10 总结和下一步打算 257
7.4 自主保全 257
7.4.1 自主保全的定义 258
7.4.2 自主保全实施之前要改变的三个观念 258
7.4.3 自主保全的实施步骤及方法 259
7.4.4 自主保全的评价 266
7.5 专业保全 268
7.5.1 建立专业保全的基础 268
7.5.2 定期保全 274
7.5.3 预知保全 279
7.5.4 事后保全 280
7.6 教育培训 283
7.6.1 OPL培训 284
7.6.2 专题知识培训 285
7.6.3 会议培训 285
7.6.4 道场培训 285
7.7 初期管理 285
7.7.1 前期设计需求明确 285
7.7.2 设备预验收及设备验收 286
7.8 事务改善、质量保全、安全与环境改善 287
7.9 设备绩效及经营管理 287
7.9.1 制定设备管理指标 287
7.9.2 制定设备管理数据统计方法 289
7.9.3 制定设备经营管理方法 289
第8章 建立企业特色现场管理——现场5S及可视化管理 291
8.1 现场5S管理 292
8.1.1 5S的定义 292
8.1.2 5S的起源及发展 292
8.1.3 5S的重要性 293
8.1.4 5S的实施 293
8.2 现场可视化管理 304
8.2.1 可视化及可视化管理的定义 304
8.2.2 可视化管理的作用 305
8.2.3 可视化管理的目的 305
8.2.4 可视化管理的目标 307
第9章 建立企业安全护栏——安全管理 311
9.1 明确安全管理组织和管理责任 312
9.2 制定安全管理战略及目标 314
9.3 制定安全管理实施方案 315
9.3.1 制作安全管理诊断评价表 316
9.3.2 采用安全管理诊断评价表进行诊断 317
9.3.3 针对安全管理短板，制定安全工作推进方案 318
9.4 安全问题点识别及安全改善 318
9.4.1 设备安全管理 319
9.4.2 作业安全管理 327
9.4.3 环境安全管理 332
9.4.4 安全管理因素 333
9.5 危险源辨识 336
9.5.1 危险源相关定义 336
9.5.2 危险源辨识方法 336
9.6 风险评价 340
9.7 安全改善 341
9.7.1 专项改善 342
9.7.2 改善提案 349
1.1 企业的两种极端状态 1
1.2 两种极端状态下企业的危机 2
1.3 危机背后的逻辑 2
1.4 企业家们的危机应对迷途 3
1.5 危机应对迷途“迷”在哪里 4
1.6 企业该如何走出危机 6
1.7 企业该如何建立自己的卓越运营管理体系 6
第2章 建立企业运营防火墙——事业计划管理 8
2.1 事业计划 9
2.2 企业在事业计划管理及实施中存在的问题 10
2.3 事业计划的编制方法 10
2.3.1 制定年度经营目标 12
2.3.2 制定公司及部门的年度经营战略 19
2.3.3 制订各部门具体工作计划 23
2.4 事业计划发布 25
2.5 事业计划的应用及管理 26
2.5.1 事业计划的应用 26
2.5.2 事业计划的管理 35
第3章 建立企业开拓及创新源泉——市场需求、规划及产品开发管理 37
3.1 企业产品开发的困境 37
3.1.1 以自我为中心的产品开发 38
3.1.2 产品开发周期太长 39
3.1.3 产品开发质量不高 39
3.1.4 产品开发成本高 40
3.2 基于市场需求的集成产品开发管理体系的形成 40
3.2.1 集成产品开发管理的来源 40
3.2.2 集成产品开发管理可给企业带来的效益 41
3.2.3 集成产品开发管理体系 42
3.2.4 基于市场需求的集成产品开发管理体系 42
3.3 市场需求管理流程 43
3.3.1 需求采集 45
3.3.2 需求评审 46
3.3.3 需求传递 54
3.4 市场规划管理 55
3.4.1 理解市场 56
3.4.2 细分市场 61
3.4.3 组合分析 62
3.4.4 制订计划 64
3.4.5 优化计划 66
3.4.6 评估绩效 68
3.5 产品开发管理 69
3.5.1 概念设计阶段 70
3.5.2 TR1——产品需求和概念设计评审 71
3.5.3 计划阶段 71
3.5.4 TR2——需求分解和规格评审 73
3.5.5 TR3——概要设计评审 74
3.5.6 开发阶段 75
3.5.7 TR4——模块和BBFV测试评审 76
3.5.8 TR4A——原型机质量评审 77
3.5.9 TR5——初始产品质量评审 77
3.5.10 验证阶段 78
3.5.11 TR6——Beta测试、制造系统验证、认证和标杆测试
结果评审 79
3.5.12 发布阶段 83
3.5.13 生命周期管理阶段 84
3.6 产品开发过程中的成本管理 86
3.6.1 提升产品标准化率 87
3.6.2 建立一套产品成本控制管理方法 88
第4章 建立企业生态链——供应链管理 91
4.1 生产计划管理 93
4.1.1 生产计划的制订 95
4.1.2 生产计划的管理 104
4.2 采购管理 107
4.2.1 供应商开发及资格认定 107
4.2.2 价格确定 110
4.2.3 *小采购批量、交货期等的确定 111
4.2.4 订单分配 112
4.2.5 供应计划管理 113
4.2.6 供应成本节约 113
4.2.7 建立专业供应管理体系 117
4.3 供应商管理 118
4.3.1 供应商评价及评审 118
4.3.2 战略供应商管理 121
4.3.3 供应商培养 123
4.4 库存管理 125
4.4.1 库存对企业的利与弊 125
4.4.2 库存分类管理 126
4.4.3 库存物品的订购 129
4.4.4 库存控制 136
第5章 建立企业独有的高效生产模式——生产管理 139
5.1 生产方式优化 140
