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集成产品开发IPD:让企业有质量地活着,实现客户价值和商业成功 版权信息
- ISBN：9787121477003
- 条形码：9787121477003 ; 978-7-121-47700-3
- 装帧：一般胶版纸
- 册数：暂无
- 重量：暂无
- 所属分类：>>
集成产品开发IPD:让企业有质量地活着,实现客户价值和商业成功 本书特色
源自华为产品竞争力构建和商业成功的实践，全方位阐述IPD面向产品商业成功的经营理念的著作。构建一流产品研发竞争力、实现客户价值和产品商业成功的实战书。
集成产品开发IPD:让企业有质量地活着,实现客户价值和商业成功 内容简介
世界看起来挺热闹，但能够持续让人取得成功的常识其实并不多。IPD 是华为从游击队走向正规军、从一个名不见经传的民营企业成为重量领先企业*关键的开始，是华为从偶然成功走向必然成功的关键，也是华为能够持续取得成功的常识之一。 商场如战场。 本书深入揭示了华为通过实践IPD 构建了强大的产品竞争力和取得了巨大的商业成功，以及在竞争激烈和变化无常的市场中不但活着而且有质量地活着的背后逻辑（也是经营和管理的常识）：IPD 面向产品经营的商业本质、理念、组织、流程和方法，以及企业与客户双赢的方法。 （1）如何构建产品竞争力？ （2）如何实现客户价值和产品商业成功？ 本书解答了很多企业普遍关心但实践中又不得其要领的困惑：IPD 的本质是什么？为什么IPD 能够帮助企业取得商业成功？IPD 是怎样帮助企业构建产品竞争力和取得商业成功的？为什么很多企业实施IPD 的效果不佳？ 本书献给那些在提升产品研发竞争力、追求实现客户价值和经营成功常识的道路上坚定探索的企业！
集成产品开发IPD:让企业有质量地活着,实现客户价值和商业成功 目录
目录
第1篇 全面、深刻、正确理解IPD
第1章 华为引入IPD 的背景 . 2
1.1 华为当年面临的行业环境 . 2
1.2 华为为什么选择了IBM . 4
1.3 的IBM 美式诊断：华为当时的产品研发情况 . 6
1.4 IPD 变革给华为带来的改变和价值 . 7
1.4.1 IPD 变革对任正非的影响 . 8
1.4.2 IPD 变革给华为经营业绩和产品竞争力带来的变化 . 8
1.4.3 小结：IPD 给华为产品研发体系带来的重大变化. 10
第2 章 很多企业产品研发体系存在的问题 . 12
2.1 共性问题 . 12
2.2 产品研发模式的演变 . 14
第3 章 初识IPD：理解IPD 产品经营和商业成功的内涵与逻辑 . 16
3.1 IPD 的起源和发展 . 16
3.2 假如你准备开一家包子铺 . 17
3.3 正确理解IPD 的商业逻辑 . 22
3.4 IPD 的八大核心理念和产品的三大管理实践 . 25
3.4.1 八大核心理念 . 26
3.4.2 三大管理实践 . 30
3.5 对IPD 的理解常见的几大误区 . 32
3.6 小结：IPD 是一场全公司的变革 . 35
第2 篇 深刻理解IPD 各模块是如何支撑产品商业成功的
第4 章 IPD 的实现框架模块概述 . 38
第5 章 深刻理解产品的内涵——产品包的概念 . 41
5.1 什么是产品包 . 41
5.2 产品包是怎样形成的 . 45
第6 章 规划产品包：洞察先机，让产品竞争力赢在起跑 . 47
6.1 企业在产品立项方面的常见问题 . 48
6.1.1 大部分企业的产品立项报告 . 48
6.1.2 产品立项问题分析 . 49
6.2 IPD 关于产品立项的逻辑和内涵 . 51
6.2.1 立项过程中产生了产品包 . 51
6.2.2 产品包诞生时就应构建其竞争力 . 54
6.3 产品规划：立项的准备过程 . 56
6.3.1 深刻理解产品规划：产品规划能力决定了企业的竞争力 . 56
6.3.2 产品规划能力不足的后果 . 59
