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财税外贸保险类考试

项目管理资质认证系列:高老师带你划重点——轻松通过PMP考试(第2版)

作者：高屹

出版社：中国电力出版社出版时间：2022-03-01

开本： 16开 页数： 344

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版权信息
本书特色
内容简介
目录
作者简介

项目管理资质认证系列:高老师带你划重点——轻松通过PMP考试(第2版) 版权信息

ISBN：9787519864347
条形码：9787519864347 ; 978-7-5198-6434-7
装帧：一般胶版纸
册数：暂无
重量：暂无
所属分类：
考试
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财税外贸保险类考试

项目管理资质认证系列:高老师带你划重点——轻松通过PMP考试(第2版) 本书特色

1. 根据*新的PMP考试大纲编写。 2. 知识点全面，重点突出，解析详细。 3. 对相似概念、重点概念进行了分析比较，易于读者理解。 4. 对应知识点有相关例题，帮助读者进一步掌握。2套模拟题检验学习成果，助力考生顺利通过PMP考试。依据新版PMP考试大纲编写、重点突出、分析透彻、讲练结合。

项目管理资质认证系列:高老师带你划重点——轻松通过PMP考试(第2版) 内容简介

本书专门针对（美国）项目管理协会（PMI）近期新PMP?考试大纲，以《项目管理知识体系指南》（《PMBOK?指南》）第六版和第七版为理论依据编写而成，是学员备考的得力助手。内容包括对考试大纲的详细解读、考试中可能出现的重要概念的解析、相似概念的对比区分、工具类考点的说明，与项目经理相关的题目、顺序类题目、计算类题目的分析，以及PMI观点、专家观点和答题技巧。书的*后还附带两套模拟题及详细的答案说明，以帮助学员顺利通过PMP?考试。

