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用人的艺术 版权信息
- ISBN：9787519504311
- 条形码：9787519504311 ; 978-7-5195-0431-1
- 装帧：一般轻型纸
- 册数：暂无
- 重量：暂无
- 所属分类：>>
用人的艺术 本书特色
针对日常管理的“常见病”， -提供接地气、易操作、可复制的科学管理方法， -帮助你从低效的日常管理中解放出来， -成为一名上级信任、下级拥护的优秀管理者。
用人的艺术 内容简介
管理学没有想象中的那么复杂和深奥，只要遵循管理的常识，找到管理的规律，就可以突破管理的瓶颈，管理工作就会得心应手。丛书从用人、激励、沟通、执行等方面，分别对管理的内涵进行阐述，通俗的理论与翔实的案例，帮助你认识管理的本质，掌握高效的管理方式和技巧，快速成长为一个很好的管理者。
用人的艺术 目录
**章
识人：慧眼独具，善于发现
001 … 资格为用人之害 / 003
002 … 相貌不是人才的“名片” / 007
003 … 善于发现他人的长处 / 010
004 … 不以个人好恶作为评判标准 / 013
005 … 以德为首，德才兼备才是真人才 / 015
006 … 注重诚信，选用讲信用的人才 / 019
007 … 发现人才要敢于“三顾茅庐” / 023
008 … 在员工中发现可造之才 / 025
第二章
用人：合理配置，人尽其才
001 … 巧妙组合，互补互足 / 031
002 … 扬长避短，变短为长 / 033
003 … 不求*好，只求合适 / 037
004 … 不计前嫌，唯才是用 / 039
005 … 匹配人才到合适的岗位 / 042
006 … 信任，是任用人才的前提 / 045
007 … 让所有员工劲往一处使 / 048
008 … 避免出现压制人才的情况 / 052
009 … 不用任何一个多余的人 / 055
第三章
服人：以身作则，以心换心
001 … 批评下属，对事不对人 / 061
002 … 善待为企业做过贡献的老员工 / 065
003 … 率先垂范，带头遵守规章制度 / 068
004 … 在人格上与员工平等相处 / 072
005 … 多一点儿言传身教，少一点儿以权压人 / 076
006 … 用一颗诚心换取员工的忠心 / 079
007 … 向失意的下属伸出援助之手 / 082
008 … 推功揽过，做下属的挡箭牌 / 085
009 … 始终保持谦虚的学习心态 / 089
第四章
立威：恩威并施，亲疏有度
001 … 以“说到做到”的承诺树立威信 / 095
002 … 用制度的力量强化威信力 / 099
003 … 坦然面对错误，勇于承担责任 / 103
004 … 决策果断，切勿犹豫不决 / 108
005 … 必要时不妨“杀一儆百” / 110
006 … 规范奖惩制度，赏罚分明 / 113
007 … 恩威并施，让员工既服从又感激 / 117
008 … 和下属保持恰当的社交距离 / 120
第五章
激励：左手物质，右手精神
001 … 物质奖励是激励的基础 / 125
002 … 情感激励，要因人而异 / 128
003 … 让员工感受到自己的重要性 / 131
004 … 请将不如激将，激出员工斗志 / 136
005 … 适当施压，实现逆向激励 / 139
006 … 不要吝啬对员工的赞美之词 / 142
007 … 通过良性竞争激发员工潜力 / 146
008 … 宽容员工的错误也是一种激励 / 150
009 … 身先士卒，激励困境中的人心 / 153
第六章
授权：充分信任，完善监督
001 … 领导者要懂得权力下放 / 159
002 … 别让下属过分依赖 / 162
003 … 要授之以全，切勿半授不授 / 166
004 … 无为而治，让管理更加高明 / 169
