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战略性生长(该如何经营企业)

作者：王明春

出版社：企业管理出版社出版时间：2022-07-01

开本： 16开 页数： 214

本类榜单：管理销量榜

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版权信息
本书特色
内容简介
目录
节选
作者简介

战略性生长(该如何经营企业) 版权信息

ISBN：9787516425985
条形码：9787516425985 ; 978-7-5164-2598-5
装帧：一般纯质纸
册数：暂无
重量：暂无
所属分类：
管理
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战略性生长(该如何经营企业) 本书特色

适读人群：大众读者、企业管理者、企业老板、投资者本书作者王明春拥有18年的企业管理咨询经验，长期进行企业管理科学研究。本书采用了深度结合实例的写作模式，在尊重事实的基础上创造企业管理知识，用直观的内容对抽象的概念进行呈现，摒弃了枯燥晦涩理论阐述。书中对当下模式化、方法化的企业管理理论进行了批判，提出在尊重企业主体实际情况的基础上，认识企业本身和市场环境，战略性地发展企业。可以让读者在轻松自然的故事中去重新分辨一些企业管理知识和现象，以及接受一场观念的洗礼，从而深入思考正确的企业经营之道。

战略性生长(该如何经营企业) 内容简介

本书的主体内容是关于企业的认知，结合丰富的企业管理案例生动阐述企业管理的具体实践。同时也用反例批判了目前只讲管理模式、方法而不顾企业实际情况的管理学。本书讲述的是企业经营管理的底层逻辑，是企业经营之道和管理方面的深层道理，是作为很好的企业家和管理者们必须领悟的东西，可以引导读者进行深刻的反思。本书亦是一部有助于提升管理者素质和管理对企业的价值贡献的管理学著作，可为读者带来一场思想的洗礼。

战略性生长(该如何经营企业) 目录

目录 **章?? 企业是一种战略性生长现象

**节?? 企业是人类社会系统中的一个增值环节

一、没有无端的存在

二、社会价值性是企业主体与生俱来的属性

第二节??“战略性—生长”矩阵

一、“企业性”与解析

二、进一步说明

三、也弄清楚了管理的指向

第三节??失去战略性和生长性，终将出局或陷入平庸

第二章??没有生长，一切都无从谈起

**节??长出苹果，才会有苹果

一、都是源于生长

二、扼杀生长的后果是悲剧性的

三、两点补充

第二节??核心是产品、效率，及其背后的科技的发展

一、产品，产品，包括服务

二、效率是另一个维度的价值性生长

三、还有科技，背后的科技

第三节??不仅指内生生长

一、本应包括对外部生长的集成

二、但内生生长永远是基础

第三章??战略发展让卓越企业脱颖而出

**节??战略发展更高效

一、战略发展对企业的意义从来如此

二、例举

第二节??洞见总是难得

一、洞见不是想有就能有的

二、无替代性解决方案

第三节??过程的战略性更有意义

一、没有人从一开始就知道如何做

二、示例一下这种过程

三、本质上都是过程模式

第四章??主观能量态决定论

**节??背后的塑造力

一、企业是一种主观能量态的产物

二、企业家是这种塑造力的核心

三、作为主体的企业的主观能量态

第二节??对人的问题的解决是关键

一、人是主观能量态的载体

二、人才问题，又是关于人的这个关键问题的关键部分

三、选择人而不是改造人

四、扔掉“坏苹果”

五、权利方案不可或缺

第三节??自主、领导力与框架

一、要深谙企业的组织魔法和组织炼金术

二、充分发挥人的潜能，需要他有自主性和自主发挥的空间??

三、领导力原则

四、经由框架实现统一和升维

第五章??不同情境企业的主体发展任务

**节??方向相同不等于任务相同

一、“B 趋 A”和“C 趋 A”

二、场力强大者则能书写传奇

三、引申一下

第二节??向“企业性”的方向回归

一、卓越企业是更有“企业范儿”的企业

二、这种回归，也属于整个商业世界

三、必然伴随着对管理的“颠覆”

