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NASA的项目管理课:重塑影响项目成果的六大关键因素 版权信息
- ISBN：9787521753080
- 条形码：9787521753080 ; 978-7-5217-5308-0
- 装帧：一般胶版纸
- 册数：暂无
- 重量：暂无
- 所属分类：>>
NASA的项目管理课:重塑影响项目成果的六大关键因素 本书特色
适读人群 ：（1）企业家、企业经营者和企业高管。（2）项目经理、项目总监、企业变革或转型的顾问。（3）研究项目管（1）颠覆传统项目管理，强调无形因素对项目的影响。 本书认为使项目成功的是团队成员的协作、专业知识的有效共享以及提倡学习的组织文化和积极的工作环境等无形因素，而不是流程、工具等有形因素。 （2）深入分析NASA对无形因素的管理并提供了有效方法。 作者分享了一些成功组织（比如NASA）为解决这些问题而采用的方法和进行的实践，分析了微观、宏观和全球三个层面的项目模型及其不同的知识需求。 （3）展现了全球性项目国际空间站的运行，为复杂项目提供借鉴。 书中用了一章的篇幅来研究有史以来规模*大、耗时长且涉及国家*多（16个）的国际空间站项目在设计、建造和运营中所需要的国际合作，从中分析如何在项目管理中克服政治、文化和组织差异。 （4）以讲故事的方式阐述新型项目管理理念，内容通俗易懂。 故事工具是本书强调的一种有效的知识共享方式，作者列举了其在NASA工作数年所经历的各种挑战、成功和失败的事例，包括NASA挑战者号航天飞机事故、NASA项目学院的创立、国际空间站项目的推进等。
NASA的项目管理课:重塑影响项目成果的六大关键因素 内容简介
一本激发项目团队创造力、实现高产出的新型项目管理策略书。 从应用程序、抗病毒疫苗到航天发射器，世界上的大部分成果都是人们将其作为一个项目进行的。传统的项目管理主要是运用专门的技能、工具和方法，对项目进度进行监测和管控，但根据NASA（美国国家航空航天局）总结的实践经验，这不是运行一个项目的正确方式。 项目管理应从管理员工体力转变为管理脑力，作者认为使项目成功的是团队成员的协作、专业知识的有效共享以及提倡学习的组织文化和积极的工作环境等无形因素，而不是流程、工具。 本书通过讲故事的方式深入分析了六大无形因素（知识、学习、故事、文化、团队、协作）对项目的影响，每个因素都附有配套方法论。作者分享了NASA所经历的各种挑战、成功和失败的事例，包括挑战者号航天飞机失事、NASA项目学院的创立、国际空间站项目的推进等，展示了NASA为解决项目管理问题而采取的有效措施和实践经验。
NASA的项目管理课:重塑影响项目成果的六大关键因素 目录
目录
前言 / V
**章 知识 / 001
知识是什么 _ 006
组织的优先知识活动 _ 009
识别关键知识 _ 015
知识经济 _ 019
知识管理 _ 021
知识管理十大原则 _ 024
如何开展知识工作 _ 026
第二章 学习 / 029
三个层级的学习 _ 034
组织学习 _ 037
团队学习 _ 048
个人学习 _ 053
如何开展学习 _ 057
第三章 故事 / 059
改变学习方式的需要 _ 064
故事的效力 _ 067
知识型组织中的故事 _ 070
讲故事在NASA的兴起 _ 072
讲故事在组织中的发展 _ 078
如何使用故事工具 _ 079
第四章 文化 / 083
协作 _ 090
重视知识 _ 093
信任 _ 095
文化变革 _ 098
挑战者号和哥伦比亚号事故后的NASA文化变革 _ 099
如何进行文化变革 _ 101
第五章 团队 / 103
把团队绩效放到特定语境中 _ 106
团队失败 _ 110
改良团队的组织障碍 _ 111
团队从困境到卓越 _ 112
促成高绩效的六个条件 _ 116
如何打造高绩效项目团队 _ 132
第六章 全球协作：国际空间站项目 / 135
合作基础 _ 139
谈判与协议 _ 144
长期保留项目知识 _ 149
行动中的合作 _ 151
应对意外挑战 _ 154
持续效益 _ 155
经验教训：成功之路没有捷径 _ 156
第七章 展望未来：关键任务建议 / 159
湍流和风险 _ 162
知识 _ 163
领导力 _ 168
注释 / 171
展开全部
NASA的项目管理课:重塑影响项目成果的六大关键因素 节选