005 … 大权握在手中，小权分给部下 / 172
006 … 信任不等于放任，加强监督机制 / 177
007 … 不要把越级管理当成无所谓 / 181
008 … 让员工懂得权责相应 / 184
第七章
沟通：破除壁垒，化解矛盾
001 … 主动搭建与员工沟通的桥梁 / 191
002 … 耐心对待员工提出的抱怨 / 194
003 … 如何对待“闷葫芦型”员工 / 197
004 … 积极听取员工们提出的建议 / 199
005 … 让员工们了解企业的发展状况 / 202
006 … 做倾听员工心声的领导者 / 207
007 … 创建一种平等的沟通氛围 / 211
008 … 赞美员工时要真实且真诚 / 214
009 … 主动化解员工之间的矛盾 / 217
第八章
容人：拓宽心量，成就格局
001 … 宽容下属无意的失礼 / 223
002 … 宽恕下属无意的冒犯 / 225
003 … 给犯错的员工改正的机会 / 229
004 … 强强相争，不如强强联合 / 232
005 … 敢于任用比自己能力强的人 / 236
006 … 得理要饶人，理直气要和 / 239
007 … 别抓着下属的“小辫子”不放 / 243
第九章
留人：满足需求，留人留心
001 … 如何留住关键人才 / 249
002 … 如何挽留想要跳槽的下属 / 253
003 … 为员工制定完善的职业发展规划 / 258
004 … 为员工提供足够发展的平台 / 262
005 … 想要留住员工的人，先要留住员工的心 / 267
006 … 对执意要走的员工，不要强留 / 273
展开全部
用人的艺术 节选
**章 识人： 慧眼独具，善于发现 “世有伯乐，然后有千里马。”这句话精辟地道出了领导者甄别人才的重要意义。人才对企业的发展起着决定性的作用，能够像伯乐识别千里马那样识别出对企业有用的人才，是领导者必须具备的才能之一。能客观识人，方能智慧用人。 001 ［ 资格为用人之害 ］ 一位民营企业销售经理讲过这样一件事： 我亲自带过一个员工，她资质平平，只有高中学历，在公司的员工中，她是*不起眼的一个。但是，她的工作态度很好，非常认真地向老员工学习，自己又努力地去实践。我觉得她很有潜力，就提拔她当我的助理。她果然没有让我失望，进步非常快，现在已经是销售部的精英。 近些年来，职场上“重能力，轻学历”的呼声虽然越来越高，但受传统观念影响，很多领导者在选拔和任用人才的时候依然*看重学历，认为学历高能力自然也高。从某种角度来看，这种认识不无道理。但是，如果把学历和能力完全等同起来，认为一定成正比的话，那就有失偏颇了。 清末文史学家平步青曾提出“资格为用人之害”，借以说明重视学历、资历、辈分等外在条件而忽视能力的弊害。重资格，轻能力，这也是很多领导者在选拔和任用人才时容易犯的错误。不断在招聘条件上提高学历、资历等门槛，这一做法实际上会让企业错失很多能力出众的人才，这绝不是领导者选拔人才的智慧之举。 元世祖忽必烈被认为是我国历史上的杰出帝王之一，他不仅拓展了中国历史上*大的地域版图，而且在使用人才方面也能慧眼识才。其中，让18岁的安童担任丞相就是一个例证。 安童是元初“开国四杰”之首木华黎的孙子。13岁时，安童就倚仗着祖父的威名被“召入长宿卫，位上百僚之上”。虽然身为名门子弟，但安童并不愿意倚靠祖辈的荫庇，而是愈加勤奋地学习。正是因为这样，胸怀大志的安童从小就表现出与众不同的成熟和稳重。 安童16岁时，忽必烈在与阿里不哥的王位争夺中获胜，拘捕了阿里不哥的党羽千余人。忽必烈问安童：“我想将这些人杀掉，以绝后患，你认为如何？”安童回答道：“依臣之见，自古以来，人各为其主，他们跟随阿里不哥也是身不由己。陛下现在刚刚登上王位，要是因为泄私愤而杀了这些人，那又如何让天下人诚心归附呢？”一个16岁的少年竟然有这样的见识，让忽必烈惊讶不已。 一晃两年过去了。