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精益生产与管理(第二版)

作者：朱建军等

出版社：科学出版社出版时间：2023-01-01

开本：其他页数： 240

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版权信息
内容简介
目录
节选

精益生产与管理(第二版) 版权信息

ISBN：9787030706140
条形码：9787030706140 ; 978-7-03-070614-0
装帧：一般胶版纸
册数：暂无
重量：暂无
所属分类：
管理
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精益生产与管理(第二版) 内容简介

本教材介绍了精益生产体系、精益生产中主要工具和方法的运用，并对精益生产在企业的推行进行了系统化的介绍和详细的说明。本教材对精益生产与组织环境、精益生产实施中人的因素，以及精益生产与工业4.0、中国制造2025下的精益管理趋势做出了详细的介绍，力求使读者在学习完本书后，对新形势下的精益生产理解能够更加深入。本教材在介绍精益管理理论的同时注重理论与实际相结合，融入大量在不同企业中精益生产运用的案例，使读者能够快速掌握精益管理的精华思想。

精益生产与管理(第二版) 目录

目录
第1章　导论　1
1.1　精益生产的形成与发展　1
1.2　精益思想和精益管理理念　3
1.3　国内外企业的精益生产实施情况及其成果　8
第2章　精益生产系统的目标与结构　12
2.1　精益生产系统的目标　12
2.2　精益生产系统的结构　16
第3章　精益生产的实施步骤与变革　23
3.1　精益生产在企业中实施存在的问题　23
3.2　精益生产实施成功的关键：如何成功引导企业的变革　24
3.3　精益生产在企业实施的主要步骤　26
　3.4　精益转型的流动框架介绍　31
第4章　精益生产的主要工具和方法　33
4.1　价值流分析　33
4.2　单元生产　42
4.3　快速换型　49
4.4　全面生产维护　60
4.5　5S管理　67
4.6　可视化管理　82
4.7　标准化作业　88
4.8　精益六西格玛　95
第5章　精益管理的持续改善　103
5.1　丰田模式的两大支柱：持续改善和尊重员工　103
5.2　TWI　104
5.3　A3报告—结构化的问题解决　117
5.4　全员参与的持续改善系统　125
第6章　智能制造下的精益生产　132
6.1　智能制造是工业4.0及“中国制造2025”的核心　132
6.2　精益生产与智能制造　140
第7章　综合案例　146
7.1　W公司产品全流程价值流分析及优化　146
7.2　压铸车间快速换型优化方案设计及应用　173
7.3　H公司精益生产实施案例　194
7.4　ZB公司生产现场精益改善研究　212
参考文献　232

