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老包讲流程 版权信息
- ISBN：9787121439780
- 条形码：9787121439780 ; 978-7-121-43978-0
- 装帧：一般胶版纸
- 册数：暂无
- 重量：暂无
- 所属分类：>>
老包讲流程 本书特色
适读人群 ：《老包讲流程》适合想入门流程管理的企业管理者和流程管理专业人员阅读参考。1. 作者专业，资深流程管理专家数十年经验总结。 2. 内容从基础到专业、由浅入深，涉及流程管理的方方面面，实战性强。既有概念、思想，又有策略、方法，能落地。 3. 案例、方法来源于中国企业，助力中国企业做大做强。 3. 全彩印刷，通俗易懂，案例丰富。
老包讲流程 内容简介
《老包讲流程》是关于流程管理专业知识的介绍，同时对流程管理在企业中的实施策略和操作方法进行了说明，并用案例进行了展示。 第1章到第3章是概念篇，主要讲述流程管理的背景和相关概念，解决与基础认识有关的问题。第4章到第6章是思想篇，通过从宏观到局部的视角，探讨企业从顶层设计到流程运营的整体思想，这是流程管理系统性的集中体现。第7章到第9章是策略篇，从经验出发，讨论企业实施流程管理的现实策略。第10章到第12章是方法篇，讲述流程管理相关的技术方法，为实际操作提供指导。第13章是行业经验的分享。 《老包讲流程》适合想入门流程管理的企业管理者和流程管理专业人员阅读参考。
老包讲流程 目录
概念篇
第1章 现代企业的必然选择 1
1.1 适应市场环境的变化 2
1.1.1 市场需求和商业逻辑的矛盾 2
1.1.2 企业面临的转型 3
1.1.3 流程管理受到重视 4
1.2 工业革命背景下的流程管理 5
1.2.1 工业文明的进程 5
1.2.2 来自管理的差距 6
1.2.3 流程解决运营的问题 7
1.3 流程会使企业僵化吗 8
1.3.1 企业运营的一种要素 8
1.3.2 流程和变化的关系 9
1.4 流程对运营管理的作用 12
1.4.1 经验的积累和传承 12
1.4.2 控制了过程就控制了结果 13
1.4.3 运营管理的设计 14
第2章 流程型组织 16
2.1 组织形态的演进 16
2.1.1 组织结构的不同形态 16
2.1.2 组织形态进化的路径 23
2.2 部门墙是怎样产生的 24
2.2.1 职能型组织的运作方式 24
2.2.2 金字塔结构的成因 25
2.3 职能制下的“官僚并发症” 27
2.3.1 人治之伤 27
2.3.2 那些顽疾的表现 27
2.4 解读流程型组织 32
2.4.1 流程型组织的特征 32
2.4.2 从职能型组织到流程型组织 33
第3章 流程相关的概念 36
3.1 流程和制度的关系 36
3.1.1 流程和制度的概念 36
3.1.2 流程和制度的差异 38
3.2 流程与相关管理概念的关系 40
3.3 流程管理和流程管理体系 43
3.3.1 流程管理的概念 43
3.3.2 流程管理体系 45
3.3.3 体系之间的关系 46
思想篇
第4章 流程架构 50
4.1 好企业是架构出来的 50
4.1.1 企业架构的由来 50
4.1.2 企业架构的概念 52
4.1.3 企业架构的类型 54
4.1.4 业务架构和IT架构的关系 59
4.1.5 企业架构的作用 59
4.2 不同类型的企业的业务框架 60
4.3 流程的层级结构 63
4.3.1 流程需要有层级结构 63
4.3.2 流程的层级定义 65
4.3.3 流程框架的完整结构 71
4.4 端到端的流程和流程场景 74
4.4.1 端到端的流程 75
4.4.2 流程场景 76
4.4.3 流程场景和全景 77
第5章 从战略到流程 82
5.1 战略管理的基本理念 82
5.1.1 对战略的认识 82
5.1.2 战略管理的技术性 84
5.1.3 战略管理的一般模型 85
5.1.4 战略规划的SWOT分析法 87
