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组织行为学;先知而后行 行必有所为(第4版) 版权信息
- ISBN：9787302636137
- 条形码：9787302636137 ; 978-7-302-63613-7
- 装帧：平装-胶订
- 册数：暂无
- 重量：暂无
- 所属分类：>
组织行为学;先知而后行 行必有所为(第4版) 本书特色
该书系统地覆盖了组织行为学领域的主要内容，从个体行为、群体行为和组织系统等角度论述了管理中的行为问题，该书已再版四次，囊括了组织行为学研究的*新理论成果和实践经验总结，在介绍理论的同时配以真实的企业案例，激发读者的思考。
组织行为学;先知而后行 行必有所为(第4版) 内容简介
本书涵盖了组织管理领域的十二个方面,包括自我管理的起点、压力管理和情绪管理、沟通的技巧、员工激励、冲突的化解、权力和影响力、有效的领导风格、授力与授权、团队的作用、组织文化、组织学习与组织变革以及践行企业社会责任。内容既着力于经验的梳理,又力求进行理论的架构,还特别强调案例的分析和自我技能的测评,使读者能够有效地加强自我认知,并提升管理技能。理论和技巧并重,使得本书既不像纯理论的书那般艰涩,又不像纯技巧的书那样浅显,读者在了解“为什么”之后,还掌握了 “是什么”和 “怎么样”的问题。
本书适合工商管理、行政管理的职业经理人以及高等院校经济管理类专业本科生、MBA、EMBA 阅读参考。
组织行为学;先知而后行 行必有所为(第4版) 目录
**章先自知，而后他知——自我管理的起点1
你了解自己吗1
自我认知1
自我防御2
乔哈里窗3
自我认知从何来5
层面一: 价值观5
层面二: 认知风格9
层面三: 应变心态11
层面四: 人际关系取向14
不同文化下的价值观15
小结20
行为指南21
自我评估21
控制导向21
认知风格22
案例分析23
美丽公主的死23
爱之船24
技巧练习26
自我反省26 第二章压力管理和情绪管理27 你在承受高压吗27
高压力的征兆27
当压力爆发时27
压力从何而来29
时间不够29
环境不适29
关系压力29
预期压力30
压力与绩效的关系30
压力区域识别31
消除压力源33
掌握轻重缓急33
学会利用时间35
重新审视工作38
制订短期目标38
小胜加强信心39
〖1〗〖2〗〖3〗组织行为学——先知而后行行必有所为(第4版)目录〖3〗放松你自己的小技巧39
情绪商数40
情商五维度41
情商是*根本的领导力42
情商在企业成长、工作业绩、人才选拔中的应用43
情商的支持者与反对者44
逆境商数45
逆商四维度45
不同逆商者的表现46
坚毅47
小结47
行为指南48
自我评估49
PSTRI压力测试问卷（节选）49
时间管理50
情商管理51
案例分析51
是否该辞职51
技巧练习53
时间管理53 第三章从“何”说起——沟通的技巧55 为何你不懂我的心55
性格交流分析55
家长自我56
成人自我57
儿童自我57
三种自我状态平衡58
性格交流分析与管理58
沟通的类型59
沟通的过程61
怎样沟通62
为何沟而不通63
别忽视这些沟通渠道64
对下属采用支持性的沟通技巧65
有效沟通的八项原则67
对事不对人67
要描述而不要审判67
心口如一69
要先肯定而不要先批评69
要相关而不要截断71
要具体而不要笼统71
要承担责任而不要推诿72
要倾听而不是单方面提供信息72
一对一的沟通73
成功会议的诀窍74
有效会议的4P74
处理有问题的团队成员78
教练式沟通技巧79
小结80
行为指南80
自我评估81
有效的沟通81
案例分析82
批评的文化82
大元网络公司84
技巧练习86
描述性沟通86
支持性沟通87
教练式沟通88 第四章从“心”开始一切——员工激励89 怎样才能打动他的心89
人为什么能够被激励89
公正未必公平90
公平理论90
动机问题还是能力问题92
心动才能行动92
满足感来源于激励因素93
业绩与士气兼顾93
期望（期望理论）94
强化（强化理论）95
用目标管理实现自我管理96
组织公民行为97
组织公民行为五因素98
角色内的行为或角色外的行为98
心理授权99
组织承诺99
组织公平100
三种组织公平类型100
综合的激励方案101
两相情愿的目标101
甘做“清道夫”102
奖励与惩罚102
纠偏矫正103
保持公平104
掌握及时性105
培养有心有力的员工105
小结107
行为指南107
自我评估108
需要层次问卷108
案例分析109
PCI企业109
技巧练习111
奖惩的效应111
激励他人的活动112 第五章不打不相识——冲突的化解113 冲突是把“双刃剑”113
冲突观念的变迁113
什么引发了冲突114
冲突的过程115
冲突的表现118
冲突的层次118
个人应付冲突的惯用招数118
