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重大转折——并购失败中的教训(引进版)
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重大转折——并购失败中的教训(引进版)

作者：罗伯特?斯坦凡诺斯基（RobertV
出版社：上海财经大学出版社出版时间：2022-02-01
开本： 其他 页数： 138
本类榜单：管理销量榜
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重大转折——并购失败中的教训(引进版) 版权信息

  • ISBN：9787564238889
  • 条形码：9787564238889 ; 978-7-5642-3888-9
  • 装帧：一般胶版纸
  • 册数：暂无
  • 重量：暂无
  • 所属分类：
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重大转折——并购失败中的教训(引进版) 内容简介

在优选范围里，兼并收购（M&A）的大型交易不断增长，在行业巨头之间的并购发生时，如美国银行收购美林证券、皇家苏格兰银行收购荷兰银行、美国在线收购时代华纳等，这种复杂交易中的每一步都有许多需要考虑的细节；让人震惊的是，许多即使已经达到千亿美元规模的并购交易，失败原因竟然源于基本的常识性错误——未考虑文化差异、错误的谈判战略、买方未做充分尽职调查等，即使许多在产业高端水平上的并购交易，也广泛存在很多低级错误。 《重大转折：并购失败中的教训》通过分析从大衰退以来世界上发生的一些重大并购交易失败的常见根本原因，帮助企业减少并购交易的风险，给出优选化并购交易价值的秘诀。 书中收集、分析的都是具有标志性意义的并购案例，讨论了这些交易的常见弊端；传统并购交易的著作已经成为过去式，今天的企业管理层、律师和并购交易中的所有人都需要更新并购的战略和方法。这本改变游戏规则的指导书，为你带来今天驱动*成功并购交易的技能和指引： ? 有效运用“重大不利变更”条款是减少并购风险和达到更好结果的关键所在； ? 深入观察一些前瞻性的企业如何利用跨国并购趋势获得增长； ? 战略性地预期文化、尽职调查、监管等因素对并购谈判的影响，既留住交易又节省交易费用。 ? 为避免好的并购交易可能破灭，在法律合同之外进行协商谈判，寻找务实的解决方案。 本书书名“重大不利变更”（Material Adverse Change ,MAC）取自兼并收购中的专业术语（便于宣传，中文书名译为《重大转折》），指为了控制兼并收购合同签署到正式交割完毕期间发生的风险，律师制定了一项名为“重大不利变更”的法律条款，以在这段特殊期间对买方利益给予充分保护，许多兼并收购的失败的原因或者导火索即是发生于这段期间。

重大转折——并购失败中的教训(引进版) 目录

导论：并购交易的风险和机会
1000亿美元你能买到什么

第1章 并购交易为何会失败
现实中的并购决策依据
案例分析：苏格兰皇家银行收购荷兰银行
并购交易的动机
案例分析：美国银行收购美林证券
通过并购分散注意力
通过并购实现快速发展
通过并购解决问题
横向并购和纵向并购
本章结论

第2章 购买还是新建
案例分析：康美银行
案例分析：大都汇银行
两者之间是否有折中
案例分析：陶氏-康宁公司
案例分析：巴克内尔工业集团
本章结论

第3章 买者自负
瓦乔维亚银行购买金色西部银行
美国在线与时代华纳合并
富国银行收购瓦乔维亚银行

第4章 拓展全球业务的机遇和风险
挪威电信的印度合资公司
挪威电信的全球战略
挪威电信扩张到东欧
挪威电信进入亚洲
挪威电信一尤尼泰科合资企业
对挪威电信一尤尼泰科合资企业的事后分析
吸取的经验教训
未来的发展趋势

第5章 文化是关键
中国案例研究
日本案例研究
其他*佳实践总结

第6章 幕后主使是谁
案例研究：劳埃德银行与苏格兰哈里法克斯银行
哈里法克斯银行的历史
劳埃德银行历史
并购时间线
道德风险
对利益相关者的困惑
短期与长期焦点
退出的能力
政局的动荡
案例研究：卡夫收购吉百利
卡夫的历史
吉百利历史
交易的背景
担心裁员
关于企业社会责任的担忧
市场反应

第7章 现在退出交易是否为时太晚
案例一：美国银行收购美林证券
……
第8章 如何在谈判中完成更好的交易
第9章 创造历史
第10章 立足当下，我们将往何处去
附录A：三一国际／美国公共媒体集团并购案例中的重大不利条件变更条款（MAC）
附录B：美国银行／美林证券并购案例中的重大不利变更条款（MAC）
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重大转折——并购失败中的教训(引进版) 节选