5.1.5 古老的案例 88
5.2 解读商业模式 89
5.2.1 商业模式和运营模式 89
5.2.2 商业模式的类型 90
5.2.3 商业模式多样化的原因 93
5.2.4 商业模式的设计 94
5.3 读懂运营模式 95
5.3.1 价值链的结构 96
5.3.2 业务模式和业务策略 97
5.3.3 运营模式的示例 100
5.4 从战略到流程的路径 102
5.4.1 五层妖塔模型 102
5.4.2 战略转型的示例 106
5.4.3 整体协同的问题 109
第6章 基于流程的绩效 111
6.1 绩效指标的结构 111
6.1.1 什么是绩效 111
6.1.2 平衡记分卡 112
6.1.3 绩效指标的整体结构 115
6.1.4 业务绩效和流程绩效 117
6.2 基于流程的绩效分解 118
6.2.1 基于流程分解的过程 118
6.2.2 存货指标的示例 125
6.2.3 部门绩效和岗位绩效 127
策略篇
第7章 构建流程管理体系 132
7.1 流程成熟度 132
7.1.1 流程成熟度等级 132
7.1.2 流程成熟度陷阱 135
7.1.3 美好的图景 136
7.2 流程管理的推进策略 136
7.3 流程规划 138
7.3.1 流程规划的前提 138
7.3.2 流程规划的内容 141
7.3.3 引入外部资源的必要性 142
7.3.4 流程规划的蓝图 143
7.4 流程管理的组织和角色 144
7.4.1 流程管理的组织 144
7.4.2 流程管理的角色 145
7.4.3 流程管理专业人员的能力 147
7.4.4 流程管理咨询顾问的能力 148
7.5 管理者的功能和流程责任矩阵 149
7.5.1 管理者的核心功能 149
7.5.2 流程责任矩阵 150
7.5.3 需要说明的问题 152
7.5.4 RACI矩阵 153
7.6 流程管理制度和建模规范 156
7.6.1 流程管理的制度 156
7.6.2 流程管理的流程 157
7.6.3 流程建模规范 157
第8章 流程文化 161
8.1 企业文化 161
8.1.1 什么是企业文化 161
8.1.2 企业文化的构成 162
8.1.3 那些文化的问题 163
8.1.4 管理需要文化配合 164
8.2 流程文化之客户意识 164
8.2.1 以价值链为核心 165
8.2.2 流程和标准必须清楚 166
8.2.3 培养自觉的客户意识 167
8.3 流程文化之系统思维 168
8.3.1 流程的整体性 168
8.3.2 流程的结构化 170
8.3.3 流程的关联性 170
8.3.4 系统思维的案例 172
8.4 流程文化之权责观念 175
8.4.1 坐自己的椅子 175
8.4.2 流程使职责清晰 176
8.4.3 牵头要从流程开始 179
8.5 流程文化之契约精神 181
8.5.1 契约精神的故事 181
8.5.2 不要让规则成为摆设 182
第9章 流程管理的应用 184
9.1 基于流程的组织架构设计 184
9.1.1 组织和流程的关系 184
9.1.2 组织架构设计的思路 185
9.1.3 组织架构设计的方法 187
9.2 基于流程的IT规划和设计 195
9.2.1 信息化的典型问题 196
9.2.2 IT规划始于业务架构 197
9.2.3 软件需求规格说明书 201
9.2.4 信息化的实质是业务变革 203
9.2.5 基于流程图思考需求的示例 204
9.3 基于流程的制度重构和体系集成 207
9.3.1 管理的孤岛 208
9.3.2 消除管理孤岛的桥梁 209
9.3.3 体系集成文件 211
9.3.4 体系集成的方法 213
9.3.5 体系集成的意义和价值 222
方法篇
第10章 企业业务框架结构 224
10.1 业务框架的整体结构 224
10.1.1 通用的框架结构 224
10.1.2 运营层面的结构差异 226
