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我在通用汽车的岁月:斯隆自传 版权信息
- ISBN：9787522204482
- 条形码：9787522204482 ; 978-7-5222-0448-2
- 装帧：一般胶版纸
- 册数：暂无
- 重量：暂无
- 所属分类：>
我在通用汽车的岁月:斯隆自传 本书特色
本书在1963年首次面市时，就立刻成为超级畅销书。从那时起，直到现在，它就一直被当做管理者的手册来使用，并被喜爱它的人视为“管理训练”的*好著作。这是一个其他商业人士所无法讲述的故事——它是在一个巨大产业中半个世纪的领导经历的结晶，是对许多戏剧性事件以及创造性的起因经营深刻洞察的结晶。
我在通用汽车的岁月:斯隆自传 内容简介
管理大师彼得·德鲁克早已记不清他曾经向多少人推荐过此书了；世界首富比尔·盖茨仍然坚称《我在通用汽车的岁月》是*好的商业著作；《商业周刊》把它放在“绝对必读书架”的**名；《财富》杂志则把它列为CEO必读书。 《我在通用汽车的岁月》在1963年首次面世时，就立刻成为超级畅销书。从那时起，直到现在，它就一直被当做管理者的手册来使用，并被喜爱它的人视为“管理训练”的*好著作。这是一个其他商业人士所无法讲述的故事——它是在一个巨大产业中半个世纪的领导经历的结晶，是对许多戏剧性事件以及创造性的经营深刻洞察的结晶。 《我在通用汽车的岁月》对通用汽车诸如计划、战略、持续经营、财务成长以及领导等基本的管理政策和战略概念进行了详细的描述。
我在通用汽车的岁月:斯隆自传 目录
引言
**篇
**章 大机遇（一）
第二章 大机遇（二）
第三章 组织的概念
第四章 产品政策及其起源
第五章 “铜冷”发动机
第六章 稳定
第七章 委员会的协调
第八章 财务控制的发展
第九章 汽车市场的转型
第十章 政策制定
第十一章 财务成长历程
第二篇
第十二章 汽车的变迁
第十三章 年度车型变化
第十四章 总部各技术部门
第十五章 外观设计
第十六章 分销和经销商
第十七章 通用汽车票据承兑公司
第十八章 公司在海外
第十九章 非汽车业务：柴油电力机车、家电和航空
第二十章 对国防的贡献
第二十一章 人事和劳资关系
第二十二章 激励性报酬
第二十三章 管理：它如何起作用
第二十四章 变化与发展
附录一 通用汽车有限公司轿车和卡车销售数据
附录二 通用汽车有限公司各职能部门组织结构图
译后记
**篇
**章 大机遇（一）
第二章 大机遇（二）
第三章 组织的概念
第四章 产品政策及其起源
第五章 “铜冷”发动机
第六章 稳定
第七章 委员会的协调
第八章 财务控制的发展
第九章 汽车市场的转型
第十章 政策制定
第十一章 财务成长历程
第二篇
第十二章 汽车的变迁
第十三章 年度车型变化
第十四章 总部各技术部门
第十五章 外观设计
第十六章 分销和经销商
第十七章 通用汽车票据承兑公司
第十八章 公司在海外
第十九章 非汽车业务：柴油电力机车、家电和航空
第二十章 对国防的贡献
第二十一章 人事和劳资关系
第二十二章 激励性报酬
第二十三章 管理：它如何起作用
第二十四章 变化与发展
附录一 通用汽车有限公司轿车和卡车销售数据
附录二 通用汽车有限公司各职能部门组织结构图
译后记
展开全部
我在通用汽车的岁月:斯隆自传 节选
**章 大机遇（一） 1908年发生的两件大事将对汽车工业的发展产生持久而深远的影响：一是威廉·杜兰特以其别克汽车公司为基础，组建了通用汽车公司——现通用汽车有限公司的前身；二是亨利·福特发布了T型车。这两件大事都不仅仅代表着一家公司或其汽车，而且代表着不同的观点和不同的哲学。历史将见证在此后的各个时期，这两种哲学引领着汽车工业前进。福特先生的哲学先行一步，持续了19年——T型车的寿命期——并带给了他不朽的声誉，而杜兰特的先驱性工作尚有待获得它应得的认可。杜兰特先生的哲学是在T型车时代出现的，并在此后才得以实现——不是由他本人，而是由其他人，包括我自己。 没有谁比杜兰特先生和福特先生更明白早期岁月的汽车所提供的这种机会了。当时，汽车被广泛地视为一种运动，尤其是在银行家中间；它高高在上的定价使之远离大众市场，居高不下的机械故障率使之很不可靠，而优质的公路寥寥无几。