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数字化转型底层思维故事

作者：沈黎钢蒋双成

出版社：企业管理出版社出版时间：2023-02-01

开本：其他页数： 328

本类榜单：管理销量榜

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版权信息
本书特色
内容简介
目录
节选
作者简介

数字化转型底层思维故事版权信息

ISBN：9787516427095
条形码：9787516427095 ; 978-7-5164-2709-5
装帧：一般胶版纸
册数：暂无
重量：暂无
所属分类：
管理
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数字化转型底层思维故事本书特色

适读人群：首席执行官、企业技术部总监、信息部总监、企业负责数字化转型的各部门负责人，以及对数字化转型感兴趣的读者这是一本引人深思的书，数字化转型怎么实践？书中的故事会告诉您答案。

数字化转型底层思维故事内容简介

随着数字化转型国家战略的推进，各行各业都涌现了大量和数字化转型业务相关的公司，有的公司专注于工具层面，有的公司专注于精益层面，有专注于流程层面，有专注于底层工业逻辑层面，形成了巨大的水平和垂直方向的业务网络，非常复杂，如何厘清头绪是各类企业的痛点。鉴于此，本书以我国离散制造业为研究标的，阐述离散制造业进行数字化转型的实践方法论，从底层业务逻辑梳理到业务如何数字化实现，在底层数据稳固的基础上，再进行数字化转型。我国企业在践行国家数字化转型战略的时候，存在一定程度地盲目采用市场上现成工具的现象，把现成工具当作数字化平台，混淆了工具和平台的概念，造成大量项目执行中并不契合企业的要求，如何鉴定工具、平台是否一定达成企业的要求，需要有广度方向和深度方向上靠前深刻的工业逻辑专家来充分评估，遗憾的是，精通从产品开发到量产整个工业逻辑的专家在离散制造业内屈指可数。大部分企业在实施数字化转型还在使用*原始的方法，摸着石头过河，极大浪费了时间、金钱、效率。本书力求从愿景、价值、定位、组织架构、人才培养、实践方法论等方面，用朴素的方式展示离散制造数字化转型实践方法论。底层思维是一切事务发展的原点，抓住底层思维，坚持工业逻辑常识，这个理念将会贯穿于本书。需要开宗明义地说明，数字化转型并不能取代人的主观能动性，数字化平台恰恰把人的主观能动性发挥到优选，即人从事增值的事务，数字平台从事辅助事务。