10.2 战略部分的业务框架 227
10.2.1 战略管控 227
10.2.2 企业管理 229
10.2.3 建设与资产管理 230
10.3 市场营销和售后服务的业务框架 231
10.3.1 市场营销和售后服务的业务结构 231
10.3.2 从线索到现金 234
10.4 生产的业务框架 235
10.5 供应链的业务框架 239
10.6 研发的业务框架 243
10.6.1 研发的业务结构 243
10.6.2 集成产品开发 246
10.6.3 产品开发与技术开发分离 248
10.6.4 产品开发的业务架构方法 250
10.6.5 业务框架矩阵的作用 255
10.7 质量管控的业务框架 257
10.8 管理和支持部分的业务框架 259
10.8.1 人力资源管理 259
10.8.2 财务管理 261
10.8.3 信息化 261
第11章 流程梳理和表达 263
11.1 流程表达语言 263
11.1.1 流程表达语言的进化 264
11.1.2 流程表达语言的对比 269
11.2 流程梳理要清楚的问题 271
11.2.1 谁来梳理流程 271
11.2.2 是遵照理想还是遵照现实 272
11.2.3 什么颗粒度合适 274
11.3 流程梳理的方法 277
11.3.1 确定流程边界 277
11.3.2 三条线思考 278
第12章 流程优化 284
12.1 流程生命周期管理 284
12.2 流程优化的层级和价值 288
12.2.1 流程优化的层级 288
12.2.2 流程优化的价值 291
12.3 审批流的优化 291
12.3.1 审批活动的删减 291
12.3.2 审批活动的合并 298
12.4 多因素流程的优化 304
12.4.1 寻找影响因素 305
12.4.2 影响因素结构分析 305
12.4.3 优化可行性分析 306
12.4.4 制定改进方案 306
12.5 多场景流程的优化 308
12.5.1 构建多场景 308
12.5.2 管理策略分析表 310
12.6 业务模式的优化 312
第13章 流程实践经验分享 319
13.1 流程如何落地 319
13.1.1 流程落地的前提 319
13.1.2 实现流程落地的方法 322
13.2 流程管理软件的类型 324
13.2.1 流程管理软件的四种类型 324
13.2.2 没有完美的结局 329
13.3 流程管理咨询的类型 330
13.3.1 三个咨询流派 330
13.3.2 三个流派的差异 331
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老包讲流程 节选
7.3 流程规划 流程规划总体上需要立足企业的现实，与企业的战略目标和实现策略相匹配。企业所处的行业、规模和发展阶段各不相同，存在不同的文化特征和现实问题，这使得对流程管理的需求和目标会有差异，而*终投入的资源和实现路径也会不一样。 有些企业的业务模式和业务策略还不够成熟，需要借助流程进行顶层思考和设计；有些企业需要借助流程实现业务操作的标准化，确保从订单到交付过程的稳定性；有些企业期望通过流程解决现实问题，包括提高效率、控制成本、稳定质量；有些企业更关注基于流程的管理应用、组织和职责的协同与匹配、风险内控的有效性、绩效体系设计的科学性、IT规划和设计的系统化等。 没有什么管理体系和方法是万能的，流程管理也如此，而且管理本身也有成本，过度管理反而可能导致企业成本过高，或者因为资源的有限导致没有精力做更重要的事情。 7.3.1 流程规划的前提 在进行流程规划之前，有三个前提是我们首先要清楚的。 1. 充分认识企业成长阶段的现实需求 管理者对企业需求的把握是非常重要的，需要清楚企业当前和未来一段时间的主要问题是什么、这些问题之间有什么关系、如何系统性地逐步解决这些问题、在这个过程中流程管理有什么作用。 在企业发展的不同阶段，流程管理的需求一般是不同的，如表7-1所示。 