　　当你来到西方时，大多数的西方文化倾向于更直接。作为一个美国人，对我来说，我听到每个人的意见，并且做出每个人都支持的决策是很重要的。对于作为美国读者的你来说，你曾参加了多少次有人不愿提出重要议题的会议？在会议结束时会发生什么？每个人都回到自己的办公室，谈论应该在会议上提出的问题。我的观点是尊重人们的意见，鼓励他们表达，然后做出正式的决定，继续前进。虽然这些年来对我来说，它十分有效，但明显不像在更具共识的西方文化中那么有效。　　我仍然记得公司从美国搬到伦敦的**次会议。这是一个投资审批的展示，我是公司的投资委员会成员之一。在PPT展示的第二页上，我打断了演讲者进行提问。整个团队都看着我，就像我疯了一样。我习惯了美国的快速提问方法。当我把交易带到通用电气（General Electric）的董事会时，我很少能展示到第三页，而且从来没有时间展示完每一页。　　但是在新环境中，规矩是等待交易小组展示完整个演示文稿，总结你的问题，并在会谈结束时询问他们。这似乎很有礼貌，但我认为*好的办法是两者折中。在任何情况下，这是一个很好的例子，来说明文化差异如何影响处事方法。　　在你所购入的公司建立鼓励和尊重多样性文化的能力是十分重要的，实质上就是在新收购的公司创造允许多样性存在的环境。多年来，我曾与多家公司合作，但通用电气显得特立独行，成为*看重工作场所多样性的公司。无论是“妇女论坛”“非裔美国人论坛”，还是来自LGBTQ①社区的员工，通用电气都有办法使所有雇员感到有价值和被需要。通用电气建立针对每个小组的各种论坛促进了这一目标的开展。这些论坛有活跃的地区和区域会议，我强调“活跃”是指通用电气高级管理层的积极参与。这是一个伟大的论坛，让员工更多地了解通用电气如何看待多元化，并就如何改善文化提出建议。另外，它给通用电气高级管理人员提供了评估人才的机会，进一步与员工单独会面，并有利于人才的挑选和人才继任计划。　　通用电气尝试提供灵活的工作时间、在家远程办公和现场日间护理等。例如，为有工作的母亲提供更多成功的机会，发出了通用电气珍视多样性的信号，并且通用电气正在采取切实步骤帮助推进。由于这些倡议及随时间推移而不断提升的通用电气高级管理团队的多样性，进一步加强了这一过程。　　在并购环境中，你为公司收购后选择的报告结构是尝试建立的企业文化**个有形示例。收购后的**个一百天是*关键的时间。目标员工关心他们的一切，从工作岗位到工资、福利，以及在新公司中的位置。争取立即宣布某项决定以平息人们的恐惧，与在采取行动之前等待足够长的时间以更好地了解问题，这之间必须形成很好的平衡。快速的决策通常之后需要再修改，这可能会影响目标企业的员工对新公司的信任。　　举一个简单的例子，我曾经负责将新收购的金融服务企业纳入母公司。我不得不面对两个迫在眉睫的问题，到今天仍然让我吃惊。**个问题我有些同情，它涉及了我们新合并的销售队伍的适当职位称呼。在被收购公司，更资深的销售人员有“副总裁”的头衔。而我们公司的所有销售人员都被称为“合伙人”。这就造成了一点问题，即新合并的组织中原本对等的双方，现在却有不同的职位称呼。　　在我的职业生涯中，我从来没有过分关注头衔，但是销售人员让我相信在这种情况下头衔很重要。有了“副总裁”头衔，客户会认为他们更有能力兑现承诺。换言之，他们足够资深，可以为公司代言，而不必向更高的级别申请获得批准。拥有“副总裁”头衔帮助他们踏入客户房门进行销售宣传。这一讨论是有意义的．我们*终允许销售人员在他们的名片上印有“副总裁”头衔，只要他们在公司的任期满三年——问题解决了。　　第二个问题就不那么合情合理了。在一个星期五的下午，一位来自被收购公司的资深销售人员走进了我的办公室。他不仅是*资深的，而且是目前整个团队里*有生产力的，每年带来超过100万美元的收入。他说，“我有一个问题！”那天下午，他计算了他的办公室天花板上的瓷砖数量，长为五块瓷砖，宽为十块瓷砖。然后，他去了旁边的一个更初级销售员的办公室，长为六块瓷砖，宽为十块瓷砖。令他感到不安的是，他的办公室面积比一个更初级推销员的还小。这位富有成效的资深销售人员，该如何适应我试图建立的平等主义的企业文化呢？　　更重要的是，如果我默许并给他一个更大的办公室，这会对公司文化产生什么样的影响？这是一个道德和问责制与文化联系的领域。老实说，要告诉我*有效率的推销员必须待在一个小一点的办公室里，这是比告诉不那么有生产力的推销员同样事情更难的事。我冒着失去一个非常有才华和富有生产力员工的风险，因为他在人才市场上很抢手。但是如果他的办公室规模真的对他很重要的话，我的团队里没有他会更好。在你想要树立的企业文化中摆明典型例子，这对成功是至关重要的。

重大转折——并购失败中的教训(引进版) 作者简介

　　[美]罗伯特·V.斯坦凡诺斯基（Robert V.Stefanowski）是公司战略、领导力、金融、并购等方面的独立管理咨询顾问，业务范围覆盖北美、欧洲和亚洲。他现在是麦肯锡管理咨询公司的并购顾问委员会成员。他曾担任通用电气公司下属许多部门的总裁和CEO、瑞银集团投资银行部门的CFO，曾经在英国牛津大学任管理实践的访问教授，是《让并购交易发生》（Making M&ADeals Happen）一书的作者。　　　　李曜，上海财经大学金融学院公司金融学教授，研究领域为公司金融、并购重组、私募股权与风险投资等。出版教材《公司并购与重组导论（第3版）》等。曾任中美富布赖特研究学者、国家留学基金青年骨干等访问学者。

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