6.3.3 很多企业缺乏“营”的能力 . 60
6.4 产品规划体系：过程及方法 . 62
6.4.1 价值转移趋势和3 种应对方式 . 64
6.4.2 理解市场 . 67
6.4.3 市场细分 . 76
6.4.4 投资组合分析 . 84
6.5 产品规划经典案例 . 88
6.5.1 华为的业务发展. 89
6.5.2 IBM 的转型 . 94
6.5.3 我国信息技术应用创新产业相关政策带来的机会 . 97
6.6 产品立项：产品设计的开始 . 98
6.6.1 深刻理解产品立项报告 . 99
6.6.2 产品规划和产品立项的关系 . 99
6.6.3 Charter 的核心内容 . 100
6.6.4 设计盈利模式 . 103
6.6.5 CDP：Charter 开发流程 . 104
6.6.6 产品包需求 . 110
6.6.7 如何才能开发出高质量的Charter . 112
6.6.8 产品立项总结 . 113
6.7 产品立项决策评审：产品开发是投资行为 . 114
6.8 产品立项的经典案例 . 119
6.8.1 苹果公司的盈利模式 . 119
6.8.2 对华为造车的分析 . 120
6.9 把产品竞争力构建在Charter 阶段. 121
6.9.1 什么样的产品才真正具有竞争力 . 122
6.9.2 控制点：竞争力的护城河 . 124
6.9.3 经典案例分析：苹果公司和华为公司产品的控制点 . 125
6.9.4 设计出 的产品的关键理念 . 127
6.10 从做项目到做产品：企业定位和竞争力的分水岭 . 130
6.10.1 产品的重要概念：基线版本（产品族、V 版本和R 版本） . 130
6.10.2 项目型企业和产品型企业 . 132
6.11 初识IPD 的核心运作机制：“打群架”、集成作战 . 136
6.11.1 市场洞察和产品规划阶段的“打群架” . 138
6.11.2 Charter 开发的“打群架” . 138
6.11.3 Charter 商业决策评审的“打群架” . 139
第7 章 需求分析和管理体系：让你 懂客户 . 141
7.1 大部分企业在客户需求理解方面存在的问题 . 141
7.2 需求认知的4 种境界 . 143
7.3 认识需求的内涵和外延 . 145
7.4 IPD 中的需求管理 . 146
7.4.1 需求管理流程 . 148
7.4.2 需求属性的变化. 150
7.4.3 需求管理组织 . 151
7.5 需求管理和分析的重要价值 . 154
7.6 需求分析的结果要求 . 156
7.6.1 正确性 . 156
7.6.2 有价值 . 158
7.6.3 完备性 . 159
7.6.4 通用性 . 160
7.7 需求分析七步法：洞察客户真正的需求 . 160
7.7.1 Step1：确定客户群体 . 161
7.7.2 Step2：获取诉求和问题. 161
7.7.3 Step3：场景分析 . 161
7.7.4 Step4：干系人识别 . 164
7.7.5 Step5：深刻理解客户及干系人的价值 . 166
7.7.6 Step6：提炼价值需求 . 168
7.7.7 Step7：设计解决方案 . 168
7.8 常用的需求分析工具 . 169
7.8.1 SMART 原则 . 169
7.8.2 RCA 方法 . 170
7.8.3 $APPEALS 模型 . 170
7.8.4 卡诺（Kano）模型 . 170
7.8.5 Use Case 分析 . 171
第8 章 IPD 成功的关键：研发部门转身为利润中心——跨部门的重量级团队 . 173
8.1 很多企业存在的特别明显的问题 . 173
8.1.1 老板很累 . 174
8.1.2 发令 打响后大家就各奔东西 . 174
8.1.3 好像大家都完成了任务，但企业的业绩不好 . 174
8.2 对出现上述问题的原因进行深度分析 . 174