企业进入成长期后，随着业务量和公司人数的增加，分工越来越专业化，开始形成多个职能部门。在这个时期，企业流程管理的目标就从单纯地解决生存问题，延伸到解决发展问题。一方面，企业需要通过流程管理，使少数人的经验能够固化和传承；另一方面，企业需要通过流程管理实现跨职能部门的协同，避免形成部门墙。在解决业务问题的同时，企业的运营模式需要逐步进化和成熟。企业在初创期通常更关注生存问题。在这个阶段，企业的管理人员数量不多，过度管理反而容易导致企业失去小公司灵活性的优势，但这并不妨碍企业实施流程管理，因为流程管理正是帮助企业形成核心竞争力的有效途径。在这样的背景下，流程管理更需要关注价值链核心业务。方法和工具的应用都需要尽可能地化繁为简，以解决业务问题为出发点和*终目标，让管理提升的效果能够比较容易表现出来。 对于规模比较大的成熟企业来说，管理有相当的基础，管理的复杂性会相应增加。企业的很多问题通常不容易从一个局部得到解决，做流程管理需要从系统性、体系化的角度出发，不仅需要流程管理的方法，更需要有持续的运行机制，同时也需要有各种管理体系之间的整合和集成应用。流程管理的效果通常也不会在一个较短的时间内体现出来，企业需要有更长期的考虑。 2. 充分认识流程管理的功能 流程管理是一种技术，这种技术是建立在管理理论和策略基础上的。比技术本身更重要的是，首先要理解技术的应用环境和能够实现的功能。 通俗地讲，企业管理者需要理解流程管理是什么、有什么用、怎样用。管理者应该有一个相对完整的思想框架，能够理解各种管理体系、手段的功能和相互关系，这是思想基础的问题。有了科学、合理的思想基础，技术问题一般不容易成为瓶颈，现实中很多实施过程中的问题其实源自认识本身。 比如，有的企业领导人非常性急，提出用3个月建成流程型组织的目标。要知道，像丰田和华为这样的公司至今也没有说自己已经建成了流程型组织。 只有有相对清楚的认识，才能对流程管理未来的规划有相对理性的判断，包括建设的阶段性目标、需要投入的资源和*终实现的结果。 3. 充分认识可以调动的资源 企业的资源是有限的，管理的意义就是在资源有限的状态下解决问题。如果资源是无限的，管理本身也就没有多少用处，这也是为什么很多资源垄断型的企业不那么重视管理的原因。 我们经常讲做什么事情，一把手重视就好办。其实说到底就是你可以调动多少资源，企业会为此投入多少资源。毕竟在企业面向未来的规划中，总有很多事情要做，做这些事情都需要分配资源。 规划比较好的企业，会很清楚在未来的一段时间里，管理体系建设的重点是什么，需要匹配什么资源；规划不好的企业，就会呈现做什么事情都是一阵风的状态，今天建一个体系，明天建另一个体系，专业部门也会为了刷自己的存在感而争夺资源。有的企业老板听了一次培训就心潮澎湃地要搞股权制激励，这种冲动很难有持续的热度。 有的企业管理者在面对流程管理时抱着试试看的态度，专业部门需要在一个比较短的时间内做出试点成果以坚定管理者的信心，这看来无可厚非。在这种状态下考虑可以调动的资源就显得尤其重要。我通常会建议先看一看哪个部门或者事业部的管理者对流程管理*有热情，试点就应该从这里开始，如果没有投入其中的热情又怎么可能得到期望的结果？管理总是呈现这样的特征：只有相信才可能有好的结果，越怀疑就越看不到好的结果。 流程规划需要首先对可以调动的资源有充分的认识，这些资源包括上述所说的组织资源，也包括可以利用的团队和技术能力。资源决定了你在未来可以设定的目标和实现的周期。
老包讲流程 作者简介
包立南，10余年企业管理、流程管理咨询经历，现任北京师臣科技有限公司咨询总监、IBM（中国）BPM研究院精英讲师、多家大型企业集团流程管理顾问，“老包讲流程”视频课程主讲人。 胡建国，南洋理工大学管理学博士，近30年大型企业管理和著名咨询机构工作经历、现任中航咨询首席咨询顾问、中航咨询等多家管理咨询机构合伙人，以及中国石化、中国航空工业集团流程专家。
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