竞争行为策略119
妥协行为策略119
回避行为策略119
折中行为策略120
双赢行为策略120
选择适合你的策略121
个人风格121
环境要求121
部门间差异导致的冲突122
组织冲突的后果122
常见解决冲突的败招123
缓和部门间的冲突123
当冲突恶化时124
承认存在冲突并提议解决问题的方法124
对争论双方保持中立姿态124
调解人保持解决问题的氛围125
协助开发解决方案而不是问题的责任125
在利益而非立场的基础上开发选择方案125
就行动方案达成协议125
如何维持和激发适度的冲突125
创建不同观点表达的平台125
引进外脑126
对抗型决策126
谈判的过程126
准备和计划126
界定规则127
阐述和辩论127
讨价还价127
结束与实施127
谈判技巧127
提问的技巧127
陈述的技巧128
聆听的技巧129
结束谈判的技巧129
小结130
行为指南130
自我评估131
ThomasKilmann冲突管理问卷131
案例分析133
鸿景酒店133
分车的决定134
技巧练习136
互惠互利136
分析冲突137 第六章行而有力——权力和影响力138 掌中乾坤话权力138
权力的基础何在139
将权力保持在适度水平139
获取权力需靠策略141
注意你自己的人格力量141
专业知识142
个人魅力142
良好的人际关系143
开拓创新精神144
勤奋144
团队精神144
职位权力145
中心性和关键性145
灵活性146
曝光率146
相关性147
运用你的权力获得影响力148
新官上任148
驾轻就熟之后149
向上管理150
常用的权术策略153
组织中的政治行为153
小结155
行为指南155
自我评估157
你的影响方式157
案例分析158
W§W建筑工程私人有限公司158
技巧练习161
建办公楼161 第七章有权力不等于有领导力——有效的领导风格162 什么是领导162
领导是天生的，还是后天培养的162
领导行为如何获得有效的结果163
有效领导受怎样的情境因素的影响165
领袖魅力型领导166
领袖魅力型领导的关键特点166
领袖魅力型领导者能够激发下属的信心、信任和信仰167
后天培养领袖魅力168
变革型领导169
变革型领导行为的方式169
变革型领导者和领袖魅力型领导者的异同170
真诚领导170
真诚领导的四维模型172
真诚领导的作用机制和开发过程172
愿景领导173
愿景领导模型174
小结175
行为指南176
自我评估176
领导者风格与适应力问卷表176
案例分析180
游戏事业部的演变180 第八章放你的信任在他手心——授力与授权181 劳心劳力不如授力授权181
授力是一种激励181
授力对员工的影响183
自我效能感183
自我控制感183
自我抉择感184
有意义感184
信赖感184
有效的授力方法184
增强个人控制的经验185
树立正确行为的模型185
提供信息185
提供资源186
提供支持186
激发士气186
建立团队186
树立信心187
授权乃根本187
授权使双方受益188
决定什么时候授权188
下属成熟度189
决定授权的对象190
授权心诀191
探索信任的各种轮廓193
信任的三个关键维度193
信任关系的八种类型194
信任的基础和原则196
小结197
行为指南197
自我评估200
个人授力评估200
案例分析201
东海贸易公司201
技巧练习203
授权的练习203 第九章独行不如群行——团队的作用204 众人拾柴火焰高204
团队工作的优点204
团队的类型205
团队角色206
如何塑造团队精神208
统一目标208
合理架构208
员工认同208
集体参与209
顺畅沟通209
领导以身作则209
敏锐资讯210
开放环境210
团队发展的生命周期210
形成阶段210
适应阶段212
动荡阶段215
运作阶段218
团队协作的障碍220
缺乏信任220
惧怕冲突221
欠缺投入221
逃避责任221
无视结果221
小结222
行为指南222
自我评估225
评估团队的效率225
案例分析225
西安杨森销售团队的建设225
技巧练习232
心有千千结232
建立有效团队的活动233 第十章打造组织之魂——组织文化234 何谓组织文化234
组织文化: 一把“双刃剑”235
组织文化的正面功能235
组织文化的负面作用236
组织文化的层次236
组织文化的载体237
组织文化的类型238
硬汉文化、努力工作/尽情享乐文化、长期赌注文化和过程文化238
发展文化、理性文化、层次文化和共识文化239
开拓型文化、内控型文化、和谐型文化和社会型文化240
创业文化、使命文化、家族文化和官僚文化242
组织文化的表现242
仪式243
故事243
形象243
语言243
组织文化的形成过程243
组织创始人的文化创建244
