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供应链的三道防线:需求预测、库存计划、供应链执行 第2版

供应链的三道防线:需求预测、库存计划、供应链执行 第2版

作者:刘宝红
出版社:机械工业出版社出版时间:2022-01-01
开本: 16开 页数: 380
本类榜单:管理销量榜
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供应链的三道防线:需求预测、库存计划、供应链执行 第2版 版权信息

  • ISBN:9787111695431
  • 条形码:9787111695431 ; 978-7-111-69543-1
  • 装帧:一般胶版纸
  • 册数:暂无
  • 重量:暂无
  • 所属分类:>

供应链的三道防线:需求预测、库存计划、供应链执行 第2版 本书特色

适读人群 :管理领域人士;供应链领域人士企业规模大不相同,问题却惊人地相似:供应链的成本做不低,交付做不快,库存水平居高不下。这些问题,表面上看是供应链的执行不到位;但仔细探究,根源却都离不开计划,比如需求预测变动频繁,紧急需求频发,没有足够的响应时间等。 解决方案必须从供应链的三道防线着手: 所有的预测都是错的,但有效整合需求与供应端信息的预测错得*少。这是供应链的**道防线。 预测不准怎么办?那就得靠第二道防线:科学合理地建立安全库存,以应对需求和供应的不确定性。 安全库存不意味着绝对“安全”,而是一定波动范围内的“安全”。当安全库存被突破时,就需要执行实施来弥补。这就是供应链的第三道防线。

供应链的三道防线:需求预测、库存计划、供应链执行 第2版 内容简介

供应链的三道防线全面覆盖计划与执行,聚焦需求预测和库存计划,兼顾供应链的执行实施。当然,如果认为本书只是写给计划人员看的,那就大错特错了。计划的本质是三分技术、七分管理。时时刻刻,这本书都是从管理的角度入手,在管理层面阐述需求预测、库存计划和供应链执行的解决方案。 本书是对《供应链管理:高成本、高库存、重资产的解决方案》(蓝皮书)的延伸,聚焦中间治乱的问题,基本的思路在蓝皮书中有阐述,这里用整本书的篇幅,纳入大量的案例,更系统、更全面地阐述供应链计划,兼顾供应链执行,以降低运营成本,提高库存周转,同时改善按时交付水平。