数字化转型底层思维故事目录

**章产品的**道护城河——零部件稳健业务调研 / 1

**节风起：来自高层的失望 / 4

第二节塌陷的产品内核业务：PPAP丧失 / 5

第三节失望的现场巡查：一把榔头引发的思考 / 26

◎延伸阅读：PPAP 如何接地气开展 / 9

第二章产品的第二道护城河——广义同步工程调研 / 35

**节形同虚设的同步工程 / 36

第二节无人知晓的产品设计失效模式分析 / 43

第三节没有项目管理的产品设计 / 47

第四节经验主义的产品组装关系 / 50

第五节数据链断裂的制程失效模式分析和制程控制计划 / 52

第六节从未落实的重要问题清单 / 61

第七节不成体系的问题库 / 67

第八节内卷的质控要求 / 74

◎延伸阅读：同步工程 / 36

◎延伸阅读：制程失效模式分析和制程控制计划 / 52

◎延伸阅读：问题库 / 68

第三章产品的第三道护城河——关键业务调研 / 83

**节一堵作业指导书墙 / 84

第二节错误的计件制工时 / 99

第三节没有量产验证的研发工装夹具 / 112

第四节缺失的研发设计验证报告 / 114

第四章聚调研之沙，成因果之塔 / 117

**节回家的路，思绪万千 / 118

第二节苏州华为见闻，数字化转型的感慨 / 122

◎延伸阅读：作业指导书 / 91

◎延伸阅读：纠结的计件制和计时制 / 101

◎延伸阅读：工时体系 / 105

第三节生产线设计调研专题 / 125

第四节输出公正的调研报告 / 146

◎延伸阅读：生产线设计方法论 / 128

第五章波澜不惊之预，风起云涌之立 / 163

**节庆祝调研完成 / 165

第二节无力回天的宿命轮回 / 168

第三节破旧立新 / 174

第六章私享会——数字化梦想启航 / 179

**节研发私聊：数字化转型对研发的孤岛效应 / 180

第二节技术私聊：数字化转型将解散技术部 / 183

第三节工艺私聊：数字化转型对工艺的革命 / 187

第四节质量私聊：数字化转型确保质量不内卷 / 191

第五节生产私聊：痛失共同价值观的战友 / 195

第六节出牌：自行拟定的数字化转型项目需求书 / 199

第七章抽丝剥茧——数字化转型核心业务流鉴定 / 215

**节数字化转型的注意点 / 217

第二节信任建立：实施商调研工艺 / 222

第三节现有线下核心业务流鉴定方法论 / 227

第四节 5S 是否是核心事务 / 229

第五节探讨拉动生产解决缺料 / 240

第六节确定线下核心业务流 / 251

第七节数字化转型业务流定义 / 256

◎延伸阅读：5S 是不是核心事务 / 231

◎延伸阅读：数字化如何拉动生产、解决缺料问题 / 242

第八章修成正果——典型核心事务的数字化实现思维 / 257

**节前无古人的PPAP数字化创新实现 / 258

第二节数字化转型项目书定义 / 275

第三节不再割裂的工程变更数字化实现 / 278

第四节领先的工艺数字化实现 / 283

第五节创新嵌入式设备维护数字化实现 / 293

第六节创新嵌入式操作员工资质数字化实现 / 296

第七节强管控同步工程数字化实现 / 302

第八节基于数据池的问题库数字化实现 / 305

◎延伸阅读：PPAP 如何结构化入数字化平台 / 264

◎延伸阅读：结构化工艺 / 283

第九章慎终如初——数字化转型的要点解析、后期简述 / 309

**节解读数字化实施的注意点 / 310

第二节底层逻辑梳理后的后段事务简述 / 316

第三节离散制造行业先进工业平台的部分逻辑借鉴 / 317

后记 / 325

展开全部

数字化转型底层思维故事节选

**节风起：来自高层的失望我是苏州人，单位在外地，每周都要往返于家和单位之间：通常我会早上6 点从家出发，然后一路坐高铁到外地，再打车到单位，到单位基本上是早上9点。这一路颠簸，头脑昏昏沉沉的，可我不觉得累，我愿意为了情怀来回跑。2019年12月的某个周一的早上，我刚到单位，大领导就急急忙忙地跑来和我交谈。 “沈总，有极其重要的事情交给你。” “什么事情？”我昏昏沉沉地问他。 “董事长对于底下一家制造公司的产品开发过程有看法，但是找不到懂研发、技术、工艺、质量、生产全链条的人去调研。”大领导很焦虑，“我想来想去，此次调研非你莫属，你有在世界先进企业工作的经历，各个条口（业务模块）都做过。” “你是说那家标准产品厂吗？”我惊讶地问道，“我长期在跟踪查看制造公司的业务开展，就这家企业好像是冥顽不化的，非常特殊，水很深啊！” “可不是嘛，你是知道的，这是唯一一家长期游离于我们集团公司的制造体系之外的制造单位，不好也不坏，总是做不大，时不时出个问题，让人心脏受不了。” “领导，我去调研，你都知道水深，那么请你授权我足够的调动力，否则不好办的。”