8.3 华为实施IPD 后研发部门的重新定位：对经营结果负责的兜底组织 . 175
8.3.1 以前研发部门的运作模式 . 176
8.3.2 产品区别于项目的特点 . 177
8.3.3 什么是兜底：理解IPD 的另一关键 . 178
8.3.4 产品线组织的构成：力出一孔、利出一孔的跨部门团队 . 180
8.3.5 怎样理解团队是重量级的、跨部门的 . 188
8.3.6 从军队的战区理解重量级团队产品线组织 . 189
8.3.7 再度领会IPD 的核心思想之一：能力要建立在组织上 . 190
8.3.8 为什么很多企业的产品线组织运作不畅 . 191
8.3.9 产品线组织体现了IPD 关于产品开发是投资行为的 应用 . 194
8.3.10 产品线组织的运作机制 . 194
8.4 实施IPD 的4 个典型阶段 . 196
第9 章 交付产品包：结构化开发流程，确保产品高效率上市 . 199
9.1 深刻理解流程的内涵：价值和特点. 199
9.1.1 流程的本质 . 199
9.1.2 流程对企业管理和经营的价值 . 201
9.1.3 高效的流程的特点 . 203
9.2 产品开发流程框架 . 204
9.2.1 产品开发流程概述 . 204
9.2.2 如何理解IPD 的产品开发流程是结构化的 . 206
9.3 深刻理解IPD 的产品开发流程的内涵：商业、技术、协同经营 . 208
9.3.1 商业线：深刻体现了“产品开发是投资行为”的理念 . 209
9.3.2 技术线：产品质量的保障 . 211
9.3.3 协同经营线：跨部门重量级团队的集成作战 . 212
9.4 并行工程：开发流程各阶段描述 . 212
9.4.1 概念阶段流程描述 . 213
9.4.2 计划阶段流程描述 . 216
9.4.3 开发阶段流程描述 . 220
9.4.4 验证阶段流程描述 . 224
9.4.5 发布阶段流程描述 . 226
9.4.6 产品一上市就能上量 . 228
9.4.7 生命周期管理阶段流程描述 . 230
9.4.8 产品生命周期管理是产品包变现的持续经营 . 232
9.5 商业决策评审：确保投资方向的正确及契约交付文化 . 235
9.5.1 理解产品线业务计划——作战方案 . 236
9.5.2 各DCP 评审的主要内容及关注点 . 239
9.6 技术评审：产品质量的保证 . 241
9.6.1 很多企业技术评审的困惑 . 242
9.6.2 各技术评审点阶段的评审关注点 . 243
9.6.3 评审要素 . 244
9.6.4 技术评审的基本流程 . 246
9.6.5 各角色在评审过程中的职责说明 . 250
9.6.6 技术评审报告模板说明 . 251
9.6.7 技术评审的闭环，确保评审效果 . 255
9.6.8 技术评审的裁剪. 255
9.6.9 评审专家队伍的持续建设 . 256
9.7 IPD 流程与敏捷开发之融合 . 256
9.7.1 了解敏捷的应用场景和含义 . 257
9.7.2 IPD 与敏捷的互相融合 . 260
第3 篇 研发能力与效率： 产品竞争力的保障
0 章 提升研发效率的关键措施 . 266
10.1 如何评估研发效率 . 266
10.2 产品的竞争力是设计出来的：架构与设计 . 267
10.3 业务分层 . 269
10.3.1 业务分层的概念 . 269
10.3.2 业务分层的价值 . 270
10.4 构建和管理产品开发过程基线 . 271
10.5 技术规划与开发：扫清技术障碍，技术开发要先于产品开发 . 273
10.6 并行工程：研发与测试的协同、研发与制造的协同 . 276
10.6.1 研发与测试的协同 . 276
10.6.2 研发与制造的协同 . 277
10.7 技术评审 . 279
10.8 IT 工具支撑 . 279
1 章 研发组织和能力体系 . 280
11.1 核心工程能力 . 280
