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人才战略落地 人才发展解决方案与标杆实践 版权信息
- ISBN：9787121434754
- 条形码：9787121434754 ; 978-7-121-43475-4
- 装帧：一般纯质纸
- 册数：暂无
- 重量：暂无
- 所属分类：>>
人才战略落地 人才发展解决方案与标杆实践 内容简介
任正非强调，人才不是华为的核心竞争力，对人才的有效管理能力才是华为的核心竞争力。如何构建科学、系统的人才管理机制，如何在战略目标牵引下通过人才战略落地推动企业的可持续性发展是本书重点解决的问题。本书共9章，分别从确定人才理念、制定人才战略、设计人才规划、明确人才标准、做好人才盘点、实现人才获取、建设人才梯队、人才学习发展、推行人才流动等方面，系统解读了人才战略落地的路径和方法。此外，本书还提供了大量的人才战略落地工具，并辅以实用案例加以深度阐释，力求帮助读者学以致用，读者可通过充分挖掘和开发人力资源，打造充满活力的高绩效企业。
本书可作为企业中高层管理者、人才发展专家、人力资源部门负责人和管理咨询人员的参考用书。
人才战略落地 人才发展解决方案与标杆实践 目录
目录
第1 章 人才理念
1．1 组织发展与人才发展 2
1．1．1 组织发展离不开人才发展 2
1．1．2 不同阶段的人才需求不同 4
1．1．3 不同企业的用人标准不同 6
1．2 标杆企业的人才理念 7
1．2．1 华为：“知”本高于资本 7
1．2．2 阿里巴巴：优秀不如合适 9
1．2．3 海尔：人人是人才，赛马不相马 11
1．3 确定企业的人才理念 13
1．3．1 理解企业与员工的关系 13
1．3．2 体现对员工行为的要求 15
1．3．3 明确和认同人才理念 18
1．4 基于人才理念进行人才管理 20
1．4．1 制定《人力资源管理纲要》 20
1．4．2 制定人才管理政策 22
1．4．3 制定人才管理流程 24
第2 章 人才战略
2．1 企业战略澄清与解码 28
2．1．1 澄清企业的战略 28
2．1．2 关键成功因素和战略KPI 31
2．1．3 明确人才差距和需求 34
2．2 业务策略与组织设计 35
2．2．1 理解业务策略和产品 36
2．2．2 梳理关键业务流程 38
2．2．3 聚焦业务发展设计组织 41
2．3 组织能力和关键岗位 44
2．3．1 明确支撑业务实现的组织能力 44
2．3．2 分析各岗位在组织中的权责 46
2．3．3 确定企业的关键岗位 48
2．4 制定企业的人才战略 51
2．4．1 关键岗位的人才环境分析 51
2．4．2 基于业务战略制定人才战略 53
2．4．3 企业人才管理的系统策略 55
第3 章 人才规划
3．1 分析人才结构 60
3．1．1 收集人才结构信息 60
3．1．2 分析人才结构现状 62
3．1．3 确定人才结构优化目标 64
3．2 预测人才供需情况 65
3．2．1 预测人才需求 66
3．2．2 预测人才供给情况 67
3．2．3 分析人才供需差距 70
3．3 制定人才规划执行方案 71
3．3．1 进行人才配置规划 71
3．3．2 确定人才获取策略 73
3．3．3 制定具体行动方案 75
3．4 人才规划的监控和评估 77
3．4．1 建立关键岗位人才成长档案 77
3．4．2 对人才规划的实施进行监控 78
3．4．3 评估人才规划的关键控制点 79
3．5 人才规划的动态管理 81
3．5．1 人才规划关联业务变化 81
3．5．2 确定动态管理流程 83
3．5．3 编制动态管理计划 85
第4 章 人才标准
4．1 人才标准的构成要素 89
4．1．1 价值观和品德 89
4．1．2 能力和经验要求 91
4．1．3 个性特质要求 93
4．2 构建能力素质模型 95
4．2．1 构建通用素质模型 95
4．2．2 构建领导力模型 97
4．2．3 构建专业胜任力模型 100
4．3 完善职业发展通道 102
4．3．1 划分岗位序列 103
4．3．2 划分任职资格等级 105
4．3．3 确定通道间的转换关系 107
4．4 实施任职资格认证 109
4．4．1 确定岗位的任职资格标准 109
4．4．2 设置任职资格管理机构 111
4．4．3 建立任职资格认证流程 113
4．5 发挥任职资格的作用 115
4．5．1 基于胜任特征选拔人才 115
4．5．2 基于能力素质模型确立考核指标 117
4．5．3 基于胜任差距开展人才培养 118
第5 章 人才盘点
5．1 人才盘点的前期准备 122
