中图网

>

成功/激励

>

成功法则

爆发:打造核心竞争力

作者：陈韵棋,程不困

出版社：华中科技大学出版社出版时间：2022-03-01

开本： 16开 页数： 256

本类榜单：成功/励志销量榜

中图价:¥30.9(6.2折) 定价 ~~¥49.8~~ 登录后可看到会员价

加入购物车收藏

运费6元，满39元免运费

?新疆、西藏除外

本类五星书更多>

>
真希望你也喜欢自己

真希望你也喜欢自己

¥26.4¥49.8
>
心灵四书(全4册)

心灵四书(全4册)

¥120.8¥212
>
非暴力沟通

非暴力沟通

¥29.4¥49.8
>
洞见不一样的自己让你少走弯路的60个智慧锦囊

洞见不一样的自己让你少走弯路的60个智慧锦囊

¥45¥69.8
>
(文学)稻盛和夫给年轻人的忠告

(文学)稻盛和夫给年轻人的忠告

¥10¥38
>
丁立梅精品十年精选集:暖爱(黄皮)

丁立梅精品十年精选集:暖爱(黄皮)

¥15¥28
>
明天,我想重新喜欢上自己

明天,我想重新喜欢上自己

¥30.4¥49

商品详情
商品评论(0条)

中图价:¥30.9 加入购物车

版权信息
本书特色
内容简介
目录
节选
作者简介

爆发:打造核心竞争力版权信息

ISBN：9787568080248
条形码：9787568080248 ; 978-7-5680-8024-8
装帧：一般胶版纸
册数：暂无
重量：暂无
所属分类：
成功/励志
>
成功/激励
>
成功法则

爆发:打造核心竞争力本书特色

(你可以成为强者！)【附赠千聊语音课程】DISC+社群联合创始人李海峰诚挚推荐！这是一本助你重塑强大自我的实用宝典，让你成为人生的强者。不在沉默中爆发，就在沉默中灭亡。爆破屏障，发掘潜力，精心打磨，一飞冲天！ ★ 一本助你重塑强大自我的实用宝典。你是否觉得跟别人相比，自己毫无竞争力？翻开本书，助你打造强大自我。 ★ 22位行业导师分享独到经验。本书具有很强的可操作性，22位**导师把DISC行为风格理论运用到自己的工作和生活中去，他们总结的经验一定对你有所启发。 ★ 双色印刷，图文结合，印制精良。附赠千聊语音课程，物超所值。全书采用双色印刷，色彩饱满。正文特选80克微涂纯质纸，触感细腻，质感上乘。超值赠送价值699元的千聊语音课程，诚意满满。 ● 个人商业顾问、赛男财富读书会创始人李赛男：好书是熬出来的。作者为了这本书花了大量的时间和精力，打磨的每一个案例都很经典。哪怕只是看这些故事，都会有启发和帮助。有拿来就可以用的方法，有灵魂才有温度。

爆发:打造核心竞争力内容简介

人生很短，如何在有限的时间里，让自己成为一个强者，而不是平凡庸碌地度过此生？鲁迅先生说过：“不在沉默中爆发，就在沉默中灭亡。”只有选择积蓄力量，找准时机，一飞冲天，你才能不负此生。本书聚焦于如何让你打造核心竞争力，通过结合DISC行为风格理论，教你进行高效沟通、寻找女性工作和生活的平衡点、团队管理、深度学习、科学健身、时间管理、精准营销等实用技巧。向平庸的人生坚定地说“不”，不动声色地学习技能，逐渐积攒能量，你一定可以在人生的某个节点实现大爆发。