供应链的三道防线:需求预测、库存计划、供应链执行 第2版 目录


序言一:貌似没做到,实则没想到

序言二:给读者的一些说明

作者简介

**篇

供应链的**道防线:需求预测 / 1

需求预测怎么做:始于数据,终于判断 / 3

【小贴士】需求预测是企业博弈的焦点 / 5

需求预测不能等同于销售目标 / 8

需求预测是“从数据开始,由判断结束” / 11

【小贴士】从数据开始是种习惯 / 15

【小贴士】从数据里学什么:以发货记录为例 / 17

从数据开始:不但要有数据,而且要有分析 / 21

由判断结束,必须要有针对性 / 26

【案例】分解需求,对接合适的判断者 / 26

【小贴士】存量来自数据,增量来自判断 / 30

【小贴士】多少数据,多少判断呢 / 32

从数据开始,由判断结束,为什么这样难 / 33

层层报批是不是从数据开始,由判断结束 / 34

【案例】为什么需求评审不是解决方案 / 36

给供应商时,采购能不能调整预测 / 38

【小贴士】没有预测,意味着有多个预测 / 42

“平时”与“战时”:两类典型的需求预测问题 / 42

需求相对稳定时,选用数据模型来精打细算 / 43

【小贴士】计划软件往往优于人工,为什么不被采用 / 51

【案例】预测模型一直都很准,直到…… / 54

不确定性高时,群策群力避免大错特错 / 57

由判断结束:判断什么,怎么判断 / 64

【案例】识别和管理“大石头” / 69

提高判断的一致性,提高判断质量 / 73

【小贴士】如何减少判断中的偏见 / 74

【小贴士】经验主义与教条主义 / 79

专题:在合适的颗粒度上做预测 / 80

自来水模式的预测机制 / 82

推拉结合:在合适的颗粒度上做预测 / 85

合适的颗粒度:数据与判断的*佳结合点 / 88

【小贴士】四种不同的业务,四个层面的颗粒度 / 93

SKU泛滥,需求预测怎么做 / 94

预测的时间颗粒度 / 98

需求预测由谁做:让合适的职能做预测 / 103

为什么一线销售做不好需求预测 / 103

【案例】为什么短尾产品也预测不好 / 105

【小贴士】一线销售做预测vs.主教练兼任总经理 / 107

如果考核准确度,一线销售能否做好预测 / 109

既然做不好,为什么一线销售还在做预测 / 112

销售提需求,计划做判断,如何 / 116

谁在做需求预测:兼谈计划的进化史 / 118

【小贴士】肯德基 vs.中餐馆的计划 / 121

【案例】计划与执行的分离:某快消品公司为例 / 125

【小贴士】需求计划的进化史 / 131

需求预测汇报给哪个部门 / 134

需求计划做什么:快消品行业为例 / 139

需求计划做什么:销售与运营协调 / 144

什么样的人适合做需求计划 / 150

【小贴士】分析能力是可以评估的 / 153

需求计划的绩效管理 / 154

【小贴士】预测准确度如何统计 / 160

【小贴士】预测准确度:可以不考核,但不能不统计 / 165

【小贴士】需求预测的*终结果,由销售老总负责 / 167

需求预测:分门别类,区别对待 / 169

需求预测错了怎么办:滚动预测,尽快纠偏 / 178

小步快走,尽快纠偏:服装行业为例 / 179

【案例】尽快纠偏要从产品开发阶段开始 / 182

怎么知道预测错了,需要纠偏 / 188

【案例】他没说,那你问了没有 / 191

聚焦重点客户的重点变化 / 197

尽快纠偏要以数据驱动、计划主导 / 199

建立滚动的预测更新机制 / 201

向失败学习,提高预测准确度 / 208

本篇小结 / 210

第二篇

供应链的第二道防线:库存计划 / 213

预测之不足,安全库存来应对 / 215

【小贴士】适当拔高预测,不就代替安全库存了吗 / 218

【小贴士】你是如何设定库存水位的 / 220

安全库存的设置:库存计划的看家本领 / 221

**步:量化需求的不确定性 / 221

第二步:量化服务水平的要求 / 224

【小贴士】服务水平跟有货率的关系 / 225

第三步:计算安全库存 / 228

【案例】安全库存的计算示例 / 229

【小贴士】如何确定合适的服务水平 / 231

【小贴士】承诺的是服务水平还是库存水平 / 233

再订货点:需求预测和库存计划的结合 / 235

【小贴士】用再订货点还是安全库存+预测 / 240

【案例】为什么不能一刀切地设置库存水位 / 244

【小贴士】库存计划要学赌场,而不是学赌徒 / 248

【小贴士】为什么系统建议的库存水位经常偏低 / 249

VMI:*高、*低库存水位如何设置 / 253

VMI是对供应链三道防线的终极挑战 / 258

【小贴士】VMI是个好东西,对供应商也是如此 / 260

【小贴士】VMI和寄售没关系 / 262

库存四分法:有针对性地控制库存 / 264

【案例】库存四分法:原材料为例 / 269

【案例】关键元器件的库存四分法 / 271

库存究竟多少才算合适 / 273

缩短周转周期,降低周转库存 / 275

【案例】周转周期的构成:采购件为例 / 275

信息化,缩短走流程的时间 / 278

改变批处理,减少等待时间 / 281

设置推拉结合点,缩短周转周期 / 283

降低不确定性,控制安全库存 / 284

渠道压货,人为加剧需求的不确定性 / 286

改变组织行为,控制多余库存 / 289

避免“互扣人质”,打开降库存的死循环 / 291

过激反应,短缺*后总是以过剩收尾 / 295

【案例】有呼吸机,还是没有 / 300

本篇小结 / 304

第三篇

供应链的第三道防线:供应链执行 / 307

需要预测,是因为供应链的响应能力有限 / 308

什么问题由催货解决:由加拿大的过期口罩谈起 / 309

催货是有学问的 / 312

【小贴士】虽然抱怨,其实*喜欢的还是催货 / 316

把自己做成大客户,驱动供应商快速响应 / 318

要不要给供应商提供预测 / 324

【案例】日本供应商供不了货 / 325

计划可以调整,但得考虑供应链的刚性 / 328

人都在忙什么?在忙着做信息系统的事 / 330

超前和逾期消耗问题 / 331

安全库存的手工管理 / 333

采购订单的手工处理 / 334

ERP:信息系统的核心应用 / 336

物料需求计划 / 337

【小贴士】为什么MRP跑不起来 / 339

可承诺逻辑 / 344

ERP作为信息共享的平台 / 348

电子商务:供应商的电子连接 / 350

电子商务推动订单层面的自动化 / 350

电子商务传递需求预测和VMI信息 / 355

与供应商协作的信息枢纽 / 357

本篇小结 / 359

后记 每一次相遇都是久别重逢 / 362

参考文献 / 364


展开全部

供应链的三道防线:需求预测、库存计划、供应链执行 第2版 作者简介

刘宝红 畅销书作者,“供应链管理专栏”创始人,西斯国际执行总监。在供应链管理领域,刘先生有十几年的实践经历,主要来自硅谷高科技行业。他的专著《采购与供应链管理:一个实践者的角度》自2012年出版以来,每年都居供应链管理销量榜首。他的《供应链管理:高成本、高库存、重资产的解决方案》为企业提供整体的供应链解决方案。刘先生旨在填补学者与实践者之间的空白,在研究和著述的同时,还通过培训、咨询,积极参与供应链实践,全面覆盖汽车家电、电信设备、航空航天、机械制造、石油石化、快时尚、电商贸易等多个行业。

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