我提了个要求。 “这都好办，你去就行了。” “好，我会彻底调研清楚，请领导放心。” 这家离散制造标准产品厂，在行业内基于集团的名号，也算小有名气，产品品牌在国内属于中高端品牌，在外企圈里，被认为是国内企业中*有竞争力的品牌。可是在这么好的口碑下，为何已成立20年，每年总是止步于几个亿的销售额呢？这个厂的产品属于典型的标准化产品，和集团几十家公司的典型定制化产品完全不一样，理论上讲，标准化产品应该是很好达成大规模制造的，但是这家工厂没做大，原因有两点：**，在标准化产品上应用了定制化的运营模式，*夸张的时候被说成是整个集团*定制化的工厂，这是达到了诡辩主义的巅峰，理由是什么，我后面再详细说；第二，由于标准化产品的生产流程和定制化产品不一样，集团其他公司的总经理不愿意调任到这个标准化产品厂，所以历年来这家工厂的总经理都是外聘的职业经理人，总经理是一年换一个，真是铁打的营盘流水的总经理。职业经理人必定是短视的、功利的，追求短期亮点而没有永续经营的决心，客观上集团也不允许职业经理人长期不出业绩，故整个工厂一直在短期事务中彷徨，每个人都疲于奔命。基于以上两点，该工厂员工长期处在被集团各部门问责的氛围中，做任何事情都谨小慎微、缩手缩脚，以不犯错为**宗旨，不敢越雷池半步，整个工厂呈现出“各人自扫门前雪，莫管他人瓦上霜”的精神状态，部门墙极其严重，严重到双方都不能说话，为了避免见面冲突，往往发邮件传递信息。工厂在集团治理体系下，二十年来没有任何进步。就是这样一家工厂，竟然要一步跨到数字制造时代。董事长的出发点是好的，可是他根本没有意识到，冰冻三尺非一日之寒，再好的数字化平台，没有人执行，还是废纸一张。我一直说，人是*高端的“装备”，完全可以绕开平台另起炉灶，后面数字制造调研和实施期间发生的事情也印证了我的说法。第二节塌陷的产品内核业务：PPAP 丧失第二天，我从集团总部前往这家制造工厂。在去的路上，我的内心是这样想的：能够用到我这个总经理级别的人去调研，而且还是来自外地的没有历史包袱的人去调研，这事一定非同小可。总经理级别以下的人员去调研，估计会碍于面子，把调研化解于无形，*后变成“你好我好大家好”。我还是按照我的想法来吧，不要有顾虑，基于我十几年在世界先进企业的经历，好好地、彻底地检查诊断这家工厂。想到这里，心里立刻充满了情怀感，我真的是一个讲情怀的人。说不定我诊断过后，工厂就能改正以前的不足，产值爆表，这样一来，我对集团也做出了显著的贡献。按照既定计划，我来到工厂，注意我是一个人，没有助理。我即将一个人单挑工厂的研发、技术、工艺、质量、生产，以我的方式对其业务环节逐个调研。我知道他们就是一群可怜人，被问责得太多，要拼命地保护自己，他们是环抱双手永远不愿意张开双臂的一群人。我开始发言：“按照上级领导指示，今日来到你们工厂进行现场调研，望大家配合啊，调研是公正的，大家实事求是。” 一阵寂静后，质量部经理先开口：“领导，你想要知道的，我们一定知无不言言无不尽。” “好，”我说道，“那我们开始吧，从研发部开始，然后是技术部、工艺部、质量部，*后是生产部。” 研发经理的汇报方式就是讲解一遍研发流程，从产品立项，到详细设计、小批试生产，再到释放量产，从头至尾讲解了一遍。研发经理是工作20 年的老研发经理了，我知道这个PPT 他已经讲解了无数遍，而且我是研发出身，这些资料在我眼里就是平淡无奇的流水账。 “李总，你说的这些我都懂，这些面上的东西我们先放一边，我们拿一个实际的案例说。”我随意挑出了一个关键零件，“这个零件是涉及产品性能的关键零件，需要经过工厂内的入料、检验、冲压、焊接、部装、总装、出货整个过程，这是释放量产之后的后端要经历的过程，那么在前端没有释放量产前，研发部在这个零件上到底做了哪些具体的事情呢？” “我们会做国家认可的产品型式试验，型式试验的通过，就代表该零件可以大批量生产。”研发经理在狡辩，但明显底气不足。 “真的是这样吗？”我问道。 “我们十几年来一直是这个做法，产品也是稳定的，没有出过什么问题。” “前一阵子的产品材质和图纸不符，产品也做了多年确实没有出大的问题，你怎么解释呢？这种不符合图纸的材质就一直不符合下去？”我问得越来越尖锐。 “我们接下来会把图纸改过来，让图纸和材质相符合就好了。”研发经理赶紧补充说明。 “图纸改过来之后，打算怎么办？下一步的动作是什么？” “就把图纸发出去，反正图纸已经用了好多年了，只是把图纸改了，不涉及实物变化，所以没有必要再次做产品型式试验。” “可是，型式试验的国家级报告上规定的是正确的材质，你不重新做型式试验更新报告肯定是不合理吧？” 此刻研发经理已经低下头，不说话了。