11.1.1 当年IBM 对华为产品开发项目失败原因的分析 . 280
11.1.2 产品研发关键工程能力 . 281
11.1.3 系统工程能力 . 282
11.2 研发管理组织体系 . 286
11.2.1 研发管理体系 . 287
11.2.2 培养架构与系统设计团队：为产品竞争力保驾护航 . 290
2 章 质量与成本 . 292
12.1 华为质量管理的核心原则 . 293
12.1.1 质量要满足客户的要求 . 294
12.1.2 质量问题在于预防 . 294
12.1.3 零缺陷 . 295
12.1.4 产品质量差的代价是金钱 . 295
12.1.5 复盘与持续改进 . 295
12.1.6 质量是产品的结果属性 . 296
12.2 产品质量的 责任人 . 297
12.3 提升产品研发质量的关键活动 . 298
3 章 研发如何考核：仗怎么打考核就怎么进行 . 301
13.1 考核的原则 . 301
13.2 考核示例 . 304
第4 篇 商战：通过经营活动变现产品包、多“打粮食”
4 章 IPD 是关于产品经营的商业逻辑 . 308
14.1 企业的目标是获得经营的结果 . 308
14.2 从客户中来、到客户中去的商业闭环 . 309
5 章 评估企业经营的健康度和竞争力 . 311
15.1 企业经营健康度指标 . 311
15.2 企业竞争力和经营管理的中长期目标 . 312
15.3 对经营管理者的能力和素质要求. 315
15.3.1 基本潜质维度 . 315
15.3.2 能力知识维度 . 316
6 章 企业必须构建对经营结果负责的组织 . 320
16.1 企业责任中心划分 . 320
16.2 企业常见的组织阵型 . 322
16.2.1 功能职能型 . 322
16.2.2 事业部型 . 323
16.2.3 阿米巴组织 . 324
16.3 华为为什么没有采用事业部制 . 324
16.4 对经营结果负责的组织——区域战区和产品线战区 . 325
16.5 拧麻花：战区组织之间高效协同的机制、共同多“打粮食” . 327
7 章 落实年度商业计划，把经营目标变成经营结果 . 329
17.1 利润中心的经营执行框架 . 329
17.1.1 目标 . 330
17.1.2 机会 . 330
17.1.3 策略和关键任务 . 330
17.1.4 预算（资源及人力投入） . 330
17.1.5 行动计划 . 331
17.1.6 差距分析 . 332
17.2 业务增长的五大机会点：行业、客户、产品、区域及创新 . 332
8 章 经营分析会及经营分析报告 . 336
18.1 很多企业经营分析会之乱象 . 337
18.2 经营分析从差距分析开始 . 338
18.3 目标-预测-实际 . 339
18.4 深挖差距的根因 . 340
18.5 示例：一个手机厂商的经营差距分析 . 342
18.6 经营分析报告 . 344
18.6.1 主报告的内容 . 344
18.6.2 业务报告（集成业务计划）的内容 . 345
18.7 开好经营分析会 . 345
18.8 产品线例会 . 346
附录A 华为IPD 变革大事记 . 348
附录B 破山中贼易，破心中贼难！很多企业IPD 变革效果差的主要原因是什么 . 349
附录C 缩略语一览 . 353
展开全部
集成产品开发IPD:让企业有质量地活着,实现客户价值和商业成功 作者简介
杨涛，咨询公司合伙人，产品研发领域资深实战型专家，华为原产品解决方案高级架构师、解决方案交付项目技术总监。曾在华为工作近十四年，经历过华为产品研发IPD变革及多个百亿级产品生命周期过程。对产品研发竞争力构建和面向商业成功的产品经营逻辑有着深刻的洞察、理解和经验。 我们的公众号：偶然到必然
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