展开全部

精益生产与管理(第二版) 节选

第1章导论 1.1　精益生产的形成与发展　 1.1.1　生产方式的发展历程（1）手工与单件生产方式。新石器时代，人类采用天然石料制作工具进行采集、狩猎、种植和放牧。青铜器、铁器时代，人类开始采矿、冶金、铸锻工具、织布成衣和打造车具，发明了刀、耙、箭、斧等简单工具，满足以农业为主的自然经济，之后形成了家庭作坊式手工生产方式。与前期劳动模式相比，这种生产方式使人类文明的发展实现了飞跃，促进了人类社会的发展。1776年，瓦特蒸汽动力机的研制，提供了比人力、畜力和自然力更强大的动力，促使纺织业、机器制造业取得了革命性的变化，引发了工业革命，出现了工厂式的制造厂，生产率有了较大提高，但这仍然是一种作坊式的单件生产方式。（2）流水线大规模生产方式。美国制造业在19世纪中叶已出现了专用机器和劳动分工，这被认为是大规模生产方式的萌芽，但这不足以支撑大型企业的成长。20世纪20年代美国福特公司开创了刚性自动流水线生产模式，即流水线大规模生产模式，这种生产方式的产生、发展和广泛传播为全球工业界带来了伟大的变革。这一时期大规模生产的特征是单一或少品种大量生产。随着大规模产品生产的出现，原先“饥渴”的市场逐渐趋于饱和，多元化、个性化的需求开始凸显。于是，过去的大量生产模式被多种少量、富有柔性且具有相同低成本的先进生产模式所替代就成为必然趋势。（3）丰田生产方式的萌芽。丰田生产方式（Toyota production system，TPS）的灵感来源于美国的福特生产方式。1950年，丰田汽车公司工程师丰田英二带领工程师团队前往美国进行为期三个月的考察学习，发现尽管福特是当时汽车制造行业的领导者，但福特生产方式并不适合日本汽车行业市场，一方面是日本国内市场狭小，多品种小批量的汽车需求不适宜采取福特式的大批量生产；另一方面是第二次世界大战后日本既缺少自动化的设备，又缺少像美国那样大量的廉价劳动力。由此，日本开始了适合自己需求的生产方式探索，丰田生产方式应运而生。 1.1.2　精益生产的发展阶段（1）丰田生产方式阶段。大野耐一在1978年出版的《丰田生产方式—以超常规经营为目标》及在1982年出版的《大野耐一的现场经营》中，阐述了丰田生产方式的系统思考和理念。1983年，门田安弘教授在《新丰田生产方式》一书中指出准时化（just-in-time，JIT）和自动化是实现丰田生产方式的两大支柱。1983年，美国工业工程师协会（American Institute of Industrial Engineers，AIIE）在《丰田生产系统》中将丰田生产方式扩展到开发、组织、销售等产品生命周期的各个环节之中。1985年，大野耐一对准时化做出了定义，指出必须彻底消除在制品和成品库存，并杜绝等待、搬运、不良品、动作、加工、库存、制造过多（早）这七大浪费。（2）精益生产方式阶段。精益生产方式是一种更加细致的、提升生产效率的系统理论方法，继承了早期工作领导者，如泰勒、福特等的思想基础，完善了传统方式难以适应新市场环境的不足。精益生产来源于第二次世界大战后的日本制造业，“精益生产”一词*早来源于约翰克拉富西克的《精益生产系统的胜利》。1990年詹姆斯 P. 沃麦克等在《改变世界的机器》中首次将丰田生产方式定义为精益生产，提出了不同于福特推动生产方式的拉动生产方式。门田安弘教授于1991年出版了《丰田经营系统》一书，将精益生产方式的内容扩展到销售、财务、成本、组织、人事、新产品开发、生产管理综合系统及汽车生产的国际化上，给世界工业界的发展带来了新的思想。精益生产已形成了较为完整的理论体系，随着企业的应用而日趋完善。图1-1为精益生产发展历史。（3）精益思想阶段。1996年詹姆斯 P. 沃麦克和丹尼尔 T. 琼斯在《改变世界的机器》的研究基础上出版了《精益思想》，《改变世界的机器》提出了精益生产方式，《精益思想》提出了精益企业概念，将精益理念从制造业推广到制造业以外的各行各业，包括精益生产、精益管理、精益设计和精益供应等。20世纪末精益企业的概念被提出之后，精益思想开始在制造业以外的行业传播、推广和应用。1992年Lauri Koskela（劳里科斯卡拉）首次提出了精益思想在建筑行业的应用，即精益建造；英国理查德拉明在他的《精益供应：创新与供应商关系战略》中提出了精益供应概念。此后，精益物流、精益制造、精益采购、精益营销、精益成本管理概念也相继产生。时至今日，精益思想已先后在机械制造、电子、消费品、运输、农业、军事后勤补给等领域得到广泛应用。 1.2　精益思想和精益管理理念　《改变世界的机器》中把丰田生产方式定义为精益生产，并对其管理思想的特点与内涵进行了详细的描述。1996年，其续篇《精益思想》，进一步从理论的高度归纳了精益生产中所包含的管理思维，将精益方式扩大到制造业以外的所有领域，把精益生产方法外延到企业活动的各个方面，不再局限于生产领域，从而促使管理人员重新思考企业流程，消除浪费，创造价值。 1.2.1　精益思想 1）精益思想的概念精益是指通过持续地消除浪费，以资源的*低需求向客户提供完美价值，*终实现企业的经济增值的管理模式。精益思想包括精益生产、精益管理、精益设计和精益供应等一系列思想，其核心是通过及时适量、零库存、传票卡等现场管理手段实现订货生产，从而确保产品质量并降低成本。精益思想*初体现在对产品质量的控制上，即不追求产品的成本优势和技术领先，而是强调产品的成本与技术的合理匹配、协调。企业界将精益思想逐步引申、延展到企业经营活动的全过程，即追求企业经营投入和经济产出的*大化、价值*大化。从字面意思来看，“精”体现在质量上，追求尽善尽美、精益求精；“益”体现在成本上，只有成本低于行业平均成本的企业才能获得收益。精益思想不单纯追求成本*低、企业眼中的质量*优，而是追求令用户和企业都满意的成本与质量的*佳配置、产品性能与价格的*优比。 