5．1．1 确立人才盘点的时机 122
5．1．2 做好人才盘点的培训 126
5．1．3 召开盘点项目启动会议 131
5．2 确定盘点对象和内容 133
5．2．1 了解盘点对象 133
5．2．2 确定盘点的维度 135
5．2．3 分类、分层设计评价方案 136
5．3 盘点业绩和能力 139
5．3．1 业绩评价 139
5．3．2 360 度能力评估 141
5．3．3 输出“业绩- 能力”九宫格 144
5．4 实施潜力评估 147
5．4．1 确定潜力评估的内容 147
5．4．2 选择合适的方法和工具 148
5．4．3 输出“绩效- 潜力”九宫格 150
5．5 召开人才盘点会议 150
5．5．1 人才盘点会议的前期准备 151
5．5．2 充分讨论、校准“绩效- 潜力”九宫格 153
5．5．3 输出人才盘点的结果 155
5．6 应用人才盘点的结果 158
5．6．1 为制订绩效改进计划提供依据 158
5．6．2 结合任职资格保留和培养人才 160
5．6．3 为优化人才规划提供指导 161
第6 章 人才获取
6．1 人才吸引策略 165
6．1．1 建立雇主品牌 165
6．1．2 赋予工作意义和机会 168
6．1．3 完善配套体系和福利政策 170
6．2 人才招聘渠道 172
6．2．1 挖掘内外部渠道 172
6．2．2 校园招聘 175
6．2．3 获取高端人才 177
6．3 面试的组织和实施 179
6．3．1 面试前的准备 179
6．3．2 面试方法和问题设计 184
6．3．3 面试流程和过程组织 190
6．3．4 面试效果评估 192
6．4 面试资格人管理和录用决策管理 195
6．4．1 面试资格人管理 195
6．4．2 录用决策管理 196
6．4．3 录用和特殊情况处理 198
6．5 人才融入管理 201
6．5．1 新员工的入职引导 201
6．5．2 入职培训和价值引导 204
6．5．3 在实践中成长 207
第7 章 人才梯队
7．1 建立人才资源库 211
7．1．1 打造人才资源库 211
7．1．2 优化人才资源库 213
7．1．3 人才资源库数字化 215
7．2 制订继任计划 217
7．2．1 继任计划的流程和分工 217
7．2．2 确定继任岗位清单 220
7．2．3 评估现任者的胜任力和稳定性 222
7．3 甄选继任候选人 224
7．3．1 准备继任计划工具 225
7．3．2 确定继任候选人 227
7．3．3 评估继任候选人 229
7．4 建立人才培养体系 232
7．4．1 分析人才培训需求 232
7．4．2 设计培养方案 235
7．4．3 制订继任候选人发展计划 238
7．5 搭建人才梯队 242
7．5．1 构建人才梯队体系 242
7．5．2 管控培训效果 245
7．5．3 评估和任用人才梯队 247
第8 章 学习发展
8．1 做好人才发展的规划 252
8．1．1 人才成长“721”学习法则 252
8．1．2 制订个人发展计划 253
8．1．3 设计人才加速培养项目 256
8．2 实施常态化的课程培训 260
8．2．1 开发业务导向的培训课程 260
8．2．2 区别分层、分类的课程资源 262
8．2．3 重视培训的落地转化 265
8．3 让员工在实践中发展 267
8．3．1 采用“训战结合”的方式培养人才 268
8．3．2 通过在岗实践锻炼人才 270
8．3．3 通过行动学习法促进员工反思 272
8．4 通过导师辅导加速成长 275
8．4．1 做好导师的选拔和任用 275
8．4．2 多角度推动导师制落实 278
8．4．3 用优秀的人培养更优秀的人 280
8．5 打造学习型组织 282
8．5．1 创建共同愿景 282
8．5．2 搭建学习平台 284
8．5．3 构建学习型组织 287
第9 章 人才流动
9．1 内部人才流动机制 292
9．1．1 为何鼓励内部人才流动 292
9．1．2 将人才流动融入企业文化 294
9．1．3 实施人才流动的原则 296
9．2 科学的轮岗制度 298
9．2．1 制订岗位轮换计划 298
9．2．2 规范岗位轮换的流程 300
9．2．3 标杆企业的轮岗实践 302
9．3 “能上能下”的干部管理 305
9．3．1 明确干部的使命和责任 305
9．3．2 建立有效的干部管理机制 307
9．3．3 落实“能上能下”的干部管理 309
9．4 淘汰不能胜任的员工 311
9．4．1 基于具体标准实施淘汰 311
9．4．2 先培训再评估，逐步辞退 314
9．4．3 加强对淘汰过程的风险管控 315