家族继承人的文化传递244
高层管理人员的文化积淀244
组织成长中的文化创新244
强文化，弱文化: 孰优孰劣244
强力型组织文化245
策略合理型组织文化245
灵活适应型组织文化245
组织文化与绩效的关系246
创新型文化246
创新的含义246
打造创新型组织文化247
培育创造性组织氛围249
小结250
行为指南251
自我评估252
组织文化自我检查表252
案例分析252
新加坡航空公司——优质服务的品牌文化252
方太集团: 企业文化驱动成长263 第十一章基业长青之路——组织学习和组织变革270 企业成长的进化与变革270
**阶段: “创业成长”与“领导危机”270
第二阶段: “指导成长”与“自治危机”271
第三阶段: “授权成长”与“控制危机”272
第四阶段: “协调成长”与“官僚危机”273
第五阶段: “共识协作成长”与“X危机”273
组织学习274
组织学习的动因275
组织学习的过程275
发现275
发明276
执行276
推广276
组织学习的类型276
单环学习276
双环学习276
三环学习277
组织学习的障碍277
决策层群体迷思277
组织结构壁垒277
信息系统的守旧277
组织文化的滞后278
组织防卫278
学习型组织的五项修炼279
自我超越279
改善心智模式280
建立共同愿景280
团队学习280
系统思考281
组织变革的过程282
解冻阶段282
行动阶段282
再冻结阶段283
组织变革的动力283
组织变革的阻力284
变革为什么失败284
变革实施的七步法286
敏捷型组织287
敏捷方法288
敏捷方法的优势和适用情况288
敏捷高管团队引领敏捷组织转型289
小结290
行为指南290
自我评估292
你如何对待风险292
你如何处理风险293
学习风格问卷297
案例分析297
米其林: 领导力变革297
博世HR实验室: 敏捷文化的孵化器305
技巧练习310
评估组织变革绩效310 第十二章可持续发展的助推剂——践行企业社会责任312 什么是企业社会责任312
CSR的概念和理论框架312
CSR与利益相关方313
履行CSR的必要性315
人才吸引315
组织公民行为的促进315
经济效应316
国际组织的倡导317
影响投资者的决策318
企业社会责任活动的选择319
从反应型CSR到战略型CSR，实现价值共享319
以人为本，重视员工320
紧跟潮流趋势,及时调整CSR活动方向321
企业社会责任的管理322
将社会责任渗透至企业文化中322
通过战略性CSR，创造真正的竞争优势323
小结324
行为指南324
自我评估325
企业对员工的社会责任履行评估325
案例分析326
南自电网326 参考文献334 附录342
自我认知1
自我防御2
乔哈里窗3
自我认知从何来5
层面一: 价值观5
层面二: 认知风格9
层面三: 应变心态11
层面四: 人际关系取向14
不同文化下的价值观15
小结20
行为指南21
自我评估21
控制导向21
认知风格22
案例分析23
美丽公主的死23
爱之船24
技巧练习26
自我反省26 第二章压力管理和情绪管理27 你在承受高压吗27
高压力的征兆27
当压力爆发时27
压力从何而来29
时间不够29
环境不适29
关系压力29
预期压力30
压力与绩效的关系30
压力区域识别31
消除压力源33
掌握轻重缓急33
学会利用时间35
重新审视工作38
制订短期目标38
小胜加强信心39
〖1〗〖2〗〖3〗组织行为学——先知而后行行必有所为(第4版)目录〖3〗放松你自己的小技巧39
情绪商数40
情商五维度41
情商是*根本的领导力42
情商在企业成长、工作业绩、人才选拔中的应用43
情商的支持者与反对者44
逆境商数45
逆商四维度45
不同逆商者的表现46
坚毅47
小结47
行为指南48
自我评估49
PSTRI压力测试问卷（节选）49
时间管理50
情商管理51
案例分析51
是否该辞职51
技巧练习53
时间管理53 第三章从“何”说起——沟通的技巧55 为何你不懂我的心55
性格交流分析55
家长自我56
成人自我57
儿童自我57
三种自我状态平衡58
性格交流分析与管理58
沟通的类型59
沟通的过程61
怎样沟通62
为何沟而不通63
别忽视这些沟通渠道64
对下属采用支持性的沟通技巧65
有效沟通的八项原则67
对事不对人67
要描述而不要审判67
心口如一69
要先肯定而不要先批评69
要相关而不要截断71
要具体而不要笼统71
要承担责任而不要推诿72
要倾听而不是单方面提供信息72
一对一的沟通73
成功会议的诀窍74
有效会议的4P74
处理有问题的团队成员78
教练式沟通技巧79
小结80
行为指南80
自我评估81
有效的沟通81
案例分析82
批评的文化82
大元网络公司84
技巧练习86
描述性沟通86