5.1.1 采用拉动式生产方式 143
5.1.2 让价值流动起来 145
5.2 产线布局 149
5.2.1 产线布局的设计原则 150
5.2.2 产线布局的设计方法 150
5.3 产能管理 153
5.3.1 对ST、T/T、C/T的认识 154
5.3.2 标准工时建立 154
5.3.3 产能分类管理 164
5.3.4 产能改善 165
5.4 生产效率管理 165
5.4.1 实际生产效率跟踪确认 167
5.4.2 生产效率改善 168
5.5 生产性管理 174
5.5.1 生产性的相关定义 174
5.5.2 生产性的计算公式 174
5.5.3 生产性分析及改善的意义和必要性 175
5.5.4 生产性管控措施 175
5.5.5 生产性改善方法 177
5.5.6 生产性评价 180
第6章 建立企业产品质量的“护城河”——质量管理 182
6.1 质量管理的发展及概念 183
6.1.1 质量管理的发展 183
6.1.2 质量管理的概念 187
6.2 质量管理的核心 189
6.2.1 客户是谁 189
6.2.2 客户需求 192
6.2.3 客户满意 193
6.2.4 以客户为中心 195
6.3 质量管理策划 195
6.3.1 制定质量管理战略 196
6.3.2 制定质量管理目标 197
6.3.3 确立质量管理方法 199
6.4 质量保证 200
6.4.1 质量管理体系建立 200
6.4.2 领导关注 209
6.4.3 质量管理体系监察 209
6.5 过程质量控制 214
6.5.1 作业标准化管理 215
6.5.2 过程控制 221
6.5.3 工序能力管理 224
6.5.4 变化点管理 225
6.5.5 质量异常管理 226
6.5.6 特殊工序管理 228
6.5.7 质量信息统计 230
6.6 质量改善 233
6.6.1 不良发生后再发防止改善 233
6.6.2 专项改善 234
6.6.3 改善提案 235
6.6.4 其他改善活动 237
第7章 建立企业安定化运营基础——设备管理 239
7.1 故障及“零”故障思维 240
7.1.1 故障产生的机理 240
7.1.2 “零”故障思维 241
7.1.3 “零”故障对策 242
7.2 TPM的概况 243
7.2.1 TPM的定义及内涵 243
7.2.2 TPM的来源及发展 243
7.2.3 TPM的两大基石及八大支柱 244
7.3 个别改善 245
7.3.1 选择课题 246
7.3.2 成立小组 248
7.3.3 现状调查 249
7.3.4 设定目标 250
7.3.5 分析原因 251
7.3.6 要因验证 252
7.3.7 对策制定及实施 254
7.3.8 效果检验 255
7.3.9 成果巩固及标准化 256
7.3.10 总结和下一步打算 257
7.4 自主保全 257
7.4.1 自主保全的定义 258
7.4.2 自主保全实施之前要改变的三个观念 258
7.4.3 自主保全的实施步骤及方法 259
7.4.4 自主保全的评价 266
7.5 专业保全 268
7.5.1 建立专业保全的基础 268
7.5.2 定期保全 274
7.5.3 预知保全 279
7.5.4 事后保全 280
7.6 教育培训 283
7.6.1 OPL培训 284
7.6.2 专题知识培训 285
7.6.3 会议培训 285
7.6.4 道场培训 285
7.7 初期管理 285
7.7.1 前期设计需求明确 285
7.7.2 设备预验收及设备验收 286
7.8 事务改善、质量保全、安全与环境改善 287
7.9 设备绩效及经营管理 287
7.9.1 制定设备管理指标 287
7.9.2 制定设备管理数据统计方法 289
7.9.3 制定设备经营管理方法 289
第8章 建立企业特色现场管理——现场5S及可视化管理 291
8.1 现场5S管理 292
8.1.1 5S的定义 292
8.1.2 5S的起源及发展 292
8.1.3 5S的重要性 293
8.1.4 5S的实施 293
8.2 现场可视化管理 304
8.2.1 可视化及可视化管理的定义 304
8.2.2 可视化管理的作用 305
8.2.3 可视化管理的目的 305
8.2.4 可视化管理的目标 307
第9章 建立企业安全护栏——安全管理 311
9.1 明确安全管理组织和管理责任 312
9.2 制定安全管理战略及目标 314
9.3 制定安全管理实施方案 315
9.3.1 制作安全管理诊断评价表 316
9.3.2 采用安全管理诊断评价表进行诊断 317
9.3.3 针对安全管理短板，制定安全工作推进方案 318
9.4 安全问题点识别及安全改善 318
9.4.1 设备安全管理 319
9.4.2 作业安全管理 327
9.4.3 环境安全管理 332
9.4.4 安全管理因素 333
9.5 危险源辨识 336
9.5.1 危险源相关定义 336
9.5.2 危险源辨识方法 336
9.6 风险评价 340
9.7 安全改善 341
9.7.1 专项改善 342
9.7.2 改善提案 349
展开全部
世界一流制造企业这样做管理 从计划到生产 作者简介
马国锋美国Moruo精益设计咨询师美国SBTI精益六西格玛黑带9年管理咨询行业经验，为8大行业共计40余家企业提供过服务，在企业卓越运营及制造业精益管理咨询及企业规划设计方面具有丰富的实战经验。优势与专长：卓越运营、经营绩效管理、管理变革、流程变革企业战略规划与执行、新工厂规划与设计企业精益管理体系建立及推进企业卓越运营星级评价行业经验：机械、电子、家电、太阳能、钢铁、铝业化工、医疗器械、医药商超、快递快运汽车、航天、半导体
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