对于世界上许多极其庞杂的机构而言，项目是*基本的工作单元。不管*终生产的是软件应用程序、抗病毒疫苗还是航天器，今天的许多工作都是在项目层面进行的。从某种意义上说，我们生活的世界是一个项目的世界。从电影大片到能源生产，对于很大一部分全球经济活动而言，项目都是工作的一级单位。 然而，我们无法完全把握项目，这是因为我们理解和定义项目的方式是错误的。任何复杂项目都以为人类服务为目的，并利用多种学科的专业知识来解决挑战。但是项目管理的主流范式是控制、流程和工具，这忽视了人的维度——学习、协作、团队、沟通和文化，而这些是无形的、难以度量且不易控制的。 项目的运行依赖知识。知识是学习和经验的结合，它赋予人们执行任务的能力。一个项目即使拥有众多资源，假若缺乏必要的知识，也注定会失败。项目失败的原因当然有很多，但是项目如果缺乏实践知识，那么几乎不会得到善果。这类知识无法在书本中找到，个人也无法私藏，它产生于在团队中工作的经验丰富的员工。 相较于其他组织，一些组织更好地认识到了知识、项目和人员三者之间的相互影响。本书将探讨影响项目的无形因素，并分享成功组织在这些方面采取的方法和实践，以便启发其他组织进行思考——应该采取怎样的新方式在项目中开展工作和学习。 三大主题贯穿本书。首先，项目从根本上说是关于团队如何一起边工作、边学习，并*终完成任务的。项目团队不同于职业运动队，不是按照界定清晰的规则来进行比赛的。项目团队可能会按照可重复的过程来设计、构建、测试和交付产品或服务，但不管是渐进式创新还是突破性创新，都仰赖团队学习。正如荷兰皇家壳牌集团（Royal Dutch Shell Group）的阿里·德赫斯（Arie de Geus）所言：“比竞争对手更高效的学习能力，可能是你唯一可持续的竞争优势。” 其次，局部层面是实际工作发生地。使项目成功的创新和突破，极少来自大型集中式组织的高层。烦冗的官僚体系甚至可能会迫使项目团队花费大量时间和精力来设法避开它的束缚。这不是新鲜话题，二十多年前开始的敏捷运动（the agile movement）已经使人们广泛认识到去中心化决策的益处，但是知识的影响往往被忽略了。在大型组织中，当赋能本地工作人员快速应对瞬息万变的形势时，知识和项目管理通常*为有效。*后，项目不是在真空中运行的。项目存在于组织中，而组织需要对利益相关者负责。比如，公司需要对股东负责，政府机构需要对政治领导人和公众负责。项目的成败在很大程度上取决于这一生态系统的健康状况。 不同项目的复杂程度存在天壤之别，因此通过构建模型来阐释知识需求的不同是非常有用的。传统项目管理的“铁三角”——成本、进度和范围，尚不能说明人行道项目与超级对撞机项目之间的差异，更不用说再考虑知识、学习、沟通、团队动力、文化或协作等因素了。在探讨这些因素时，我们首先要考虑组织、团队和个人层面的环境。 通过项目履行使命的组织与执行项目的团队和个人之间，存在一种共生关系。组织会支持团队和个人，途径是提供知识和学习资源、基础设施以及影响工作环境的文化。这让团队和个人获得执行项目所需的知识，也反过来提升了组织未来完成项目的能力。 我们从知识需求和学习需求的角度来审视项目的复杂程度，由此确定运行于不同知识棋盘上的三个项目模型——微观项目、宏观项目和全球项目。 微观项目需要解决的问题界定清晰，以技术性问题为主。这类问题解决起来可能很困难，也可能很容易，但是不管怎样，掌握了项目所需的正确技术，也就找到了解决方案。古希腊人称这类知识为技术知识，或者基于重复规则的科学知识。微观项目可能是简单的软件项目（比如为某网站提供某功能），也可能是需要大量创新的项目（比如极具挑战的研发计划），但是不管是哪种情况，项目团队都有权力也有能力应对手头的技术挑战。虽然对人员和流程的了解在工作中发挥着重要作用，但这不是首要问题。 VITAL（Ventilator Intervention Technology Accessible Locally，本地可使用呼吸机干预技术）就是一个微观项目，这是新冠肺炎疫情防控初期由喷气推进实验室（Jet Propulsion Laboratory）开展的呼吸机项目，由NASA（National Aeronautics and Space Administration，美国国家航空航天局）的工程师组成临时团队。这些工程师*初对呼吸机等医疗设备一无所知，却在37天后交付了一台可工作的呼吸机样机，且其组件可以是现成的商业零件。这堂快速获取技术实践知识的课程，堪称团队快速学习方面的大师课。虽然团队成员的确需要打点好与利益相关者的关系，包括与NASA总部以及西奈山医院（Mt. Sinai Hospital）、美国食品药品监督管理局（Food and Drug Administration）等外部合作伙伴的关系，但是这个项目的主要知识挑战是技术性的。
NASA的项目管理课:重塑影响项目成果的六大关键因素 作者简介
爱德华·J.霍夫曼，NASA第一任首席知识官，NASA项目学院创始人，在NASA工作30余年。在哥伦比亚号航天飞机失事后，他带领团队为NASA设计了战略管理和治理手册。现任哥伦比亚大学高级讲师、Knowledge Strategies，LLC公司首席执行官。
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