9．5 完善员工退出管理 318
9．5．1 非自愿离职管理 318
9．5．2 自愿离职管理 320
9．5．3 建立离职管理制度 322
参考文献
第1 章 人才理念
1．1 组织发展与人才发展 2
1．1．1 组织发展离不开人才发展 2
1．1．2 不同阶段的人才需求不同 4
1．1．3 不同企业的用人标准不同 6
1．2 标杆企业的人才理念 7
1．2．1 华为：“知”本高于资本 7
1．2．2 阿里巴巴：优秀不如合适 9
1．2．3 海尔：人人是人才，赛马不相马 11
1．3 确定企业的人才理念 13
1．3．1 理解企业与员工的关系 13
1．3．2 体现对员工行为的要求 15
1．3．3 明确和认同人才理念 18
1．4 基于人才理念进行人才管理 20
1．4．1 制定《人力资源管理纲要》 20
1．4．2 制定人才管理政策 22
1．4．3 制定人才管理流程 24
第2 章 人才战略
2．1 企业战略澄清与解码 28
2．1．1 澄清企业的战略 28
2．1．2 关键成功因素和战略KPI 31
2．1．3 明确人才差距和需求 34
2．2 业务策略与组织设计 35
2．2．1 理解业务策略和产品 36
2．2．2 梳理关键业务流程 38
2．2．3 聚焦业务发展设计组织 41
2．3 组织能力和关键岗位 44
2．3．1 明确支撑业务实现的组织能力 44
2．3．2 分析各岗位在组织中的权责 46
2．3．3 确定企业的关键岗位 48
2．4 制定企业的人才战略 51
2．4．1 关键岗位的人才环境分析 51
2．4．2 基于业务战略制定人才战略 53
2．4．3 企业人才管理的系统策略 55
第3 章 人才规划
3．1 分析人才结构 60
3．1．1 收集人才结构信息 60
3．1．2 分析人才结构现状 62
3．1．3 确定人才结构优化目标 64
3．2 预测人才供需情况 65
3．2．1 预测人才需求 66
3．2．2 预测人才供给情况 67
3．2．3 分析人才供需差距 70
3．3 制定人才规划执行方案 71
3．3．1 进行人才配置规划 71
3．3．2 确定人才获取策略 73
3．3．3 制定具体行动方案 75
3．4 人才规划的监控和评估 77
3．4．1 建立关键岗位人才成长档案 77
3．4．2 对人才规划的实施进行监控 78
3．4．3 评估人才规划的关键控制点 79
3．5 人才规划的动态管理 81
3．5．1 人才规划关联业务变化 81
3．5．2 确定动态管理流程 83
3．5．3 编制动态管理计划 85
第4 章 人才标准
4．1 人才标准的构成要素 89
4．1．1 价值观和品德 89
4．1．2 能力和经验要求 91
4．1．3 个性特质要求 93
4．2 构建能力素质模型 95
4．2．1 构建通用素质模型 95
4．2．2 构建领导力模型 97
4．2．3 构建专业胜任力模型 100
4．3 完善职业发展通道 102
4．3．1 划分岗位序列 103
4．3．2 划分任职资格等级 105
4．3．3 确定通道间的转换关系 107
4．4 实施任职资格认证 109
4．4．1 确定岗位的任职资格标准 109
4．4．2 设置任职资格管理机构 111
4．4．3 建立任职资格认证流程 113
4．5 发挥任职资格的作用 115
4．5．1 基于胜任特征选拔人才 115
4．5．2 基于能力素质模型确立考核指标 117
4．5．3 基于胜任差距开展人才培养 118
第5 章 人才盘点
5．1 人才盘点的前期准备 122
5．1．1 确立人才盘点的时机 122
5．1．2 做好人才盘点的培训 126
5．1．3 召开盘点项目启动会议 131
5．2 确定盘点对象和内容 133
5．2．1 了解盘点对象 133
5．2．2 确定盘点的维度 135
5．2．3 分类、分层设计评价方案 136
5．3 盘点业绩和能力 139
5．3．1 业绩评价 139
5．3．2 360 度能力评估 141
5．3．3 输出“业绩- 能力”九宫格 144
5．4 实施潜力评估 147
5．4．1 确定潜力评估的内容 147
5．4．2 选择合适的方法和工具 148
5．4．3 输出“绩效- 潜力”九宫格 150
5．5 召开人才盘点会议 150
5．5．1 人才盘点会议的前期准备 151
5．5．2 充分讨论、校准“绩效- 潜力”九宫格 153
5．5．3 输出人才盘点的结果 155
5．6 应用人才盘点的结果 158
5．6．1 为制订绩效改进计划提供依据 158
5．6．2 结合任职资格保留和培养人才 160
5．6．3 为优化人才规划提供指导 161
第6 章 人才获取