两年来，忽必烈一直暗暗观察，见安童处世练达、办事果断、为人稳重、足智多谋，于是决定破格提拔他为中书右丞相。安童知道后，赶忙推辞道：“虽然大元已经安定了三方，但江南还没有归属朝廷，臣年少资轻，恐怕四方会因此而轻视朝廷，还请陛下另请高明。”但是，忽必烈主意已定，劝他不要推辞。 任用一个18岁的年轻人为丞相，在大一统的王朝中是绝无仅有的。少年得志的安童自然会招来不少人的忌妒，他们劝说忽必烈不应该将实权交给一个孩子。元世祖语重心长地说：“如果用人按资论辈，那我岂不是要等到安童三四十岁甚至更老的时候才能提拔他？那时的安童可能已经锐气全无、才思迟钝，那将是对人才的扼杀。” 至元五年（1268年），有几位权臣想削夺安童的实权，建议设尚书省让阿合马主持，而让安童居三公之位。元世祖把这件事交给大臣们讨论，他*后说：“安童，国之柱石，若为三公，看似给了他权职，实际上是夺了安童的实权啊，这样的做法我不同意。” 自此之后，安童一直身居要职，直到49岁因病去世。安童为元世祖忽必烈效力长达31年，为元初国家的稳定和繁荣做出了巨大的贡献。 正是因为没有遵循人们一以贯之的“按资排辈”，才使得安童在风华正茂之年得以为国效忠，元世祖忽必烈的识人、用人之举不得不让人敬佩。 时代发展至今，不少的企业领导者在选拔人才的时候还会不自觉地按员工的外在因素综合出资历高低、辈分大小，再按“辈”就班地使用人才。殊不知，这种做法会压制真正有才能的员工，使组织出现僵化、滞怠的情况，对组织发展有害无益。 作为领导者，打破“论资排辈”的固化思维，将眼光放宽，才能网罗到真正的人才。“我劝天公重抖擞，不拘一格降人才。”这是来自诗人龚自珍的呐喊，也可以成为对现今领导者的提醒。能够将能力体现在成果上的人才，即使他们没有较高的学历、较深的资历，也应该加以重用；而那些只会捧着高学历、深资历吹嘘，却没有什么实际成果的人，则没必要在他们身上浪费时间和精力了。 002 ［ 相貌不是人才的“名片” ］ 有这样一则寓言： 一只山羊初见一只斑豹，见斑豹满身漂亮的斑纹，对其喜爱不已，竟忘记父母对自己的告诫，忍不住向前抚摸斑豹的斑纹，斑豹对这只送上门来的“猎物”毫不客气，将山羊吞食于腹。山羊被吃前悲叹道：“我真愚蠢，竟因其漂亮的外表而忽略了其本性。” 人不可貌相，海水不可斗量。通过相貌来了解人，是识人的一种辅助手段。但如果把它绝对化，把识人变成以貌取人，就会造成“取者非才”或“才者非取”的后果。 晋代学者葛洪在《抱朴子·外篇》中就深有感触地说：看一个人的外表是无法识察其本质的，凭一个人的相貌是不可衡量其能力的。有的人其貌不扬，却是千古奇才；有的人仪表堂堂，却是“金玉其外，败絮其中”。可见，相貌与能力并无绝对关联。然而，自古以来，“以貌取人”者却不乏其人，很多君王也是如此。 三国时期，东吴国君孙权一表人才、满腹经纶，很多人才都甘愿在他的麾下，其中就包括周瑜、鲁肃等大将。周瑜逝世之后，孙权的身边突然少了一个善谋的智者，鲁肃便向孙权推荐了庞统。孙权很是期待能够有人代替周瑜，为他减轻压力。然而，当鲁肃带领庞统前来拜见时，孙权看到庞统后，一口拒绝了鲁肃的举荐。 鲁肃悄悄地问孙权：“主公，你为什么这么快就拒绝任用庞统？这可不是你一向招揽人才的作风啊！”孙权回头看了一眼庞统，只见庞统浓眉掀鼻、黑面短髯，相貌丑陋、状似莽夫。便对鲁肃说道：“你看他的长相，尚不及周瑜的十分之一，怎么看都不像一个足智多谋的人，怎么能把周瑜的位置交给他呢？” 鲁肃提醒孙权道：“主公，你错了，当年的赤壁之战，若没有庞统连连献计，我们又怎能战胜曹操呢？”但是，孙权并没有采纳鲁肃的建议，*终还是让庞统走了。 后来，庞统又去投奔刘备。*初，刘备也是犯了和孙权一样的错误，认为庞统相貌奇特不能重用。好在刘备的结义兄弟关羽、张飞一直在给庞统求情，刘备才答应任用庞统。 在刘备麾下，庞统的才能日益表现出来。刘备对他愈加欣赏，甚至不禁自责道：“庞统是一位不可多得之才，可是因为我的愚钝，差点儿使得自己与他失之交臂。”