第三节??增强 E-P-S-B 系统

一、企业系统解构

二、增强，离不开管理上的有效设计

三、包括那些不被认为属于“管理”的管理

第六章??自我设计

**节??避免落入法约尔范式

一、先来看几个事例

二、为什么会这样

三、至少要让管理回归其本意

第二节??以自我设计为中心

一、企业管理实践的科学范式

二、自我设计才是正途

三、自我设计，也才能自成体系

第三节??认知始终是*大的问题

一、从认知到方法，是人类实践的基本过程

二、对对象的认知，决定我们能否把管理做对

三、认知严重缺位，是管理学领域的一个事实

后记?? 我与企业管理学的重建

展开全部

战略性生长(该如何经营企业) 节选

第二节?? 洞见总是难得一、洞见不是想有就能有的战略，从根本上讲是一个认知性问题，而不是一个选择性问题，虽然有时候它表现为某种选择。战略的要件是洞见，而不是在某个方向上掷下赌注。洞见提供关于方向和企业战略行为的评判标准，使得企业经营免受一时一地情境的影响和左右。战略不是一种应激性反应。洞见，使企业免于完全的盲目性试错。 1970 年出生的王卫，7 岁随家人搬到香港居住。高中毕业之后，王卫没有继续升学，十几岁的时候，曾经在香港叔叔的手下做过小工。王卫曾受人之托，在广东和香港之间捎带一些货物，后来当东西越来越多，用拉杆箱也装不下的时候，王卫意识到这是一个商机。他跟父亲借了 10 万元，于1993 年在广东顺德注册了顺丰速运，并*终将其从一个跑腿的活计发展成市值几千亿的快递公司。再以小沃森领导的 IBM 为例：直到1946 年，世界上**台通用电子计算机在美国宾夕法尼亚大学诞生，那是一个占地 170 平方米、重达 30 吨的庞然大物，每秒钟可以进行 5000 次运算，数据处理能力完全超过当时*先进的穿孔卡片机。可无论是老沃森还是小沃森，一开始都没有意识到计算机的颠覆性，因为计算机看起来实在太庞大、太怪异了，根本不可能用作商业用途，更不可能替代穿孔卡片机。对此，老沃森断言：全世界对计算机的需求不会超过 5 台。好在小沃森及时调整了观念，他突然认识到，IBM 的主营业务其实并不是穿孔卡片机，而是数据处理。在数据处理速度上，穿孔卡片机经过多次改进，已经达到了它的极限：当机器的读卡速度加快时，卡片的磨损速度也会加快；如果进一步提高读卡速度，卡片本身就会撕裂。而且，一张卡片只能记录少量数据，有些大型企业数据多，不得不用一整栋楼来存放这些穿孔卡片，已经到了存储的极限。而计算机不但运算速度超快，而且数据是存储在磁带上的，这就大大节省了存储空间。所有这些都预示着，穿孔卡片机必将被计算机所替代。想清楚了这一点，小沃森决心要带领 IBM 全面进军计算机领域。战略发展让卓越企业脱颖而出的另一个原因是，不是你想要战略发展就真的能实现战略发展的。洞见是战略的要件，但洞见并不易得。洞见总是难得的意思是：①洞见不是谁想有就一定能有的；②除了用心之外，洞见的获得，还需要有天赋和机缘巧合，具有偶然性。例如 1997 年，英特尔和美国能源部共同发起成立 EUV LLC 前沿技术组织，汇聚了美国顶级的研究资源和芯片巨头，包括劳伦斯利弗莫尔实验室、劳伦斯伯克利实验室和桑迪亚国家实验室三大国家实验室，联合摩托罗拉（当时如日中天）、AMD 等企业，投入 2.25 亿美元资金，集中了数百位**科学家，只为一件事：极紫外光刻机到底可不可行。例如亚马逊网上书店。1994 年，30 岁的贝索斯坐在位于曼哈顿的一栋办公大楼 39 层的电脑桌前，这位 1986 年毕业于普林斯顿大学电气工学与电脑科学系的工程师，正在探索尚未成熟的网络使用情形，他惊讶地发现网络使用正以每年高达 2300% 的速度暴增；很快他又发现了图书，它有非常多的品种，任何给定时间都有 150 万册英文图书，如果考虑全球所有语言，则不少于 300 万册。在得到了好友的支持和父母 30 万美元退休金的资助后，他于 1995 年 7 月成立了象征南美宽广无垠的河流的亚马逊网上书店。而在 2002 年前后，亚马逊为了更快地发布产品而不断招募工程师，开发延时的情况却越来越严重，贝索斯派贾西去了解其中的原因。虽然贾西没有技术背景，但却能够理清技术团队问题，他发现产品研发团队各自花在设计与构建基础设施上的时间比开发产品的时间还要多。基于此问题，亚马逊随后决定搭建统一的基础架构，使不同团队在共享底层设施后可以集中力量开发各自的产品，并直接导致了云服务业务（AWS）的诞生。