爆发:打造核心竞争力目录

DISC理论解说001

第*章010

DISC新任管理——从“技术明星”转型“管理达人”叶婧瑜/012

企业人才的选用育留之道——非人力资源经理的人力资源管理柳梅芳/023

DISC助力组织健康——克服团队协作障碍曾瀛葶/037

企业管理提升——DISC理论助力中国企业管理升级田淼/046

第二章055

铸就高能领导者——四个维度快速提升领导力李坤林/057

DISC 财务管理——财务管理助力企业发展腾飞刘百/066

员工管理——洞察情绪，知人善任仲小龙/077

团队管理——合力共塑，完美团部刘帅辛/086

第三章96

DISC构建壁垒——打造核心竞争力马敏/098

有效表达——解读生活中的高效沟通马凯/109

职场蜕变——利用DISC提升领导力李海滨/120

DISC赋能人生——让生命重新绽放云汐/130

第四章138

顺畅表达——用DISC思维来学习图像表达祝凡迪/140

女性生涯破局之路——平衡点才是点侯小希/150

DISC创新教学——培养核心能力的项目式学习周燕/164

DISC 艺培教育：家长的“北斗导航”徐丹/179

精准“赢”销—客户管理之实战法宝丁媛媛/194

开放思维——有限边界，无限沟通叶红/207

第五章217

时间管理——高效修身，赋能人生胡如海/219

教练思维——科学健身，活力加倍李坤鹏/232

设计思维——双剑合壁，做好培训课程设计和开发彭倩雯/242

营销思维——知己解彼，成长加速于长慧/251

展开全部

爆发:打造核心竞争力节选

DISC新任管理——从“技术明星”转型“管理达人”叶婧瑜DISC讲师认证A7班新闻学副教授航天工作者国家一级企业培训师技术类的“明星员工”升至管理岗位，看似理所应当，然而技术能手转化为管理能手、个人贡献者转化为组织贡献者后，却并不能事事得心应手。能力出众、业绩出色的技术人员升为管理者后，常常有团队管理状况百出、疲于奔命的情况。正所谓“三军易得，一将难求”，技术能力强不等同于管理能力强。有没有一种方法能够帮助新任的技术管理者快速掌握管理秘诀呢？有！可以借助DISC行为风格理论来提升管理能力。将意会知识显性化当我们问管理者“如何学会管理”这个问题时，许多已经有超过十年管理经验的管理者仍然只会说：“做着做着自然就会了。”这个回答形象地说明了管理学的一大特点——很多内容不是显性知识，不是隐性知识，而是一种“意会知识”，只可意会，不可言传。每位管理者由于所从事的行业环境影响，以及个人的行事风格、成长经历、兴趣爱好不同，形成了自己独特的管理经验，这些独特经验很难直接“移植”到不同的管理情境和管理人员身上，怎么办？我们借助DISC行为风格理论，将错综复杂的管理行为划分为D、I、S、C四种风格，使意会知识有显性化的对标框架，有效帮助新任管理者快速把握管理基本要义，针对不同情境选择合适的管理风格，快速实现从技术明星到管理达人的跃升。1928年，美国心理学家威廉·莫尔顿·马斯顿博士在《常人之情绪》中提出的DISC行为风格理论，现在已经成为全球广泛认可、世界500强企业广泛运用的一种心理测评方式。DISC行为风格理论指出人有四种基本的性向因子，这些性向因子以复杂的方式组合在一起，形成了每个人独特的性格。我们也可以根据“关注人还是关注事”“快还是慢”两个维度划分出D、I、S、C四个象限，在与管理任务相结合后，形成管理风格示意图。需要注意的是，DISC行为风格是针对行为而不是人，每个人身上都有D、I、S、C四种风格，只是比例不同而已。那么，哪种风格适合技术管理者呢？请大家先来看一个案例。假设你是一位技术明星，公司提拔你担任重要的新品研发技术总负责人，要求你用一年的时间成功研发新品。