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赋能业务 版权信息
- ISBN：9787522901046
- 条形码：9787522901046 ; 978-7-5229-0104-6
- 装帧：一般轻型纸
- 册数：暂无
- 重量：暂无
- 所属分类：>>
赋能业务 本书特色
● 知识脉络十分清晰：围绕“赋能业务”的理论知识、构建框架、实战关键等，提供了一张赋能业务的知识地图。 ● 实操性很强：针对企业学习与培训相关人员希望将赋能业务落地实操的需求，高松老师会结合自己的研究，贴心给出了赋能业务清单。 ● 撷取本土蕞新的、Di一手的实战案例引导：为了帮助你更能感同身受地理解赋能业务，高松老师在书中讲述了鲜活的案例。 ● 益海嘉里集团人事行政部总监张建新、支付 bao生态赋能团队负责人安秋明、方太学校执行校长高旭升、CSTD中国人才发展平台创始人熊俊彬、《商业评论》主编颜杰华等联袂推荐。 ● 湛庐文化出品。
赋能业务 内容简介
现有团队的定位与公司的需要脱节？团队积累的技能和经验，并不符合公司的需求方向？某些部门和团队的工作变成“过家家”，员工很忙，部门空转，但实际上并没有创造很大价值？…… VUCA时代，企业经营管理需要更为务实有效率，围绕客户需求敏捷反应、创造价值。面对这类挑战，华东理工大学教授、赋能管理与企业学习专家高松反思传统培训，全新著作《赋能业务》，揭秘了未来企业学习的全新理念与方法论——赋能业务。 在《赋能业务》中，作者详述了赋能业务的全景图、学习体系、6大升维、7大应用场景、学习3支柱；用亲自操盘的实战案例，着重解析了构建赋能业务方法金三角——赋能于人、赋能客户、赋能组织；贴心给出了赋能业务项目实战中的关键点，如项目设计的ICIDE模型、评估赋能业务成效的方法等……帮我们更加深入地理解并掌握赋能业务，进而为企业带来长久动能和业绩成效。
赋能业务 目录
引言 赋能时代，企业学习如何创造全新价值
**部分 赋能业务，提升企业敏捷进化的能力
第1章 赋能业务，企业学习的未来
传统培训的5大困境
重新定义企业学习
谁是企业学习的客户
学习部门的4种新角色
赋能业务的全景图与6大升维
从2个维度构建赋能业务的全景图
赋能业务的6大升维
第3章 赋能业务的企业学习体系搭建
价值定位
业务链分析
业务建模
学习地图
赋能落地
组织机制
第4章 赋能业务的7大应用场景
场景1：从0到1的业务创新
场景2：战略落地与目标管理
场景3：业务拓展与客户赋能
场景4：赋能营销前台
场景5：业务人才能力建设
场景6：跨业务线的协同
场景7：业务团队文化凝聚力建设
第5章 赋能业务的学习三支柱
重新定位学习部门
构建赋能业务的学习三支柱
学习三支柱与组织其他部门的关系 /
学习三支柱的组织能力升级
第二部分 构建赋能业务方法金三角
第6章 赋能于人：赋能业务的学习地图
旧的学习地图无法指引你探索赋能业务的新大陆
赋能业务要上承战略下接绩效
业务价值链是赋能业务学习地图的基石
业务建模
构建基于业务场景的岗位任务图谱
从岗位任务图谱到岗位知识图谱
学习产品化推动赋能落地规模化
第7章 赋能客户：赋能业务产出绩效红利
赋能一线：精准营销，敏捷执行
标杆引领：敏捷共创业务经营模型
实效落地：能力提升与绩效达成一体两面
第8章 赋能组织：主任层项目助力组织能力和业绩双提升
主任层项目的缘起
授人以渔：主任层项目赋能组织变革
承上启下：绩效线如何赋能组织战略执行
人才发展：能力线如何赋能业务能力提升
横向融合：产线促动如何打通绩效与能力
8大价值：实现组织能力全面提升
第三部分 赋能业务项目实战
第9章 赋能业务项目设计的 ICIDE 模型
项目设计的 5 大误区
ICIDE 模型
展开全部
赋能业务 节选
赋能业务的全景图与6大升维 从 2 个维度构建赋能业务的全景图 赋能业务需要上承战略、下接绩效，为业务创造真实的、可衡量的价值。那么，如何从战略与绩效出发，整体规划赋能业务企业学习的范畴，构建起赋能业务的全景图？ 为完成这一任务，企业可以从“战略―绩效”“已知―未知”2个维度，规划出赋能业务企业学习的四象限，分别是战略未知、战略已知、绩效未知、绩效已知4个领域(见图 2-1)。 战略未知 赋能业务的企业学习可以助力组织探索战略未知领域，进行组织变革。随着新客户、新技术、新竞争对手的涌现，为了适应不断变化的新环境并持续发展， 组织就需要进行战略创新，探寻全新的业务模式与产品服务，不断变革与进化。具体来说，战略未知包括3个方面的内容：战略共创、产品创新、组织变革。 ·战略共创：战略探寻的过程是一个探索未知的过程。面对变化的环境，组织的全新目标是什么？如何规划路径？这些都是管理层*关切的问题。在战略探寻的过程中，管理者需要打开视野，引 入跨行业的经验与案例，也需要与来自客户、供应商、技术提供方的多元视角发生碰撞，汇聚集体智慧，洞察战略方向。