支持性沟通87
教练式沟通88 第四章从“心”开始一切——员工激励89 怎样才能打动他的心89
人为什么能够被激励89
公正未必公平90
公平理论90
动机问题还是能力问题92
心动才能行动92
满足感来源于激励因素93
业绩与士气兼顾93
期望（期望理论）94
强化（强化理论）95
用目标管理实现自我管理96
组织公民行为97
组织公民行为五因素98
角色内的行为或角色外的行为98
心理授权99
组织承诺99
组织公平100
三种组织公平类型100
综合的激励方案101
两相情愿的目标101
甘做“清道夫”102
奖励与惩罚102
纠偏矫正103
保持公平104
掌握及时性105
培养有心有力的员工105
小结107
行为指南107
自我评估108
需要层次问卷108
案例分析109
PCI企业109
技巧练习111
奖惩的效应111
激励他人的活动112 第五章不打不相识——冲突的化解113 冲突是把“双刃剑”113
冲突观念的变迁113
什么引发了冲突114
冲突的过程115
冲突的表现118
冲突的层次118
个人应付冲突的惯用招数118
竞争行为策略119
妥协行为策略119
回避行为策略119
折中行为策略120
双赢行为策略120
选择适合你的策略121
个人风格121
环境要求121
部门间差异导致的冲突122
组织冲突的后果122
常见解决冲突的败招123
缓和部门间的冲突123
当冲突恶化时124
承认存在冲突并提议解决问题的方法124
对争论双方保持中立姿态124
调解人保持解决问题的氛围125
协助开发解决方案而不是问题的责任125
在利益而非立场的基础上开发选择方案125
就行动方案达成协议125
如何维持和激发适度的冲突125
创建不同观点表达的平台125
引进外脑126
对抗型决策126
谈判的过程126
准备和计划126
界定规则127
阐述和辩论127
讨价还价127
结束与实施127
谈判技巧127
提问的技巧127
陈述的技巧128
聆听的技巧129
结束谈判的技巧129
小结130
行为指南130
自我评估131
ThomasKilmann冲突管理问卷131
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鸿景酒店133
分车的决定134
技巧练习136
互惠互利136
分析冲突137 第六章行而有力——权力和影响力138 掌中乾坤话权力138
权力的基础何在139
将权力保持在适度水平139
获取权力需靠策略141
注意你自己的人格力量141
专业知识142
个人魅力142
良好的人际关系143
开拓创新精神144
勤奋144
团队精神144
职位权力145
中心性和关键性145
灵活性146
曝光率146
相关性147
运用你的权力获得影响力148
新官上任148
驾轻就熟之后149
向上管理150
常用的权术策略153
组织中的政治行为153
小结155
行为指南155
自我评估157
你的影响方式157
案例分析158
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建办公楼161 第七章有权力不等于有领导力——有效的领导风格162 什么是领导162
领导是天生的，还是后天培养的162
领导行为如何获得有效的结果163
有效领导受怎样的情境因素的影响165
领袖魅力型领导166
领袖魅力型领导的关键特点166
领袖魅力型领导者能够激发下属的信心、信任和信仰167
后天培养领袖魅力168
变革型领导169
变革型领导行为的方式169
变革型领导者和领袖魅力型领导者的异同170
真诚领导170
真诚领导的四维模型172
真诚领导的作用机制和开发过程172
愿景领导173
愿景领导模型174
小结175
行为指南176
自我评估176
领导者风格与适应力问卷表176
案例分析180
游戏事业部的演变180 第八章放你的信任在他手心——授力与授权181 劳心劳力不如授力授权181
授力是一种激励181
授力对员工的影响183
自我效能感183
自我控制感183
自我抉择感184
有意义感184
信赖感184
有效的授力方法184
增强个人控制的经验185
树立正确行为的模型185
提供信息185
提供资源186
提供支持186
激发士气186
建立团队186
树立信心187
授权乃根本187
授权使双方受益188
决定什么时候授权188
下属成熟度189
决定授权的对象190
授权心诀191
探索信任的各种轮廓193
信任的三个关键维度193
信任关系的八种类型194
信任的基础和原则196
小结197
行为指南197
自我评估200
个人授力评估200
案例分析201
东海贸易公司201
技巧练习203
授权的练习203 第九章独行不如群行——团队的作用204 众人拾柴火焰高204
团队工作的优点204