接到任务后，你对这项产品的技术综合指标进行了拆解，将其拆分成十项关键技术，并分给十个小组进行攻关，并确定了指标内容和完成时间。幸运的是，有九项技术都按计划完成攻关；不幸的是，关键的技术却迟迟突破不了。眼看全部工作就要耽误了，你打算采取什么措施解决这个问题？下面四个解决方案，只能选一种，你会选取哪一种？种，重申任务节点，责成这项技术负责人进行问题分析汇报，在要钱给钱、要人给人的前提下，如果再没有进展，直接撤换负责人。第二种，召开新品研发冲锋party，全体技术小组成员进行三天的娱乐狂欢，设计重要的团建环节为还没完成任务的小组加油鼓气。第三种，修改技术指标分配，让其他已经完成的小组分担指标，减轻关键技术小组的研发压力。第四种，组建技术攻关突击队，自己担任队长，与这个小组加班加点一起进行技术攻关。这四个选项正是对应D、I、S、C四种行为风格：种，对应D型管理风格。第二种，对应I型管理风格。第三种，对应S型管理风格。第四种，对应C型管理风格。这个案例的答案是什么呢？答案是“不一定”，关键看场景。这不是一句废话，而是对现实管理案例的提炼。这个案例来源于中国航天事业发展中的真实场景。世界航天事业起步于20世纪50年代，作为大型系统工程，在发展过程中出现了不少经典的管理技术。比如项目管理的代表技术之一计划评审技术（PERT）是由美国海军特种计划局和洛克希德航空公司于规划和研究在核潜艇上发射“北极星”导弹的计划中首先提出的；个人和团队领导力提升系统之一——4D系统的创始人查理·佩勒林博士则是美国宇航局（NASA）的高管、哈勃太空望远镜项目的总指挥。中国航天事业在新中国一穷二白的情况下起步，经过六十多年的奋斗，取得了各项辉煌成就，我国也跻身世界航天大国之列。这不仅仅是科技方面的巨大成就，也是管理方面的奇迹。只用仅仅几分钟就可以完成一枚导弹、一枚火箭的发射，背后需要几百个单位、上万人经年累月的合作。“两弹一艇”元勋、二机部原部长刘杰曾经说过这么一句话：“原子弹不光是一个专门的科学性的东西，它更多的还是一个大的工程问题，组织管理问题。这个管理奇迹，值得我们深入研究和学习。”前文所提到的案例已运用到多项管理培训中，根据上百位学员的选择来看，45%选择C型管理风格，35%选择S型管理风格，20%选择D型管理风格和I型管理风格。这从另一个侧面契合了中国人S特质和C特质占比高的特点。我们就以选择人数从多到少的顺序来解析每一个选项。C型管理风格：专业是基础，但不是全部C特质显著者往往是技术明星，他们爱思考、善分析，讲究条理，善于透过现象看本质。这是他们成为技术明星的基础条件，也是他们在成为技术管理者之后，在团队遇到瓶颈的时候，往往会及时地施予援手，使用专业技术能力帮助团队攻克障碍，带领团队继续前进的原因。我们耳熟能详的科学家都是这类特质。他们的人生传记当中，往往有个共同的词语叫“学霸”，钱学森、任新民、黄纬禄、屠守锷、梁守槃……无一不是响当当的学霸人物。现今为知名的产品经理，张小龙、雷军、周鸿祎等，也都是早早展露出高水平的技术研发能力。除了技术明星外，也有很多非专业人士成为技术项目的管理人员，比如惠普、苹果等公司都会聘用职业经理人，他们为什么能以非专业人士的身份做好大型团队技术管理工作呢？如果仔细分析的话，就会发现，以非专业身份成为优秀的技术管理者，往往能够在入职后迅速学习专业知识，具备与专家对话的基本能力，成为非专业人士当中的“专业票友”。需要特别注意的是，善于钻研和分析，只是成为技术管理者的基础条件，但不是充分条件。C特质发挥过度时，甚至反而会成为管理的重大障碍：个障碍是不善于授权。从个人贡献者到组织贡献者，有一项很重要的职责就是“授权”。