这才是战略共创的价值与目的。 ·产品创新：面对新客户与新需求，战略转型的关键突破点是业务模式与产品服务的创新。在实战中，一个产品的成功创新往往就能带动企业的成功转型。例如，微信的成功为腾讯获取了一张进军移动互联网领域的门票。产品服务创新过程是一个提出假设、验证试错、反思优化的过程，其本质也是一个学习的过程。 ·组织变革：伴随着战略转型，组织与管理也必将做出改变。此时，组织的变革与调整成为关键任务。组织变革需要解决两个关键问题：一是组织共识的达成。组织变革往往会触动各方利益，要 想改变员工的思维与态度，组织共识的形成是成功的前提。二是 组织变革方案的设计与调整。企业学习在这两个方面都能够发挥作用。 战略已知 当战略明确之后，组织*大的关注点就转到如何使战略落地上面。所有部门与员工都应对组织战略有深入理解，并将组织战略有效转化为他们的具体工作举措与工作任务。只有这样，组织才能以战略目标为牵引，动员所有员工协调一致，共同努力，达成战略目标。 战略落地通常会面临3大难题：一是战略没有被全员了解并理解；二是战略没有被分解成可操作的子目标；三是战略的执行过程僵化，缺乏反馈复盘与调整。 根据上述难点，战略已知领域的学习可以在 3 个方面助力组织战略的落地，分别是战略解码、战略分解、战略复盘。 ·战略解码：战略解码的主导人员是中层管理者，他们通过导入组织战略，研讨并理解组织战略，分解并共创关键子战略，达到使员工深入理解并认同组织战略的目的。从而形成各部门对关键子战略的目标支撑，将战略落实到部门目标与关键举措之中。 ·战略分解：由各部门组织本部门员工围绕部门支撑战略的关键目标，研讨共创具体可落地的行动举措，并设定子目标，落实到各责任人，形成具体的行动计划。 ·战略复盘：战略复盘通常在战略落地过程中定期进行，其目的是 对执行结果及过程进行反思，对战略假设进行验证，并对战略进 行优化调整。战略复盘的参与人员通常是管理层及关键业务负责人，他们定期对关键性战略行动进行回顾与复盘。 绩效未知 业务绩效提升的未知领域，是指运用创新的方法提升业务绩效的领域。具体来说，在绩效未知领域，管理者可以通过业务模式的创新、业务组织的索、业务方法的创造，从3个层面来提升业务绩效。 ·业务模式创新：业务模式是指完成业务的特定流程与步骤。例如，华为以客户为中心的从线索到回款的LTCA流程，就是一个成功的业务模式创新案例。业务模式的本质是*佳业务经验的沉 淀，然而，随着客户与环境的变化，业务模式也需要不断创新。 ·业务组织探索：随着业务模式的创新，业务组织也需要探索。例如，在敏捷组织建设潮流下，营销前台的建设就是一个业务组织探索的过程。华为“铁三角”也是创新的业务组织模式。企业学 习可以通过项目制的方式，进行创新业务组织的构建与探索。 ·业务方法创造：业务方法是基于业务岗位的，根据业务岗位的业务场景，规划关键任务。业务方法就是完成关键任务所需要的方法论。例如，华为“铁三角”中客户经理(Account Responsibility，AR) 、解决方案专家(Solution Responsibility，SR) 、交付专家(Full Resposibility， FR)的具体工作方法，就是业务方法。业务方法的提炼不能只来自过去的经验萃取，而应当是面向未来的建构与共创。 绩效已知 绩效已知领域的目标是绩效的改进与提升。其核心手段就是将在绩效未知领域探索出的创新业务模式、业务组织及业务方法，在组织内进行推广与复制。具体来说，有3个方法，一是知识方法传授，二是业务绩效提升,三是组织能力建设。 ·知识方法传授：企业可以将业务方法开发成可以学习的课程，通过线上与线下方式组织学习。这种模式主要适用于业务岗位个人业务技能的提升。 ·业务绩效提升：业务绩效提升是以真实的业务绩效提升为目标的企业学习项目。这样的项目的驱动原理就不仅是个人能力提升，更要运用创新的业务模式及组织方法，组织真实的业务团队参加，边学边干，训战结合。 ·组织能力建设：组织能力的发展与建设是赋能业务的重要手段。组织能力建设不仅包括个体能力的提升，还包括组织协作及流程优化、组织文化的塑造等。
赋能业务 作者简介
高松 华东理工大学教授，创课群落创始人，赋能与企业学习专家。提出了创建赋能组织的赋权、赋信、赋才、赋利方法论，并运用于指导益海嘉里、奥托立夫等知名企业创建赋能型组织的实践，著有《赋能团队》。 企业学习创新探索者，在行动学习研究基础上，原创性地提出了“敏捷共创”方法论，让学习直接创造商业成果。并将理论应用于周大福、万华化学等企业的学习创新实践中，著有《敏捷共创：让学习直接创造成果》。 “赋能管理研究院”的发起人，致力于以公益专家社群共创方式，探索管理范式的升级，推动组织与社会进步。作为核心专家之一，参与共创并发布了“企业学习赋能宣言”。
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