项目管理资质认证系列:高老师带你划重点——轻松通过PMP考试(第2版) 目录

序
前言
**版前言
第1章改版介绍与备考方法 1
第2章新考试大纲解读 5
2.1 人员领域任务1管理冲突 5
2.2 人员领域任务2领导团队 8
2.3 人员领域任务3支持团队绩效 11
2.4 人员领域任务4向团队成员和干系人赋能／授权 13
2.5 人员领域任务5确保团队成员/干系人得到充分培训 15
2.6 人员领域任务6组建团队 17
2.7 人员领域任务7解决并消除团队障碍 18
2.8 人员领域任务8谈判项目协议 20
2.9 人员领域任务9与干系人协作 21
2.10 人员领域任务10建立共识 23
2.11 人员领域任务11让虚拟团队参与进来并为其提供支持 25
2.12 人员领域任务12定义团队基本规则 27
2.13 人员领域任务13辅导干系人 29
2.14 人员领域任务14运用情商提高团队绩效 31
2.15 过程领域任务1按交付商业价值的紧迫性执行项目 34
2.16 过程领域任务2管理沟通 37
2.17 过程领域任务3评估和管理风险 40
2.18 过程领域任务4干系人参与 42
2.19 过程领域任务5规划并管理预算和资源 46
2.20 过程领域任务6规划和管理进度计划 49
2.21 过程领域任务7规划和管理产品/可交付成果的质量 51
2.22 过程领域任务8规划和管理范围 53
2.23 过程领域任务9整合项目规划活动 56
2.24 过程领域任务10管理项目变更 58
2.25 过程领域任务11规划和管理采购 62
2.26 过程领域任务12管理项目工件 65
2.27 过程领域任务13确定适当的项目方法论/方法和实践 68
2.28 过程领域任务14建立项目治理结构 71
2.29 过程领域任务15管理项目问题 73
2.30 过程领域任务16确保进行知识交流，使项目得以持续开展 75
2.31 过程领域任务17规划和管理项目／阶段的收尾或过渡工作 77
2.32 业务环境领域任务1规划和管理项目合规性 80
2.33 业务环境领域任务2评估并交付项目收益和价值 82
2.34 业务环境领域任务3评估并应对外部商业环境变化对范围的影响 83
2.35 业务环境领域任务4为组织变革提供支持 84
第3章关键概念 88
3.1 项目 88
3.2 项目管理 89
3.3 斯泰西矩阵 89
3.4 项目集与项目组合 90
3.5 组织级项目管理 92
3.6 项目管理办公室 92
3.7 项目管理商业文件 92
3.8 项目商业论证 93
3.9 事业环境因素 93
3.10 组织过程资产 94
3.11 项目工件 95
3.12 裁剪 95
3.13 项目章程 95
3.14 项目开工会议 97
3.15 绩效测量基准 98
3.16 经验教训登记册 98
3.17 变更控制委员会 98
3.18 需求 99
3.19 需求跟踪矩阵 99
3.20 工作分解结构 100
3.21 范围基准 101
3.22 100%规则 102
3.23 收益递减规律 102
3.24 关键路径 102
3.25 资源平衡 103
3.26 进度模型 103
3.27 项目进度计划 104
3.28 沉没成本 104
3.29 现值 104
3.30 投资回收期 104
3.31 投资回报率 105
3.32 内部报酬率 105
3.33 效益成本率 105
3.34 质量成本 105
3.35 质量测量指标 106
3.36 组织结构图 106
3.37 沟通模型 107
3.38 风险 108
3.39 SWOT分析 108
3.40 弹回计划 108
3.41 非事件类风险 109
3.42 次生风险 109
3.43 残余风险 109
3.44 采购策略 109
3.45 合同 109
第4章相似概念辨析 111
4.1 项目集管理与项目组合管理的区别 111
4.2 项目阶段、项目管理过程、项目管理过程组的区别 111
4.3 渐进明细与范围蔓延的区别 112
4.4 项目生命周期、开发生命周期、项目管理生命周期、合同生命周期、
产品生命周期的区别 113
4.5 预测型开发方法、迭代型开发方法、增量型开发方法、适应型开发
方法、混合型开发方法的区别 114
4.6 生命周期与开发方法的区别 115
4.7 组织治理与项目治理的区别 115
4.8 项目工件与项目管理计划组件的区别 116
4.9 一次交付、多次交付、定期交付、持续交付的区别 116
4.10 项目进度管理计划与项目进度计划的区别 117
4.11 项目与日常运作的区别 118
4.12 主要项目干系人的区别 118
4.13 团队领导力与团队管理的区别 120
4.14 组织结构的区别 120
4.15 项目联络员与项目协调员的区别 122
4.16 项目管理计划、项目效益管理计划、项目文件的区别 122
4.17 配置管理计划与变更管理计划的区别 123
4.18 纠正措施、预防措施、缺陷补救、更新的区别 124
4.19 假设日志、变更日志、问题日志的区别 124
4.20 绩效报告、*终报告、质量报告、风险报告的区别 125
4.21 显性知识与隐性知识的区别 125
4.22 知识管理与信息管理的区别 126
4.23 焦点小组会议与引导式研讨会的区别 126
4.24 观察和交谈法与原型法的区别 127
4.25 采购工作说明书与项目范围说明书的区别 127
4.26 工作包、规划包、活动的区别 128
4.27 产品范围与项目范围的区别 128
4.28 确认范围与控制质量的区别 129
4.29 WBS词典、活动清单、活动属性的区别 129
4.30 紧前关系绘图法不同依赖关系的区别 130
4.31 强制依赖关系、选择性依赖关系、外部依赖关系、内部依赖关系
的区别 130
4.32 拖延症（学生综合征）与帕金斯定律的区别 131
4.33 霍桑效应、虚荣指标、确认偏见的区别 131
4.34 确定性估算与概率估算的区别 132
4.35 类比估算与参数估算的区别 132
4.36 资源日历、项目日历、资源直方图、责任分配矩阵的区别 133
4.37 活动资源需求与资源分解结构的区别 134
4.38 提前量与滞后量的区别 135
4.39 关键路径法与关键链法的区别 135
4.40 总浮动时间与自由浮动时间的区别 136
4.41 赶工与快速跟进的区别 137
4.42 资源平衡与资源平滑的区别 138
4.43 制约因素与假设条件的区别 138
4.44 应急储备、管理储备、项目预算、项目资金需求的区别 138
4.45 偏差分析、趋势分析、假设情景分析的区别 139
4.46 完工预算、完工估算、完工尚需估算的区别 140
4.47 质量与等级的区别 140