远在东吴的孙权听说庞统得到刘备的重用并大有作为，不禁叹息：“我又失去了一个周瑜。”然而，悔之晚矣。 在识别人才的过程中，有些领导者往往根据下属的外表判断其能力，或因为个人对外貌的喜恶而决定其去留，这些都是带有偏见的非理性做法。明智的领导者需要打破外貌的固化标签，由表及里辨识出人才的内在价值，这样选取的人才才能经得住时间的考验。 不以貌取人是领导者必须掌握的识人原则。那么，如何练就这种本事呢？ **，观察言行细节。一个人可以设计自己的言语和行为，但从细节表现出来的本质却无法轻易掩藏。第二，注重成长价值。“蒙尘之珠”往往后继有力，领导者不能只关注人才的现状，更要看到他的潜力空间，培养人才是领导者的责任，也是领导者的任务。第三，不要人云亦云。领导者在识别人才的时候，要有自己独到的见解，对待早已成名的人，不要跟风唱赞歌；对待有负面评价的人，应该留心观察，做出自己的判断。 长相是无法改变的，气质和能力却是可以通过后天培养得来的。领导者要成为员工的带领者和培养者，应突破以貌取人的局限，打磨出真正的明珠。 003 ［ 善于发现他人的长处 ］ 俗话说：“金无足赤，人无完人。”世上并不存在完美的人。然而，人各有其短，亦各有其长。《水浒传》中，时迁嗜偷，却多次被军师吴用委以重任，就是因为吴用发现并善用了他的长处——飞檐走壁的功夫。有的领导者感叹手下无人才可用，而有的领导者庆幸人人皆可用。这其中的差别，就在于领导者能否发现员工的优势，并为其提供发挥优势的平台。 明朝时期，江苏太仓一带有个小有名气的画家叫周元素。周元素有一个画童，名叫阿留。 一天早上，周元素要出门，便交代阿留：“你留在家里看好门，有人来，就记住他们的样子，等我回来的时候再告诉我。” 晚上，周元素回来后问阿留：“今天有人来找过我吗？” “有，来了好几个呢！”阿留一边用手比画着，一边继续说道，“**个矮矮胖胖的，第二个高高瘦瘦的，第三个漂漂亮亮的，*后一个拄着根拐杖。” 周元素听明白了，于是笑着问道：“除了他们，还有没有其他人来过？” 阿留憨厚地摸摸自己的脑袋，嘿嘿笑着说道：“我担心人来多了会记不住，所以在拄着拐杖的老爷爷走后，就把大门给闩上了，没再出去过，所以不知道有没有什么人再来过。” 周元素没再说什么，他向来是个宽厚的长者，知道阿留性子憨直，至少在记人方面毫无长处可言。不仅如此，在生活中，阿留也闹出了不少笑话。 有一次，周元素家中的床折了一条腿，他让阿留去树林里找根合适的树杈用以修床。阿留带了一把斧头就出门了，在树林里面转了足足有大半天的工夫，结果还是两手空空地回来了。周元素问阿留为何回来如此晚。 阿留不好意思，又非常认真地说道：“因为找不到合适的树杈。” 周元素不解：“树林里面有那么多的树杈，随便找到一个砍下来，不就行了吗？” 阿留伸开了自己的两个手指头，向上伸了伸，说道：“您不知道，树杈都是朝着上面长的，没有像床的腿那样朝下长的。” 周元素一家人听了，顿时笑得前仰后合。 阿留的确不聪明，但是他也有长处。周元素在写字、作画的时候，身边一定要有阿留。阿留研的墨极浓，用此墨写出的字，在光下可以反射出光泽。阿留对色彩的辨别力也极佳，周元素需要什么样的颜色，他总是能恰到好处地调出来。一次，周元素画花鸟，阿留和他说，花朵的颜色再重些，小鸟腰部的颜色再丰富些，周元素采纳了阿留的建议，效果果然好很多。 有一天，周元素要阿留作画，本是逗弄的心思，没想到阿留竟认真地画起来。不一会儿，一幅《出水芙蓉图》就画好了。周元素拿起画来仔细观看，意境开阔、构图匀称、浓淡相宜，的确是一幅好画。如果不是周元素亲眼看到阿留作画的整个过程，他是怎么也不会相信，这幅画是出自一个看起来傻乎乎的小画童之手。接着，周元素让阿留再画一幅。阿留沉思了一会儿，又很快地画出了一幅：那画面上是微风吹拂着一株才舒展开眉眼的柔柳，燕子斜着身子从天空掠过，向着柳枝飞过来。虽只有一柳、一燕，却让人感受到春天的暖意和生机。 