我深深地叹了一口气，心想：若我是一个浮于表面的人，估计就被他们忽悠过去了，调研又是走过场。这么多年来，集团的职能部门对这个标准化产品工厂是怎么审核的呢？我知道得太清楚了，他们的审核简单、粗暴、直接，翻开工厂的制度流程，对着制度流程一行一行地读，然后找对应的执行证据，这种浮于表面的审核是完全没有用的。为什么呢？因为想要准备证据，太容易了，在长期的被审核过程中，这个工厂形成了一个行之有效的应对审核小组，针对集团的审核，他们专门编制了另一套版本的文件，和制度都是一一完美对应，这样的情况下，只要集团公司没有彻底地改变自身的审核方法，那么这个工厂在多年的审核中总归会一路通畅。事实证明也是这样，集团的审核团队浮于表面，给这个工厂创造了做表面文章的绝好平台，达成了表面上的双赢，集团审核团队可以回去交差说“工厂没有问题”，工厂一次又一次通过了审核，貌似一片安定祥和。可是问题来了，既然审核结果是制度和执行一致，为什么还会发生材质和图纸不一致的事情呢？倒推过来很简单：要么存在两张皮的运作方式，要么是没有执行好，监督没有到位。关于监督到位，现在很多数字化平台可以强控，这是后话。这种言行相悖的管理方式从上到下都一直在采用，根源在于审核团队没有深刻的工业逻辑体系，达不到端到端的逻辑贯通，对于市场上各种所谓的“高大上”的质量体系、研发体系、工程体系等的理解，大部分都是断章取义，片面追求点上的合规，没有注意要在整个面上顺滑流转。市场上的丰田制造体系，一直强调“一个流”的顺畅，就是这个道理。 “李总，我尊重你这么多年的设计思路，迭代优化快速的产品是有一定可行性的，但是我们的产品是传统产品，是关乎能源安全的，稳定性大于一切，而且十几年来，基本上产品核心结构都是换汤不换药的。那么，这么快速地开发产品的意义何在呢？还是本来没有颠覆性变革，把一件小事情分解了无数个步骤，让不懂的人感觉很忙，要快速推进？”我说着说着就严肃起来。我顿了顿，研发、技术、工艺、质量、生产部经理都不说话，进入了沉默是金的模式。“我来说吧，整体处于主导地位，部分影响整体，这要求我们用全局的观点看问题。一款产品的稳定，不是国家型式试验通过就代表可以稳定生产，国家型式试验仅对本次试验负责，并不代表厂内所做的每一个产品都满足了国家型式试验，你们要国家背这个重担是不现实的。” 会议室里面的各位默默地点头。 “质量经理来说说，该如何保证局部的稳定性，进而达到整个产品的稳定性呢？”质量经理是干了多年的老质量经理，他的脸一下子涨红了。 “沈总，”质量经理说，“我们通过各个环节的检验来保证零件的稳定性，比如这个关键零件，我们会有入厂检验、过程检验、*终检验、出货检验，控制了各个环节的检验，您放心吧。” “这些检验的标准是哪里来的呢？是如何定义的呢？”我问道。 “这是我们根据国家标准，结合了图纸，从图纸上摘取了我们认为需要控制的要点。”质量经理赶紧回复。 “你怎么知晓这个尺寸就是一定要控制的呢？假如这两个孔的中心孔距在图纸上是关键的，但是中心孔距是由模具保证，你是控制还是不控制呢？”我顿了顿，继续说道，“你们这是各自为政，不交流，部门墙高耸哦，研发部给了图纸就万事大吉，质量部随意在图纸上抠几个控制点检验，工艺部拿了图纸做个‘二道贩子’把图纸扔给模具商，自己仅做个进度追踪，生产部闭着眼睛生产，只要能够装起来就行，就算测试不通过，还可以怪到质量部头上。” “那么领导，我们应该怎样做，才能真正地确保零件质量的稳定呢？”那个脸红得像番茄的质量经理弱弱地问道。能够意识到问题的严重性，并反映在脸上，知道所谓的回答站不住脚，这个质量人员还算是正直、纯粹，就怕有人一本正经地瞎说，脸不红心不跳就麻烦了。 “你们都知晓零件的稳定性是决定产品稳定性的关键，就是不敢捅破这层窗户纸，因为会增加各位的工作量，”我看了下大家，“我想要说，这个关键零件关系到产品的分断性能，理所当然地要做零件认可，零件认可在制造业有专门的叫法，是PPAP，即生产件批准程序，接下来我和你们仔细讲解PPAP吧，讲完后今天的调研告一段落。”

数字化转型底层思维故事作者简介

沈黎钢 2004年毕业于苏州大学，机械工程及自动化专业。参加工作后，一直在世界500强企业任职，在明基电通结构工程部，伊顿电气研发部，施耐德电气研发部、工业化部等技术部门长期工作过，个人在工作中成长为精通从产品开发到制造整个链条的方法论专家，深谙底层工业逻辑端到端的流转规律。蒋双成作为有着12年工作经验的机械制造数控工艺专家，秉承“干一行、爱一行、专一行”的理念，在制造行业里先后从事过生产、研发、工艺等部门的工作，精通制造业核心业务，先后为企业解决生产技术难题20余项，曾获得“武汉市建功立业女明星”、企业“爱岗精武标兵”和“劳动模范”等荣誉称号。

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