4.48 精确与准确的区别 140
4.49 规格上下限与控制上下限的区别 141
4.50 实验设计与敏感性分析的区别 141
4.51 属性抽样与变量抽样的区别 141
4.52 管理质量与控制质量的区别 142
4.53 执行鸿沟与评估鸿沟的区别 143
4.54 公差与控制界限的区别 144
4.55 资源管理计划与项目团队资源管理的区别 144
4.56 项目章程与团队章程的区别 144
4.57 工作绩效数据、工作绩效信息、工作绩效报告的区别 145
4.58 团队绩效评价与项目绩效评估的区别 145
4.59 沟通技术与沟通方法的区别 146
4.60 纵向沟通与横向沟通的区别 146
4.61 不确定性、模糊性、复杂性、易变性的区别 146
4.62 单个项目风险与整体项目风险的区别 148
4.63 核对单与提示清单的区别 149
4.64 权变措施与项目韧性的区别 149
4.65 风险登记册与风险报告的区别 150
4.66 风险分解结构与风险概率影响矩阵的区别 151
4.67 消极风险（不利）应对策略的区别 152
4.68 积极风险（机遇）应对策略的区别 154
4.69 整体项目风险不同应对策略的区别 154
4.70 风险敞口与风险门槛（临界值）的区别 155
4.71 风险审计与风险审查的区别 155
4.72 采购管理计划与采购文档的区别 155
4.73 不同合同类型之间的区别 156
4.74 不同供方选择分析方式的区别 158
4.75 信息邀请书、报价邀请书、建议邀请书的区别 159
4.76 绩效审查、检查、采购审计的区别 159
4.77 合同收尾与行政收尾的区别 160
第5章工具应用类题目 161
5.1 访谈 161
5.2 头脑风暴法 161
5.3 名义小组技术 162
5.4 德尔菲技术 162
5.5 问卷调查 163
5.6 标杆对照 163
5.7 观察和交谈 163
5.8 亲和图 163
5.9 思维导图 164
5.10 估算 164
5.11 质量审计 164
5.12 系统交互图 165
5.13 控制图 165
5.14 流程图 166
5.15 因果图 166
5.16 核查表 167
5.17 直方图 167
5.18 帕累托图 167
5.19 趋势图 168
5.20 散点图 168
5.21 核对单 168
5.22 预分派 168
5.23 矩阵图 169
5.24 气泡图 169
5.25 龙卷风图 169
5.26 蒙特卡洛分析 169
5.27 投标人会议 170
5.28 OSCAR模型 170
5.29 沟通渠道有效性模型 170
第6章与项目经理相关的题目 172
6.1 项目经理 172
6.2 项目经理的能力要求 173
6.3 对项目经理的要求 174
6.4 谈判的能力 176
6.5 领导力风格 178
6.6 解决冲突的能力 178
第7章顺序类题目 180
7.1 实施整体变更控制的顺序 180
7.2 干系人分析的顺序 182
7.3 采用偏差分析工具的顺序 182
7.4 为解决合同争议而采取措施的顺序 183
7.5 团队建设经历的阶段顺序（塔克曼阶梯理论） 183
7.6 冲突来源重要程度的顺序 184
7.7 项目经理处理冲突时应遵循的顺序 185
7.8 问题解决的顺序 185
7.9 会议管理的顺序 185
7.10 项目经理权力应用的顺序 186
7.11 进度管理的顺序 187
7.12 成本管理的顺序 187
7.13 质量管理的顺序 188
7.14 风险管理的顺序 188
7.15 执行采购活动（签订合同）的顺序 189
第8章计算类题目 190
8.1 项目进度管理中的计算 190
8.2 三点估算及偏差／概率的计算 193
8.3 挣值类计算 194
8.4 沟通渠道数量计算 197
8.5 预期货币价值分析计算 198
8.6 决策树分析计算 198
8.7 合同类计算 200
第9章 PMI观点 202
9.1 谁负责为具体项目选择适用的知识 202
9.2 《项目管理协会道德与专业行为规范》描述了项目工作者的基本义务 202
9.3 项目什么时候结束 203
9.4 通用项目生命周期结构通常有什么特征 203
9.5 里程碑一定在关键路径上吗 204
9.6 管理层的职责是什么 204
9.7 项目失败的*主要原因是什么 204
9.8 什么是镀金 204
9.9 什么情况下合同可以终止 205
9.10 合同收尾阶段要做哪些工作 205
9.11 项目活动中的哪些行为应该得到奖励／鼓励 205
9.12 项目管理中的职业道德类题目 205
第10章专家观点 211
10.1 质量管理专家 211
10.2 人力资源管理专家 212
第11章答题技巧 215
11.1 伪概念 215
11.2 混淆概念 216
11.3 审题技巧 216
11.4 情景题的审题 217
11.5 PMP®考试中的“潜规则” 219
11.6 超纲题目 220
第12章敏捷管理基础知识 223
12.1 敏捷的起源 223
12.2 敏捷的核心思想 224
12.3 敏捷的本质 226
12.4 敏捷生命周期的特点 226
12.5 常见的敏捷理论体系 228
12.6 常用敏捷实践 233
第13章 PMP®模拟题 245
13.1 PMP®模拟题一 245
13.2 PMP®模拟题二 275
附录A 模拟题一答案 306
附录B 模拟题二答案

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项目管理资质认证系列:高老师带你划重点——轻松通过PMP考试(第2版) 作者简介

高屹，（美国）项目管理协会（PMI）认证PMP、PMI-ACP、PMI-PBA，国家人社部认证心理咨询师。《项目管理评论》专栏作者，项目管理者联盟特邀讲师、国内多家培训机构合作讲师。哈尔滨工业大学毕业，原中兴通讯股份有限公司项目经理、国内工程总监、服务总监、竞情分析总监；参与和牵头完成的项目包括总装VSAT卫星网建设，铁道部会议电视项目、国家广电总局会议电视项目、铁通东北环干线传输网络项目、铁通全国数据网项目、总参核心交换中心建设项目、中国电信集团公司骨干传输网络建设项目等。曾经服务于国家电网公司，参与国家电网公司会议电视网，三峡建设委员会办公楼交换机，国家电网通信中心汇接局交换机等项目的实施工作。在企业严谨的工作作风的熏陶中不断成长，务实的企业文化造就了务实的工作风格，对于项目管理体系有深厚造诣和极丰富实战经验，并且可以很形象的把它运用到自己的培训过程中，属于一位幽默、负责任的实战派讲师。

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