周元素暗自赞叹，并在后来的日子里有意培养阿留，终于使一个在别人眼中百无一用的小画童成了远近闻名的画家。 在他人看来，阿留是不知变通的蠢人；在周元素看来，阿留是善于作画的人才。每个人都有自己的长处，作为领导者，就该有周元素那样善于识辨他人长处的本事。 著名的管理学专家杜拉克曾经说过：“一个聪明的经理审查候选人决不会首先看他的缺点，至关紧要的是要看他完成特定任务的能力。”识人的目的在于用人，倘若领导者能够发现每个人的优势，并予以善用，那么就不愁无人才可用，团队的效能也必然会大大提升。 004 ［ 不以个人好恶作为评判标准 ］ 唐武则天时期，大臣武三思曾说：“凡与我为善者即为善人，与我为恶者即为恶人。”武三思私心作祟，全凭个人好恶识人，结果把一些不学无术的人弄进了朝廷，扰乱了朝纲。 在如今的职场中，仍然不乏与其类似的领导者：有的领导者喜欢听恭维话，于是把善于逢迎的人视为人才；有的领导者对小圈子比较感兴趣，于是把气味相投的人视为人才；有的领导者喜欢“听话”的下属，于是把服从自己命令的人视为人才；有的领导者看重私交，凡对自己有恩的人，总是想方设法委以重任…… 这些领导者以个人好恶为原则，实行所谓的“顺我者昌，逆我者亡”的择才用人标准，这一方面造成了人才的大量流失，导致围绕在领导者身边的都是与之相投的少才之人，出现才不配位的种种乱象；另一方面管理制度也因此丧失了约束性和原则性，长此以往，企业和领导者都将面临损失甚至失败。 唐高宗时期，有一次，大臣卢承庆负责对官员进行政绩考核。 当时，被考核的人中有一名粮草漕运官，因遇到大风损失了米粮，卢承庆便写下了“监运损粮，考中下”的鉴定。谁知，这位漕运官神态自若，无一辩解就退了下去。卢承庆见此，觉得这名官员气度好，于是将他召回，改评语为“非力所及，考中中”。这位漕运官既不露喜色，也未有愧色。卢承庆对他非常欣赏，又将评语改为“宠辱不惊，考上”。 卢承庆这样以个人喜好感情用事的做法，虽然是出于爱惜人才之心，却打破了原本的秩序，撕开了以公谋私的缺口。这是一种把个人感情置于企业利益，甚至社会利益之上的错误做法。正如清代李渔评论的：“凡有自通贿赂而易下考为中、中考为上者，皆曰：‘我欲为卢承庆耳。’”如此，所谓的好心也酿成了恶果。 作为领导者一定要记住，工作是工作，感情是感情，不要把个人喜好掺杂到工作中，这是每个职场人都必须遵守的规则。如果选拔人才以自己的好恶为主，合乎自己心意者就是人才，不合乎自己心意者就是庸才，那么领导者就会陷入偏见的泥潭中。所谓的公正原则，当是以整体利益为先，当个人好恶与企业需求发生冲突时，应该以大局为重，这才是管理者应具备的基本素质。 005 ［ 以德为首，德才兼备才是真人才 ］ 东汉桓帝时期的郭泰是一个擅长识别人才的人，而且他不仅善于发掘人才，也善于勉励人才，能充分发挥人才的潜力。当时的东汉政权已经朝着腐败末落的方向发展，淡泊名利的郭泰不想做官了，只想周游郡县和诸侯国，做个自由自在、无拘无束的人。 有一次，郭泰去了陈留地区，正赶上天降大雨。他远远地瞧见当地的居民跑到一棵大树下避雨，这些人都很随意地坐着或者蹲在大树下，只有一个大约40岁的中年男子正襟危坐，很是庄重。郭泰凭感觉认定中年男子一定不是一般人，于是他热情地上前和中年男子打招呼。言谈中郭泰得知这个中年男子名叫茅容，两人聊得十分投机，郭泰便成了茅容家的客人。 第二天，茅容家里杀鸡宰牛，郭泰以为茅容一家是要招待自己，没想到茅容将做好的饭菜分了一大半给年迈的母亲，将剩下的放到橱柜当中，依旧用普通的饭菜招待郭泰。 谁料，郭泰非但不因此而动怒，反而肃然起敬，恭恭敬敬地起身对茅容行礼，说道：“先生果然德才出众，如果是我，一定会减少母亲的饭菜来热情地招待客人，但你却首先保证母亲的饮食。我对你十分敬重。”他鼓励茅容勤奋读书，并保持自己的品德，这样将来一定会有一番作为。 后来，果然就像郭泰所预料的那样，茅容成为了一个德才出众的人，在当地极有口碑。 