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人力资源/行政管理

OKR实战用关键结果衡量工作绩效

作者：李艳娜

出版社：化学工业出版社出版时间：2022-09-01

开本： 16开 页数： 220

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版权信息
本书特色
内容简介
目录
作者简介

OKR实战用关键结果衡量工作绩效版权信息

ISBN：9787122414120
条形码：9787122414120 ; 978-7-122-41412-0
装帧：一般胶版纸
册数：暂无
重量：暂无
所属分类：
管理
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OKR实战用关键结果衡量工作绩效本书特色

适读人群：1.互联网、高科技科公司高管2.创业者3.HR4.对OKR感兴趣的人作者有丰富的OKR实践经验，为了让更多人了解并实践OKR，创作了本书。书中语言通俗易懂，案例可参考性强。

OKR实战用关键结果衡量工作绩效内容简介

世界正在飞速发展，但一些企业的发展受到了传统管理模式的制约。如何走向未来？如何在未来夺得更多话语权？OKR的实施刻不容缓。OKR为企业构建了一套触及运作本质的管理体系，它作为统筹企业战略、提高工作效率、实现信息共享的工具，是调动员工积极性的内需发展核心，既为员工个人提升提供理论支撑，又为企业发展提供长足的动力。《OKR实战：用关键结果衡量工作绩效》从OKR价值认知、如何制定落地、跟踪复盘、案例应用四方面展开叙述，力争让更多管理者掌握相关知识并应用到实际工作中。本书介绍了作者大量的工作实操案例，并进行了深入解读与复盘，希望能引起读者思考，并指导读者实践。

OKR实战用关键结果衡量工作绩效目录

第1章 OKR：聚焦战略目标的新管理工具 001
1.1　OKR的由来 002
1.1.1　目标管理理论 002
1.1.2　OKR的雏形 004
1.1.3　OKR在谷歌的创新发展 005
1.1.4　OKR的普及 007
1.2　现代企业为何需要OKR 008
1.2.1　员工个人意识觉醒，需要更开放的企业环境 009
1.2.2　网状协同运作成为组织运行的主流 011
1.2.3　单纯的绩效考核难以提高员工的主动性 013
1.3　OKR对现代企业管理的意义 015
1.3.1　聚焦目标，明确企业发展方向 015
1.3.2　让员工对工作目标充满激情 017
1.3.3　整合局部信息，企业更开放透明 020
1.3.4　思维碰撞，激发内在驱动力 022
1.3.5　管理案例：当下绩效与企业长远发展 023

第2章 OKR备受企业欢迎的秘密 025
2.1　OKR更适合哪些企业 026
2.1.1　初创型企业规划战略方向 026
2.1.2　高科技企业增加员工灵活性 027
2.1.3　创新型企业提高创新力 028
2.2　已经有了KPI，还需要OKR吗 030
2.2.1　OKR是KPI吗 030
2.2.2　OKR弥补了内在驱动力不足的问题 032
2.2.3　OKR联合KPI，赋予管理新活力 033
2.2.4　为什么你的OKR变成了KPI 035
2.3　企业如何部署OKR 036
2.3.1　三种OKR部署方式 036
2.3.2　不要让OKR与绩效考核直接挂钩 038
2.3.3　区分指令性OKR和挑战性OKR 039
2.3.4　制定OKR只是工作的起点 040
2.3.5　管理案例：OKR与KPI的区别 041

第3章 Objectives：设定鼓舞人心的O 043
3.1　成长型O从何而来 044
3.1.1　分解上级的O 044
3.1.2　转换上级的KR 045
3.2　成长型O具备哪些特点 046
3.2.1　明确，不模糊 047
3.2.2　可衡量，有标准 049
3.2.3　可实现，有“野心” 051
3.2.4　相关性，与战略对齐 052
3.2.5　时限清晰，可评估 053
3.3　留心设定O的小细节 055
3.3.1　目标要聚焦且深入人心 055
3.3.2　目标与公司、业务对齐 056
3.3.3　目标要有牵引力 057
3.3.4　目标要上下通、左右通 059
3.3.5　管理案例：打造健康的组织 060

第4章 Key Results：设定可衡量的KR 063
4.1　如何得到可衡量的KR 064
4.1.1　找到量化KR的基准线 064
4.1.2　以数值增长为基础量化KR 066
4.1.3　根据易出错问题量化KR 067
4.1.4　描述目标实现场景的趣味KR 068
4.1.5　设置数量区间的灵活KR 070
4.1.6　不要求指标绝对量化的里程碑KR 072
4.1.7　以评估成果为依据量化KR 073
4.2　设定科学合理KR的方法 075
4.2.1　抓住关键成果，减少KR数量 075
4.2.2　抓住结果，而非任务 076
4.2.3　综合所有的可能性 077
4.2.4　量化、细化、流程化 078
4.2.5　专人负责，提升效率 079
4.3　设定KR的常见陷阱 080
4.3.1　陷阱一：价值生效周期过长 081
4.3.2　陷阱二：对结果要求过于苛刻 082
4.3.3　管理案例：遏制部门墙，开放协作 083