新任管理者需要摆脱作为技术明星时凡事冲锋在前的做法，在团队碰到困难时，要积极为团队创造解决困难的条件，而不是直接冲到线，直接解决困难。C特质过分发挥的管理者具有完美主义倾向，只信任自己的专业能力，难以接受下属的不完美，凡事事无巨细、亲力亲为，甚至没有时间、精力从事管理者的工作，下属也由于没有得到足够的授权，进而失去了锻炼成长的机会，团队终无法发挥合力。这样，管理的意义何在呢？第二个障碍是不善于管“人”。管理管什么？简单说就是管人管事，C特质过分发挥的管理者往往聚焦管“事”而忘记了管“人”，专注于办好事情，忘记了维护良好的人际关系，无法与团队成员形成亲密关系，导致团队硬实力过关、软实力不足。古人云“以利相交，利尽则散”，如果一个团队仅有“事”的交集而无“心”的沟通，将无法形成强大的凝聚力。就这个案例来说，由于已经指出了是面临关键技术的研发障碍，而且时间已经非常紧迫，所以管理者大概都会选择亲自披挂上阵，这不仅是出于解决技术问题的考虑，更是鼓舞士气的需要，就如同一位将军在战斗危急的时刻，就不能再坐镇帐中，而是要亲自上阵冲锋一样。但即使这样，管理者仍然要反思，为什么会陷入如此危急的情境？是否在先前的管理工作中已经埋下了隐患？另外，管理者走上前线是特殊需要，并非常态，团队成员是否对此达成共识，并能够共同竭尽全力争取完成目标，而非等待管理者出手相助？S型管理风格：协同，说起来容易做起来难中国款固体潜地导弹“巨浪一号”的研制过程中，一级发动机在试车时，发现摆动喷管的摩擦力矩大大超过任务书要求，这将使导弹的出水姿势难以控制。相关任务承担单位经过多次改进未能解决，各方面的工作也因此长时间停顿下来。怎么办？“巨浪一号”总设计师黄纬禄在1979年8月6日召开的总设计师扩大会上，请大家毫无保留地将所接受的任务书指标和当时所能达到的水平互相交底。然后，他问了大家一个关键问题：各单位究竟留了多少指标余量？指标余量，相信职场人士都不会陌生。比如做一项工作员工预计需要十天，然而当上级问起：“这项工作需要多长时间完成？”员工大概率会回答：“十二天。”多出来的两天就是余量。比如今年分配给某个部门的任务是5000万，那么上级下任务书就会规定5500万，如果团队层级多，经过层层加码，一线团队甚至可能接到8000万的指标。如何把这一高一低的余量控制在可接受的范围内，就是管理的一项重要工作。科学分配任务，就是科学分配指标，既确保总任务能够完成，又使各个组成团队能够接受，这正是对管理者的考验。如果终所有团队都完成指标，整体任务也完成了，那么皆大欢喜。但如果某一个团队在竭尽全力后仍无法完成指标，问题就来了——这仅仅是这一个分系统的问题吗？显然不是。由于余量不可避免，想要解决这个问题，不能只从单项技术入手，而必须着眼于整个项目系统，统筹考虑。如果不能解决关键技术障碍，整体任务就会失败，其他团队完成的指标也失去了意义。这也是在面临这种情况时，有人选择让整个团队共同面对挑战的原因。但是，调整指标，协同作战，是一件说起来容易做起来困难的事情。要做好，不是简单用“以大局为重”“团队精神”这样的话语就可以推动的。如何管理，才能让已经完成指标的团队承担更多的任务？而且，这些团队一旦承担了新指标，也就承担了完成不了的风险，又如何去评价和考核？S型管理风格的“支持”特点在此发挥了重要作用。黄纬禄就提出：这样的风险不由某个单位负责，要共同来承担。不能出了问题相互指责、埋怨。他同时表示，作为总设计师，他承担主要责任。这个解决方案蕴含了两个层面的意义：一是在攻坚阶段，不再是简单地把指标往下分解，形成底线指标，而是大家共同朝目标努力，共同承担责任；二是完不成的考核压力主要由管理者承担。这一事件，成就了中国航天人奉为金科玉律的“四共同”原则：有问题共同商量，有困难共同克服，有余量共同掌握，有风险共同承担。