6．1 人才吸引策略 165
6．1．1 建立雇主品牌 165
6．1．2 赋予工作意义和机会 168
6．1．3 完善配套体系和福利政策 170
6．2 人才招聘渠道 172
6．2．1 挖掘内外部渠道 172
6．2．2 校园招聘 175
6．2．3 获取高端人才 177
6．3 面试的组织和实施 179
6．3．1 面试前的准备 179
6．3．2 面试方法和问题设计 184
6．3．3 面试流程和过程组织 190
6．3．4 面试效果评估 192
6．4 面试资格人管理和录用决策管理 195
6．4．1 面试资格人管理 195
6．4．2 录用决策管理 196
6．4．3 录用和特殊情况处理 198
6．5 人才融入管理 201
6．5．1 新员工的入职引导 201
6．5．2 入职培训和价值引导 204
6．5．3 在实践中成长 207
第7 章 人才梯队
7．1 建立人才资源库 211
7．1．1 打造人才资源库 211
7．1．2 优化人才资源库 213
7．1．3 人才资源库数字化 215
7．2 制订继任计划 217
7．2．1 继任计划的流程和分工 217
7．2．2 确定继任岗位清单 220
7．2．3 评估现任者的胜任力和稳定性 222
7．3 甄选继任候选人 224
7．3．1 准备继任计划工具 225
7．3．2 确定继任候选人 227
7．3．3 评估继任候选人 229
7．4 建立人才培养体系 232
7．4．1 分析人才培训需求 232
7．4．2 设计培养方案 235
7．4．3 制订继任候选人发展计划 238
7．5 搭建人才梯队 242
7．5．1 构建人才梯队体系 242
7．5．2 管控培训效果 245
7．5．3 评估和任用人才梯队 247
第8 章 学习发展
8．1 做好人才发展的规划 252
8．1．1 人才成长“721”学习法则 252
8．1．2 制订个人发展计划 253
8．1．3 设计人才加速培养项目 256
8．2 实施常态化的课程培训 260
8．2．1 开发业务导向的培训课程 260
8．2．2 区别分层、分类的课程资源 262
8．2．3 重视培训的落地转化 265
8．3 让员工在实践中发展 267
8．3．1 采用“训战结合”的方式培养人才 268
8．3．2 通过在岗实践锻炼人才 270
8．3．3 通过行动学习法促进员工反思 272
8．4 通过导师辅导加速成长 275
8．4．1 做好导师的选拔和任用 275
8．4．2 多角度推动导师制落实 278
8．4．3 用优秀的人培养更优秀的人 280
8．5 打造学习型组织 282
8．5．1 创建共同愿景 282
8．5．2 搭建学习平台 284
8．5．3 构建学习型组织 287
第9 章 人才流动
9．1 内部人才流动机制 292
9．1．1 为何鼓励内部人才流动 292
9．1．2 将人才流动融入企业文化 294
9．1．3 实施人才流动的原则 296
9．2 科学的轮岗制度 298
9．2．1 制订岗位轮换计划 298
9．2．2 规范岗位轮换的流程 300
9．2．3 标杆企业的轮岗实践 302
9．3 “能上能下”的干部管理 305
9．3．1 明确干部的使命和责任 305
9．3．2 建立有效的干部管理机制 307
9．3．3 落实“能上能下”的干部管理 309
9．4 淘汰不能胜任的员工 311
9．4．1 基于具体标准实施淘汰 311
9．4．2 先培训再评估，逐步辞退 314
9．4．3 加强对淘汰过程的风险管控 315
9．5 完善员工退出管理 318
9．5．1 非自愿离职管理 318
9．5．2 自愿离职管理 320
9．5．3 建立离职管理制度 322
参考文献
展开全部
人才战略落地 人才发展解决方案与标杆实践 作者简介
蒋朝安 获北京师范大学经济与工商管理学院工商管理硕士学位。高级人力资源经济师，高级人力资源管理师培训导师，中国人力资源开发研究会理事。2016年度湖南十佳HR经理人、2018年度中国企业人才发展奖获得者。多所大学人力资源管理专业特聘教授。拥有20多年企业HR从业经验，擅长企业整体管理策划与运营，对企业人力资源管理、绩效与薪酬管理有较深研究，精通《中华人民共和国劳动法》等相关法律法规。曾先后担任旺旺食品集团、三一重工、远大集团高级管理职务，现任某高校商学院副院长。目前研究方向：工业园区产教融合与校企合作、企业人力资源管理系统诊断与分析、企业优秀岗位经验萃取与课程体系研发、大中型企业管培生人才体系建设与实践等。
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