团队的类型205
团队角色206
如何塑造团队精神208
统一目标208
合理架构208
员工认同208
集体参与209
顺畅沟通209
领导以身作则209
敏锐资讯210
开放环境210
团队发展的生命周期210
形成阶段210
适应阶段212
动荡阶段215
运作阶段218
团队协作的障碍220
缺乏信任220
惧怕冲突221
欠缺投入221
逃避责任221
无视结果221
小结222
行为指南222
自我评估225
评估团队的效率225
案例分析225
西安杨森销售团队的建设225
技巧练习232
心有千千结232
建立有效团队的活动233 第十章打造组织之魂——组织文化234 何谓组织文化234
组织文化: 一把“双刃剑”235
组织文化的正面功能235
组织文化的负面作用236
组织文化的层次236
组织文化的载体237
组织文化的类型238
硬汉文化、努力工作/尽情享乐文化、长期赌注文化和过程文化238
发展文化、理性文化、层次文化和共识文化239
开拓型文化、内控型文化、和谐型文化和社会型文化240
创业文化、使命文化、家族文化和官僚文化242
组织文化的表现242
仪式243
故事243
形象243
语言243
组织文化的形成过程243
组织创始人的文化创建244
家族继承人的文化传递244
高层管理人员的文化积淀244
组织成长中的文化创新244
强文化，弱文化: 孰优孰劣244
强力型组织文化245
策略合理型组织文化245
灵活适应型组织文化245
组织文化与绩效的关系246
创新型文化246
创新的含义246
打造创新型组织文化247
培育创造性组织氛围249
小结250
行为指南251
自我评估252
组织文化自我检查表252
案例分析252
新加坡航空公司——优质服务的品牌文化252
方太集团: 企业文化驱动成长263 第十一章基业长青之路——组织学习和组织变革270 企业成长的进化与变革270
**阶段: “创业成长”与“领导危机”270
第二阶段: “指导成长”与“自治危机”271
第三阶段: “授权成长”与“控制危机”272
第四阶段: “协调成长”与“官僚危机”273
第五阶段: “共识协作成长”与“X危机”273
组织学习274
组织学习的动因275
组织学习的过程275
发现275
发明276
执行276
推广276
组织学习的类型276
单环学习276
双环学习276
三环学习277
组织学习的障碍277
决策层群体迷思277
组织结构壁垒277
信息系统的守旧277
组织文化的滞后278
组织防卫278
学习型组织的五项修炼279
自我超越279
改善心智模式280
建立共同愿景280
团队学习280
系统思考281
组织变革的过程282
解冻阶段282
行动阶段282
再冻结阶段283
组织变革的动力283
组织变革的阻力284
变革为什么失败284
变革实施的七步法286
敏捷型组织287
敏捷方法288
敏捷方法的优势和适用情况288
敏捷高管团队引领敏捷组织转型289
小结290
行为指南290
自我评估292
你如何对待风险292
你如何处理风险293
学习风格问卷297
案例分析297
米其林: 领导力变革297
博世HR实验室: 敏捷文化的孵化器305
技巧练习310
评估组织变革绩效310 第十二章可持续发展的助推剂——践行企业社会责任312 什么是企业社会责任312
CSR的概念和理论框架312
CSR与利益相关方313
履行CSR的必要性315
人才吸引315
组织公民行为的促进315
经济效应316
国际组织的倡导317
影响投资者的决策318
企业社会责任活动的选择319
从反应型CSR到战略型CSR，实现价值共享319
以人为本，重视员工320
紧跟潮流趋势,及时调整CSR活动方向321
企业社会责任的管理322
将社会责任渗透至企业文化中322
通过战略性CSR，创造真正的竞争优势323
小结324
行为指南324
自我评估325
企业对员工的社会责任履行评估325
案例分析326
南自电网326 参考文献334 附录342
展开全部
组织行为学;先知而后行 行必有所为(第4版) 作者简介
李秀娟（博士）
米其林领导力与人力资源教席教授，中欧国际工商学院管理学教授、副教务长（研究事务）、组织行为学及人力资源管理学系前系主任，中欧家族传承研究中心联席主任。来中国之前，曾任教于新加坡国立大学，担任商学院副院长。研究方向：华人企业管理、跨文化管理、人力资源管理以及女性领导力等。在Human Relations、Personnel Psychology、Family Business Review等多个期刊发表文章，曾任Asia Pacific Journal of Management副主编。
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