2）精益思想的核心精益思想的核心就是消除浪费，以较少的人力、较少的设备、较短的时间和较小的场地等创造出尽可能多的价值；精益思想同时也越来越接近用户，提供客户确实需要的东西。精益思想的关键是精确定义价值；确定每个产品的全部价值流；使创造价值的各个步骤流动起来，使需要若干天才能办完的订货手续，在几小时内办完，使传统的物资生产完成时间由几个月或几周减少到几天或几分钟；及时跟上不断变化的顾客需求，在用户真正需要的时候进行设计、安排、生产和制造出用户真正需要的产品，按用户需要拉动产品，而不是把用户不想要的产品硬推给用户。精益思想的核心如表1-1所示。（1）定义价值。精益思想认为产品或服务的价值*终由客户来确定，只有满足客户需求的产品或服务才是有价值的。精益思想颠覆了传统的、大量制造的观念，重新定义了企业原则和价值观。价值分为有价值、无价值但必要和无价值三种，只有满足客户需求的产品或服务才是有价值的。精益思想的价值观强调以客户为中心来审视企业生产全过程每个环节的各种活动，减少无价值但必要的动作、消除无价值的动作，在提高客户满意度的同时，降低企业的生产成本，实现企业与客户的双赢。（2）识别价值流。价值流是指企业将原材料加工为成品过程中对产品赋予价值的全部活动，包括从概念产生到投入生产的产品开发过程、从物料需求制定到供应商送货的信息过程、从原材料到产品的加工转换过程、全生命周期的支持和服务过程。识别价值流是精益思想的起点，同时价值流分析也是实施精益思想*重要的基础工具之一。通过对企业价值流进行分析，区分价值流中的增值活动和非增值活动，坚持对非增值活动进行持续改善以达到消除浪费的目的。（3）流动。流动和拉动是实现精益思想的中坚，精益思想强调的是不间断流动，要求全过程有价值的活动都要流动起来。受限于传统部门分工和批量生产等传统观念与做法，企业的价值流动经常会被阻断。精益思想认为有停顿的地方就有浪费，强调生产的流线化、平准化、均衡化，通过推动单元生产模式，打破传统的部门化的、批量生产的思想。（4）拉动。拉动是以客户为发起点，根据客户需求安排生产计划的一种生产方式，不同于传统的推动式生产方式，客户、下道工序在货架上就可以取得所需物品，而非强行推给客户。拉动原则由于实现了需求和生产过程的对应，可以减少和消除过早、过量的投入，从而减少库存浪费和过量生产浪费，还大大压缩了生产周期。当客户需求提出后，可以立即进行设计、采购、加工，准时地将所需产品提交给客户，*终实现预测式生产，直接按客户实际需求进行生产。（5）尽善尽美。定义价值、识别价值流、流动和拉动的相互作用，结果就是价值流动速度显著加快。不断地用价值流分析方法找出隐藏的浪费，做进一步改进，形成良性循环并使其趋于尽善尽美。精益制造的尽善尽美有三个含义：用户满意、无差错生产和企业自身的持续改进。尽善尽美永远是一个目标，持续地对尽善尽美的追求，将造就一个永远充满活力、不断进步的企业。 1.2.2　精益管理理念精益管理将精益思想扩展到企业经营的方方面面，要求企业的各项活动都必须运用精益思维。精益思维的核心就是以*小资源投入（包括人力、设备、资金、材料、时间和空间）创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。精益管理的目标可以概括为：企业在为顾客提供满意的产品与服务的同时，把浪费降到*低程度。企业经营过程中的浪费现象很多，努力消除这些浪费现象是精益管理*重要的内容。图1-2简要概括了精益管理理念的四个主要方面。 1）顾客确定产品价值结构（1）产品价值结构的含义。产品价值结构即产品价值的组成、比例及其价值流程，即某种产品所提供的各种利益、支出及其比例关系，以及价值的实现过程。产品价值结构就是要确定企业的某一种产品具体提供给顾客哪些具体的利益及每种利益的数量，还要确定顾客购买产品的各种支出及每种支出的数量，各种利益、支出之间的联系；各种利益和支出实现产品价值的流程。（2）产品价值结构由顾客确定。企业竞争的焦点是如何利用工业社会的规模优势和信息社会的信息低成本优势来满足顾客个性化的需求，产品的价值结构由顾客来确定。由于经济性的约束，大部分情况是企业提供一个价值组成清单，在清单的范围内，由顾客确定产品价值结构。精益管理的出发点是产品价值结构，*终价值结构只能由顾客来确定，价值结构也只有由具有特定价格、能在特定时间内满足顾客需求的特定产品（商品或服务，而经常是既是商品又是服务的产品）来表达时才有意义。 2）变成批移动为单件流动（1）成批移动与单件流动的概念。成批移动就是在制品成批地在各工作地加工，并按工艺流程成批地经过各工作地移动。成批移动源于成批生产，成批生产是周期性地、成批地轮番生产几种产品。在成批生产条件下，生产具有重复性，产品品种较少，每种产品的产量较大，形成多品种周期性的轮番生产的特点。单件流动就是在制品一件一件地按照工艺流程经过各工作地进行加工并连续移动，即按照工作流程将作业场地、设备（作业台）合理配置，一般工作流程被划分为几个工作段，产品在每个工作段生产时，零件一个一个地经过各种工作地进行加工、移动，不是一批一批地加工、移动，每个工序*多只有一个在制品或成品。在每个工作段中即从生产开始到完成之前，没有在制品放置场地及入箱包装的作业。作业人员随着在制品走，从作业区的**个工序到*后一个工序都是该作业人员操作。（2）将成批移动变为单件流动。如果产品按从原材料到成品的过程连续来生产的话，即单件流动，工作能更好、更有效地完成。在单件流动中，因为在每个工段中各工序衔接在一起，前工序做完一个在制品，就可立即“流”到下一工序继续加工，所以工序间几乎没有搬运距离，也没有在制品，因此在制品数量可以大幅度降低，生产空间也跟着减少。不良品一旦发生，就可立即发现，很容易地确认出其是由哪一台机

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