一位企业家在选用员工时提出的问题很是耐人寻味。**个问题是：是否孝顺双亲？在这位企业家看来，不孝顺的人没有好的品德。没有品德的人，即便再有才能，也不能得到信任和重用。所以，他们公司在选人的时候，首先看重的便是德行。 如今，很多企业并不缺少精英员工，可是让人迷惑的是，在这样的企业或者团队里，却面临着发展动力不足的困境，甚至有的企业还惨遭行业淘汰。究其原因，我们会发现，在这样的企业中，虽然学历高、能力强的人并不稀缺，但是在他们的身上我们无法看到诸如忠诚、敬业、正直、诚信等优良品德。试想，一个公司倘若员工人品低下、自私自利、钩心斗角、损公肥私，企业充满重重矛盾，又怎能发展壮大呢？ 一天午后，曾国藩的府第来了三个年轻人，这三人都是他的学生李鸿章举荐过来的，希望曾国藩能够重用他们，有机会为朝廷做出一番业绩。知道三人到来，曾国藩没有立刻现身相迎，而是故意让他们在大厅中等待。这期间，他暗中观察着他们的举动，发现：**个人在屋子里四处观望；第二个人老老实实地坐在椅子上；第三个人一直站在门口，静静地看着天际流云。时间久了，前两个人露出不满的神色，第三个人却一如既往，十分平静地观赏周围的景色。 直到黄昏，曾国藩才出来见了三人。经过一番谈话，曾国藩对他们又有了新的看法：在屋子里四处观望的年轻人，说起话来滔滔不绝；那个老老实实地坐在椅子上的人，一言不发；那个一直站在门口静静地看着天际流云的人，不发言则已，只要一出口，说出的都是些惊人的言论，见解十分之高，偶有意见与自己相左之处，也敢直言不讳。到天色渐晚时，他们就起身告辞了。 他们离开之后，曾国藩心里就对他们的职位安排有了数：那个敢出言顶撞自己的人，被派往军前效力；那个沉默寡言的人，负责管理粮草；而那个说话滔滔不绝的年轻人，则被安排了一个无关紧要的闲职。 对曾国藩的安排，众人十分不解，就来问他原因。曾国藩解释说：“那个和我聊得来的年轻人，在大厅等待的时候，就在四处打量屋里的摆设，以此揣测我的喜好。大家等久了，只有他抱怨*深，但见了我之后，却对我十分恭敬，可见此人是一个表里不一的人，所以不能委以重任。那个沉默寡言的人，虽然对我唯唯诺诺，全没半分魄力，但性格沉稳，正好可以用来管理钱粮。而那个敢于出言顶撞我的人，我让他等了那么久，他却毫无怨言，甚至还有心情观赏天际浮云，可见他淡定从容，有大将之风；同时，面对高官，他还能不卑不亢地提出自己独到的见解，可见其刚正，我当然要提拔他。” 事实证明，曾国藩的眼光是十分独到的，被他提拔的这个年轻人，就是后来赫赫有名的台湾省首任巡抚刘铭传。 曾国藩一再强调，要“于纯朴中选拔人才，才可以蒸蒸日上”。他所说的“纯朴”，指的就是朴实、诚实等优秀品质。曾国藩提倡用人唯德，其中“德”含义十分广泛，包括忠诚、踏实、正直、勇敢等种种品德。他曾经指出：“德，就要能够在政治上忠于自己的信仰与事业，并心甘情愿地为这个信仰和事业竭尽全力；在生活作风上，要能够质朴实在、吃苦耐劳；在精神面貌上，要能够有坚忍不拔的顽强精神。” 曾国藩“以德为首”的做法值得今人借鉴。作为领导者，在选用人才的时候，要遵循“先重德，再重才”的原则。正如意大利诗人但丁留下的那句流传千古的名言：“一个人如果知识不全的话，可以用优良的道德品质去弥补，而一个道德不全的人，却无法用知识去弥补。”才能的缺失可以通过后天的学习、努力、他人的教育来提升，但是道德的低劣，不论怎样都无法弥补。所以，领导者在选用人才时，切勿一味地重视才能，而忽视了*为重要的德行。
用人的艺术 作者简介
杨超，有着长期和丰富的中小企业管理经验，现为财经类媒体撰稿人。作者善于运用专业理论知识解决管理中的具体问题，善于为初创企业搭建和完善管理体系。本书是作者实战经验的心得总结，内容接地气，方法易于实践，具有很强的针对性和实用性，对于缺乏经验的管理者，特别是管理新手，具有明显的参考和借鉴意义。
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