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麦肯锡原则:成就全球顶级公司的11条经验 版权信息
- ISBN：9787111746737
- 条形码：9787111746737 ; 978-7-111-74673-7
- 装帧：平装-胶订
- 册数：暂无
- 重量：暂无
- 所属分类：>>
麦肯锡原则:成就全球顶级公司的11条经验 内容简介
麦肯锡公司在全球范围内以神秘、低调、成功著称，世界排名前100的公司中有70%聘用过麦肯锡。它还帮助美国政府重建了白宫的权力结构，指导过第二次世界大战后欧洲的大规模企业重组，参与发明了条码，改革了商学院，触发了一系列组织、金融和技术变革，等等。美国《科学》（Science）杂志驻伦敦记者曾这样描述它：麦肯锡展示出的形象表明，如果上帝决定重新创造天地的话，他将尽力邀请麦肯锡参与。那么，这个定义了咨询业、重构了美国商业规则的麦肯锡是怎样成就如此丰功伟绩的？又是如何做到在商业浪潮中屹立近百年不倒的？知名专栏作家达夫·麦克唐纳用精彩的笔触向我们展示了麦肯锡的成长历程，并让读者看到它是如何一步步影响世界商业的。
麦肯锡原则:成就全球顶级公司的11条经验 目录
**章 成功创业的秘诀
詹姆斯·麦肯锡成功地创建麦肯锡这个影响了商业历史的百年企业，靠的是无与伦比的自信、专心致志与持之以恒的态度，以及知道何时打破规则的洞察力。
第二章 坚持客户至上理念
麦肯锡坚持客户至上理念，认为自己的存在就是为了服务客户，利润只是附带结果。公司所有员工的收入均来自公司共同收入，以此为客户提供更客观、优质的服务。公司从不泄漏自己的客户名单，将成功的功劳归于客户。公司总是尽早地与客户就期望达成的效果建立共识，*终提出的报告不会有出乎客户意料的内容。
第三章 “非升即走”的用人之道
麦肯锡采取优中选优的人才政策，实施“非升即走”的用人制度，每位员工每年至少需接受一次全面的评估，在这个过程中，往往有80%的员工会就此离职，公司借此进行人才换血保持活力。对于离职的员工，麦肯锡会对其再就业提供支持，并将他们称为“校友”。
第四章 战略业务单元
在麦肯锡帮助下，通用电气将其360个庞大的部门重组为50个战略业务单元，每个单元以企业所服务的独立产品、行业或市场为基础，由若干事业部或事业部某些部分组成。战略业务单元有利于提高单项产品的凝聚力，帮助企业将焦点从内部控制转向外部市场因素。
第五章 构建企业的知识生态圈
与其它公司的知识管理不同，麦肯锡构建的是知识生态圈。在这个环境中，员工既是知识的受益者，又是知识的生产者、传播者。有能力奉献且乐于对同事奉献是麦肯锡人在公司发展的个人资产。分享精神真正融入到公司的文化之中，带来的是一种前所未有的“共同大脑”优势。
第六章 注重与离职员工保持紧密联系
麦肯锡注重保持与离职员工（称之为“校友”）的紧密联系，到21世纪初，麦肯锡已编织起一张遍布全球商界的“校友”网络：全球有超过1.9万在世专业人员、《财富》世界500强公司中超过70名CEO，是麦肯锡的“校友”。这个庞大的“校友”网络给麦肯锡带来了约占公司一半的业务。
第七章 创业者文化
麦肯锡鼓励员工进行内部创业，为员工的创业提供丰富的资源，并允许失败，员工创业时唯一需要考虑的是“为拓展业务，正确的做法是什么？”员工可以一边拿着稳定的薪酬，一边大胆地尝试开拓新业务，由此极大地激发了员工的创业热情。
第八章 团队精神
麦肯锡非常重视员工团队精神的培养，强调团队协调作战能力。虽然公司里有很多恃才傲物的聪明人，但只要五分钟，公司就能把这些聪明人从全球不同城市组织到一起去解决任何客户项目的需求。这也是麦肯锡具有强大竞争力的原因之一。
第九章 守住底线
麦肯锡在拉贾特·古普塔任职董事总经理期间，一味追求经济的增长，迷失了原有的方向，致使公司向客户提供了一些不好的甚至违法违纪的建议，给个别客户带来了灭顶之灾，也让自己员工在文化和价值观方面付出了不少代价。遵纪守法、担负起应有的社会责任，是所有企业长远发展必须守住的底线。
第十章 价值观的力量
企业的核心价值观是企业文化的灵魂，是企业解决内外矛盾的一系列行为准则，是引导企业未来发展方向的明灯，是企业坚持不懈想让全体员工都信奉的信条。企业对核心价值观的坚持，不仅对内可以提升企业员工的士气，增强其工作时的使命感，也能对外彰显良好的企业文化品牌形象。
第十一章 合格领导者能力