这个原则带有非常显著的S型风格特征：周到全面、深思熟虑、坚持不懈、团结协作。很多人认为身处当前激烈的商业竞争环境，管理者需要有“杀伐决断”的果决，带有浓厚的“老好人”特性的S特质人士不适合当管理者。然而实际情况是：调查显示，中小企业的管理者中持S型管理风格的确实占比少，然而规模越大的公司中，越高层的管理者中，S型管理风格的管理者反而越多。这恰恰说明了当今社会由于专业化分工越来越细，仅仅依靠个人或者一个团队的力量难有长远的发展，统筹协调能力将成为决定管理水平的关键因素之一。S型管理风格的管理者，未来将有更多的空间发挥周到全面、善于统筹、致力协同的优势。D型管理风格：决断，重要的能力要用在正确的地方临阵换将，乃兵家大忌。临阵换将面临的问题主要有以下三个方面：，是否有合适的人选可以替换。虽然当前的负责人不合适，但大概率他是现有团队中合适的人选，如果有更合适的人选，却迟迟没有使用，那本身就是管理的重大缺失。第二，将会影响管理者的威信。修改指标，是因为有大系统协同导致上下双方难以充分把握余量的客观现实，并且可以通过管理者承担后续的主要责任，来淡化修改指标对管理者威信的影响。临阵换将将要面对的是团队对管理者决策信心的动摇和对继任者的怀疑。第三，继任者没有充足的时间构建融洽的上下级关系。一位管理者需要不断地接触与反馈，与上下级之间形成相互认可的行为模式、构建相互信赖的情感通道，这个过程无法一蹴而就，所以才会有将新任管理者“扶上马、送一程”的说法。大战在即，没有时间留给新任管理者去做这些工作，团队必然无法凝心聚力，后面的战斗又怎么能取得成功呢？这个选项的背后，展示的是D型管理风格不同于其他管理风格的特征：目标先导、果敢决断。这恰恰是以C型管理风格和S型管理风格为主的技术明星非常缺乏的特性：过分沉浸在技术研究中难以自拔，忘记项目目标和时间节点；过多关注团队成员的意见和感受，优柔寡断。管理的终目的是为了达成组织目标，因此，技术明星在迈上管理岗位后，要有意识使用D特质提升管理能力。新中国原子弹研制计划的终确定，也经历了这么一个果断决策的过程。原子弹先期研制工作从新中国成立之初就一直在进行，但什么时候能研制成功，一直没有明确的时间节点计划。直到1962年，二机部原部长刘杰在此展示出超强的目标导向性：使用“倒排暴露矛盾，顺排落实措施”的方法，将这项巨大工程计划得井井有条，终向中央立下了“1964年完成目标”的“两年规划”军令状。正是这个军令状，使中国的原子弹研制计划摆脱了不确定性，多项相关的重大工程因此有了明确的时间节点快速向前推进。一位参与这个“两年规划”制定的领导人在接受采访中曾说：如果当时不下这个两年规划的决心，原子弹的计划很可能会拖延下来。D型管理风格的管理者具有超强的抗压能力，只要有目标，压力越大，斗志就越强，但同时要注意做“医生”，不做“法官”，也就是说，要以分析、解决问题为目的，而不是以评价、审视为目的。过度使用D型管理风格的时候，管理者对他人具有强烈的攻击性，甚至会喜欢嘲讽、评判他人，会在团队中造成不好的影响。在传统的工作氛围中，大家往往会善意地将这类行为解释为“刀子嘴、豆腐心”，或“领导就是脾气急了点，但也是为了你们好”，然而面对将自我和尊重摆在需求首位的新生代员工，就需要管理者将自己的管理风格进行一系列调整。I型管理风格：氛围，举重若轻助你走得更远I型管理风格是被选中次数少的选项，甚至有不少技术管理者问，这是不是用来搞笑的选项？还真不是。1964年10月16日，中国颗原子弹爆炸成功。在爆炸之前的准备工作正紧张进行时，马兰基地的氛围非常压抑紧张。一方面是因为这样的大型工程一旦启动准备工作，是不可逆的。如果在这期间发生了意外突发情况，那么造成的后果将难以预估。