第5章如何让OKR顺利落地 085
5.1　保证OKR顺利实施的时间因素 086
5.1.1　确定实施周期 086
5.1.2　制定时间框架 089
5.1.3　明确截止日期 090
5.2　把握OKR成功落地的关键 092
5.2.1　统一培训，达成共识 093
5.2.2　上级支持，下级响应 095
5.2.3　完善考核标准，科学衡量工作水平 097
5.2.4　过程公开，保证公平公正 098
5.3　提供有效的OKR管理工具 101
5.3.1　电子看板：全面展示信息 101
5.3.2　大数据系统：数据统计与分析 103
5.3.3　协作平台：提升沟通效率 104
5.3.4　管理案例：开放授权，拒绝专制 107

第6章跟踪OKR实施的进程109
6.1　提升跟踪效率的会议 110
6.1.1　周例会：持续聚焦目标 110
6.1.2　中期评估会：阶段性总结，修正偏差 113
6.1.3　末期评估会：分析完成度，复盘实施过程 115
6.2　如何正确评估OKR 117
6.2.1　确认关键成果的数量和权重 117
6.2.2　OKR与绩效不能直接关联 118
6.3　不与绩效关联，OKR如何实现激励 119
6.3.1　OKR自有的激励特性 120
6.3.2　设置单独奖项，叠加激励效果 122
6.3.3　分配股权，长期激励 124
6.3.4　管理案例：用OKR提升员工内驱力 125

第7章如何开一次有意义的OKR复盘会 129
7.1　复盘的基本步骤 130
7.1.1　回顾*初的目标 130
7.1.2　比较结果与*初的目标的差距 131
7.1.3　分析差距产生的原因 132
7.1.4　总结经验与改进方案 133
7.2　提升复盘质量 135
7.2.1　坚持复盘，积极自省 135
7.2.2　精简流程，保证简单有效 137
7.2.3　管理案例：如何打造默契团队 138

第8章 OKR实施：机遇与挑战并存 143
8.1　不同企业应当如何面临挑战 144
8.1.1　创业公司：挑战自我 144
8.1.2　传统大公司：稳扎稳打 146
8.2　不同企业人员应当如何面临挑战 148
8.2.1　管理者：统筹全局 149
8.2.2　HR：变革优化 150
8.2.3　基层员工：自我提升 152

第9章经典案例：各大企业的OKR发展之路 155
9.1　FunPlus：游戏的特质与OKR的天然契合感 156
9.1.1　用OKR帮助团队聚焦目标 156
9.1.2　打通游戏开发各领域的壁垒 158
9.2　Flipkart：印度“阿里巴巴”的OKR 160
9.2.1　整理业务线，协调一致 160
9.2.2　帮助员工明确真正要做的事 161
9.2.3　不放过任何一次提升机会 163
9.3　美团：用OKR提升商家运作效率 164
9.3.1　调整方向，从整体看待问题 164
9.3.2　分享共创，找到突破点 165
9.3.3　聚焦核心目标，建立优先级 167

第10章应用模板：不同部门的OKR 169
10.1　营销团队的OKR 170
10.1.1　市场团队的OKR 170
10.1.2　销售团队的OKR 171
10.2　产品部门如何打造OKR 173
10.2.1　产品经理的OKR 173
10.2.2　产品部门各员工的OKR 174
10.3　行政组织如何打造OKR 176
10.3.1　人力资源部门的OKR 176
10.3.2　财务部门的OKR 177
10.3.3　法务部门的OKR 179
10.4　客服部门如何打造OKR 180
10.4.1　呼叫中心的OKR 180
10.4.2　客户支持团队的OKR 182

附录 185
总经理OKR量化评分表 186
生产总监OKR量化评分表 187
营销总监KR量化评分表 188
客服总监KR量化评分表 189
行政总监KR量化评分表 190
财务总监OKR评估方案表 191
中层管理人员OKR评估表 192
员工季度OKR评估表 193
基层员工年度OKR评估表 194
员工OKR评估结果申诉表 194
员工OKR评估结果申诉处理记录表 195
综合行政部OKR评估指标表 195
物资供应部OKR评估指标表 197
财务部OKR评估指标表 198
品管部OKR评估指标表 199
计划调度部OKR评估指标表 201
OKR调查问卷 202
OKR培训评估问卷 203

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OKR实战用关键结果衡量工作绩效作者简介

李艳娜，FunPlus 组织发展部副总裁，高管教练。曾供职公司包括韦莱韬悦（前韬睿咨询）、甲骨文亚洲研发中心、英特尔（中国）有限公司，担任亚洲区人力资源负责人、组织效能资深专家等职务；还曾就职于阿里巴巴集团、美团，从事组织发展及战略规划等工作。擅长基于焦点问题的共创，包括组织诊断、战略规划与共识、变革管理、OKR工作坊、跨部门沟通等主题。通过工作坊及团队教练打造优势型团队，激发成员聚焦目标，提升执行力。最终形成高绩效业绩产出。教育背景：墨尔本大学市场营销硕士，蒙彼利埃大学工商管理博士EDBA。联系方式（微信号）：c0603-。

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