麦肯锡在公司发展的重要转折点总能选出合格的领导者，带领公司渡过难关。这些合格的领导者大多具有这些能力：长远的眼光、扎实的根基、优秀的人格魅力、强大的组织能力、恰到好处的平衡能力及对全局的掌控能力。
尾声 与时俱进，完善自我
詹姆斯·麦肯锡成功地创建麦肯锡这个影响了商业历史的百年企业，靠的是无与伦比的自信、专心致志与持之以恒的态度，以及知道何时打破规则的洞察力。
第二章 坚持客户至上理念
麦肯锡坚持客户至上理念，认为自己的存在就是为了服务客户，利润只是附带结果。公司所有员工的收入均来自公司共同收入，以此为客户提供更客观、优质的服务。公司从不泄漏自己的客户名单，将成功的功劳归于客户。公司总是尽早地与客户就期望达成的效果建立共识，*终提出的报告不会有出乎客户意料的内容。
第三章 “非升即走”的用人之道
麦肯锡采取优中选优的人才政策，实施“非升即走”的用人制度，每位员工每年至少需接受一次全面的评估，在这个过程中，往往有80%的员工会就此离职，公司借此进行人才换血保持活力。对于离职的员工，麦肯锡会对其再就业提供支持，并将他们称为“校友”。
第四章 战略业务单元
在麦肯锡帮助下，通用电气将其360个庞大的部门重组为50个战略业务单元，每个单元以企业所服务的独立产品、行业或市场为基础，由若干事业部或事业部某些部分组成。战略业务单元有利于提高单项产品的凝聚力，帮助企业将焦点从内部控制转向外部市场因素。
第五章 构建企业的知识生态圈
与其它公司的知识管理不同，麦肯锡构建的是知识生态圈。在这个环境中，员工既是知识的受益者，又是知识的生产者、传播者。有能力奉献且乐于对同事奉献是麦肯锡人在公司发展的个人资产。分享精神真正融入到公司的文化之中，带来的是一种前所未有的“共同大脑”优势。
第六章 注重与离职员工保持紧密联系
麦肯锡注重保持与离职员工（称之为“校友”）的紧密联系，到21世纪初，麦肯锡已编织起一张遍布全球商界的“校友”网络：全球有超过1.9万在世专业人员、《财富》世界500强公司中超过70名CEO，是麦肯锡的“校友”。这个庞大的“校友”网络给麦肯锡带来了约占公司一半的业务。
第七章 创业者文化
麦肯锡鼓励员工进行内部创业，为员工的创业提供丰富的资源，并允许失败，员工创业时唯一需要考虑的是“为拓展业务，正确的做法是什么？”员工可以一边拿着稳定的薪酬，一边大胆地尝试开拓新业务，由此极大地激发了员工的创业热情。
第八章 团队精神
麦肯锡非常重视员工团队精神的培养，强调团队协调作战能力。虽然公司里有很多恃才傲物的聪明人，但只要五分钟，公司就能把这些聪明人从全球不同城市组织到一起去解决任何客户项目的需求。这也是麦肯锡具有强大竞争力的原因之一。
第九章 守住底线
麦肯锡在拉贾特·古普塔任职董事总经理期间，一味追求经济的增长，迷失了原有的方向，致使公司向客户提供了一些不好的甚至违法违纪的建议，给个别客户带来了灭顶之灾，也让自己员工在文化和价值观方面付出了不少代价。遵纪守法、担负起应有的社会责任，是所有企业长远发展必须守住的底线。
第十章 价值观的力量
企业的核心价值观是企业文化的灵魂，是企业解决内外矛盾的一系列行为准则，是引导企业未来发展方向的明灯，是企业坚持不懈想让全体员工都信奉的信条。企业对核心价值观的坚持，不仅对内可以提升企业员工的士气，增强其工作时的使命感，也能对外彰显良好的企业文化品牌形象。
第十一章 合格领导者能力
麦肯锡在公司发展的重要转折点总能选出合格的领导者，带领公司渡过难关。这些合格的领导者大多具有这些能力：长远的眼光、扎实的根基、优秀的人格魅力、强大的组织能力、恰到好处的平衡能力及对全局的掌控能力。
尾声 与时俱进，完善自我
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麦肯锡原则:成就全球顶级公司的11条经验 作者简介
达夫·麦克唐纳（Duff McDonald），美国专栏作家，2004年他凭借《黑手表》一文荣获两项加拿大国家杂志奖：最佳商业故事金奖和最佳调查报告银奖。他是美国有线电视新闻网（CNN）、美国全国广播公司（NBC）财经频道和福克斯新闻频道（FOX News）媒体评论员，《名利场》《连线》《时代》等杂志专栏作家，《财富》《纽约观察家》特约编辑。他出版了多部有影响力的传记作品，包括《最后的胜者：杰米·戴蒙与摩根大通的兴起》《哈佛风云录》等。
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