另一方面是面对这样一个期待已久的时刻，这样一个准备多年的成果验收时刻，大家的紧张可想而知。在临近爆炸的前四天，在如此紧张、焦虑和繁忙的时刻，原子弹工程的总指挥张爱萍将军做出了一个出人意料的决定：他带上了研制原子弹的科学家，分乘好几辆吉普车，去了戈壁滩深处的楼兰古城游玩。这些科学家在游玩的过程中，在胡杨林里面尽情嬉戏，在楼兰古城遗迹里捡陶片，在干枯的古河床上野餐，兴奋得如同小孩一样。为了这次游玩，张爱萍将军还破了自己立下的誓言：四年前，张爱萍将军视察马兰基地，坐飞机在空中次看到楼兰古城，他发誓，不成功爆炸原子弹就不来楼兰。但面对爆炸前超乎寻常的紧张氛围，他破天荒地食言了。张爱萍将军这种临危不惧、举重若轻的大将气魄深深地影响了大家，缓解了科学家们过度紧张的情绪，使大家在临发射之前能够以一种沉稳的心态应对接下来的工作。这个案例体现出张爱萍将军典型的I型管理风格：善于营造氛围，不按常理出牌。这种风格在管理者的身上十分少见，然而，在的管理者中，这样的风格又十分常见。“巨浪一号”总设计师黄纬禄有个特长是变魔术，当时从北京去发射基地需要坐好几天的火车，在苦闷的旅途里，黄老就常常给大家表演魔术调节气氛，带领团队在欢乐的笑声中度过旅途。雷军与董明珠的“十亿赌局”，也是一个管理者营造氛围的经典案例：2013年12月12日，在央视财经频道主办的第十四届中国经济年度人物颁奖盛典上，雷军与董明珠就发展模式再次展开激辩，并定下10亿元的天价赌局：雷军称五年内小米营业额将超过格力。如果超过的话，雷军希望董明珠能赔偿自己一元钱，董明珠回应称如果超过愿意赔10亿。短短几分钟“赌局”，通过媒体迅速传播，掀起了全民关注与讨论的热潮，成功为小米和格力带来巨大的关注度和影响力，为两个品牌增添了不可估量的价值，起到了“四两拨千斤”的作用。现在网络上对技术人员有个流传很广的评价，叫“技术钢铁直男”，意思是技术工作者一般情商低、审美差、不解风情，其实就是缺少I特质的表现。这也难怪，因为I特质显著者多为艺术家、明星，似乎和技术人员不搭边。但无论任何行业，高手的底层逻辑都是类似的，I特质意味着敏锐和丰富的创造力，这往往是优秀管理者和管理者的分水岭。在当前关注度成为融媒体时代稀缺资源的情况下，善于运用I特质就意味着能够更快速地获得关注，与时代发展同频共振。但也要注意，过度使用I特质容易出现不稳定局面，但由于从技术明星转变为管理者的这个群体大多缺少I特质，能够很好运用I特质的更是凤毛麟角，所以在这里就鼓励他们勇敢地去探索、发挥I特质吧！什么行为风格的人更适合当技术管理者？答案是不一定。没有完美的管理风格，只有合适的管理风格，“合适”取决于你所在团队的目标、所处的阶段以及团队成员的风格。单一风格能不能担任合格的管理者？答案是在特定的情况下可以，但更鼓励大家能够熟练掌握不同行为风格，随机应变。的管理者往往具有丰富的多面管理风格，越是高层管理者，行为风格越多变。期待大家多去尝试自己不熟悉的行为风格，向更高层次的管理迈进。

爆发:打造核心竞争力作者简介

陈韵棋，DISC双证班联合主讲、DISC双证班社群联合创始人。DISC 社群源于DISC国际双证班认证课程，是由知名培训师、团队协作及组织效能专家、性格分析标杆人物李海峰老师与5000 毕业生联合创办的有温度、强链接的学习型社群，也是一个纯口碑推荐、无代理商营销、纯义工运营、无全职工作人员的社群。其成员涵盖了来自国企、外企、私企的精英，也不乏像古典、秋叶、李忠秋、萧秋水、剽悍一只猫、张萌、战隼、彭小六、Scalers、邹小强等这样的知识型IP。程不困：DISC 社群联合创始人、DISC咨询顾问，央企高级经理管理、集团级内训师，资深表达赋能教练（演讲、写作。

商品评论(0条)

写书评赚书币

暂无评论……

书友推荐