然而，在美国的整个汽车工业仅仅制造6.5万辆“机器”的1908年，杜兰特先生却展望着百万辆汽车制造年度的到来，他因此而被视为各种鲁莽的点子的始作俑者，福特先生也已经在T型车中发现了有望*先将这一预言变为现实的手段。1914年，美国的汽车工业生产了50万辆汽车。1916年，仅福特先生就出产了超过50万辆T型车，而且在其20世纪20年代的鼎盛期，一年就出产了200多万辆车。完成其历史使命后，这款伟大的汽车在随后年月的衰落，是这个故事的关键事实之一。 杜兰特先生和福特先生都拥有不同寻常的愿景、魄力、勇气、想象力和远见，都敢在一年的产量少于现在几天的产量的时候，把一切孤注一掷地押在汽车工业的未来上，都创建了杰出而持久的产品线（其名称已被收入美国语言），都建立了庞大而持久的机构。他们属于我称之为具有个人风格的实业家的一代人，也就是说，他们把自己的个性、“才情”作为一种主观因素注入他们的经营之中，因而其经营不具备从方法和客观事实出发的管理纪律。然而，他们的组织方式截然对立，福特先生是一个极端的集权主义者，杜兰特先生则是一个极端的分权主义者。而且，他们在产品和市场进入方式上也迥然有别。 福特先生的流水线装配汽车的生产方式、很高的*低工资和低价汽车都是革命性的，屹立于我们的工业文化*伟大的贡献之列。他提出不断降低同一实用车型的每辆汽车的价格，这个基本观念正是当时的市场尤其是农村市场所需要的。然而，杜兰特先生对于汽车多样化——不论它在当时多么不明确——的感觉，却更接近汽车工业的发展趋势，一如汽车工业后来的演变。今天，美国的每一家主要汽车生产商都生产多种型号的汽车。 杜兰特先生是一个伟人，但他也有一个重大的缺陷——长于创造而拙于管理，在倒下之前，他先后在马车和汽车领域拥有超过1/4世纪的光荣创业史。他本来应该拥有通用汽车，但他本人未能在长时间里带领它腾飞或保持住他个人的一度统治性的地位，这是美国工业史上的一大悲剧。 通常不为人知的是，在世纪之交的时候，白手起家的杜兰特先生是美国首屈一指的货车和马车生产商。他于1904年进入并重组了日薄西山的别克汽车公司，到1908年，他成了美国领先的汽车生产商。1908年，他出产了8487辆别克车，而福特当年的产量是6181辆，凯迪拉克是2380辆，他在汽车行业的地位由此可见一斑。 1908年9月16日，杜兰特先生组建通用汽车公司，并分别于1908年10月1日将别克、11月12日将奥兹以及1909年将奥克兰和凯迪拉克纳入通用汽车。在这家新公司中，这些老牌公司保留了原来的法人资格和独立的经营实体，而新公司则是一家控股公司，也就是说，一家由自主运营的卫星公司环绕的中央机构。通过诸多手段，主要是换股，杜兰特先生在1908-1910年间将大约25家公司纳入通用汽车，其中11家是汽车公司，2家是电灯公司，剩下的是汽车零部件和配件制造商。在这11家汽车公司中，只有别克、奥兹（今奥兹莫比尔）、奥克兰（今庞蒂亚克）和凯迪拉克这四家，先是作为独立的公司，后来作为事业部，在通用汽车的变迁中保留下来，其余7家则被拆散重组，成了影子公司，它们主要拥有工程设计和聊胜于无的工厂或生产。 P3-5
我在通用汽车的岁月:斯隆自传 作者简介
艾尔弗雷德·P.斯隆，出生于美国康涅狄格州的纽海文，1895年毕业于麻省理工学院（他后来资助该学院成立了闻名世界的“斯隆管理学院”）。 斯隆于1918年加盟杜兰特先生（别克汽车的创始人）领导的通用汽车公司。1923年5月，继杜帮先生之后，成为通用汽车公司的总裁，之后历任通用汽车公司总裁、首席执行官、董事会主席，至20世纪50年代退休。在他领导通用汽车公司的几十年中，通用超越福特汽车公司成为世界上**的汽车制造商，并成为美国经济的标志。 斯隆是“20世纪最伟大的企业家”“职业经理人的榜样”，他五十多年的管理经验更被奉为“对管理界最伟大的贡献”。他在组织结构、计划和战略、持续成长、财务成长以及领导的职能等方面的研究，以及由他创造的“职业经理人”概念，都对现代管理实践产生了巨大的影响。
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