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麦肯锡管理法:深度解析麦肯锡公司核心管理理念和法则 版权信息
- ISBN：9787505752313
- 条形码：9787505752313 ; 978-7-5057-5231-3
- 装帧：一般胶版纸
- 册数：暂无
- 重量：暂无
- 所属分类：>>
麦肯锡管理法:深度解析麦肯锡公司核心管理理念和法则 本书特色
◆层层披露、深度解析麦肯锡公司核心管理理念和法则 ◆源自麦肯锡内部独特的管理法则 ◆囊括麦肯锡近百年来企业管理思想精髓 ◆翻开这本书，领略麦肯锡成功的核心因素，洞悉其独特的企业理念，组织管理、人才管理、战略管理、市场管理、品牌管理、文化管理、时间管理等等，无不涵盖
麦肯锡管理法:深度解析麦肯锡公司核心管理理念和法则 内容简介
作为世界知名的管理咨询公司，麦肯锡迄今为止已有近百年历史。它在全球40多个国家设有80多家分公司，拥有7000多名咨询顾问，以高专业水准和卓越的技术为通用电气公司、可口可乐公司、联想集团、宝钢集团、平安集团等众多世界500强企业提供优质服务，打造世界一流的组织机构。 本书作者多年来深入研究麦肯锡公司，以麦肯锡独特的管理思维为突破口，站在企业系统管理的视角去观察，剖析麦肯锡管理体系，梳理麦肯锡多年来腾飞之道，寻找麦肯锡成功的真正原因。 全书深入浅出，结合丰富生动的案例，条分缕析，一一展现麦肯锡的组织管理、人才管理、战略管理、市场管理、品牌管理、文化管理以及时间管理。 读完这本书，你将深入了解麦肯锡人的管理秘诀，将其运用到自己的工作、学习和生活中，更高效地达成自己的目标，更快速地走向成功，让自己的职业生涯更加辉煌。
麦肯锡管理法:深度解析麦肯锡公司核心管理理念和法则 目录
目录
前言
**章 麦肯锡的管理思维
麦肯锡诊脉：重经营而轻管理的通病
一个好团队应该具备什么管理特质
麦肯锡管理思维
第二章 麦肯锡组织管理：流动性带来组织的活力
消除组织内部的权力垄断
打造顺畅的信息沟通渠道
打造一个敏捷型组织
坚持从一线出发解决问题
完善企业的业务部门
独具特色的合伙人制度
第三章 麦肯锡人才管理：管理的本质是对人进行管理
了解员工扮演的角色，将其安排在合适的岗位上
尊重离职人才，建立良好的互动关系
打造场景化的人才培训机制
诚实是员工的基本素养
强化内部激励制度
打破用人的僵化思维
重点培养员工的领导力
第四章 麦肯锡战略管理：前瞻性的规划决定了发展的潜力
战略规划的流程
分析外部环境，提前做好战略部署
麦肯锡7S模型
麦肯锡三层面理论
打造3C战略中的三角平衡
战略规划不能随意更改
定期评估企业战略
第五章 麦肯锡市场管理：客户永远是**位的
抓住客户的痛点
帮助客户解决重大问题
客户的分类与市场细分
提升客户的参与度
以服务客户为重，而不是以盈利为根本目标
不泄露客户资料
预测市场发展的趋势，走在客户前面
第六章 麦肯锡品牌管理：打造公司和产品的护城河
摧毁品牌，一家企业能存活多久
注重品牌价值的塑造
每一个人都有责任做好品牌管理工作
建立高效的品牌宣传渠道
了解自身品牌的成长值
品牌管理包括品牌符号的设计
打造个性化的品牌体验方式
第七章 麦肯锡文化管理：充分发挥文化与价值的引导作用
构建一个多元和包容的文化体系
不要忽视数据文化的重要性
强调运营中的精益文化
麦肯锡式的团队合作文化
不断通过学习来充实自己
保持强大的业务自信
麦肯锡*依赖的是精英文化
第八章 麦肯锡时间管理：每一秒钟都值得尊重和利用
麦肯锡30秒电梯理论
极简主义下的MECE法则
拒绝拖延，立即采取行动
麦肯锡七步分析法
锻炼自己的直觉
使用*高效的信息管理工具
减少信息搜集所需的时间
展开全部
麦肯锡管理法:深度解析麦肯锡公司核心管理理念和法则 节选
麦肯锡诊脉：重经营而轻管理的通病 如果对麦肯锡进行定位，那么大多数人会脱口而出：这是一家管理咨询公司，它经营的就是管理咨询的业务。那么为什么它会将业务重点放在管理咨询上，而不是经营咨询上呢？更深地挖掘这个问题，其实就是一个容易被人忽略的命题：管理真的有那么重要吗？ 管理实际上是一个范畴很广的概念，对企业发展的目标、资源、质量、流程、绩效、客户、计划都可以进行管理，但无论哪一种，*终都涉及内部资源的调整、分配和利用问题，而这恰恰是很多企业的弱项。 从管理的角度来说，一个创业者，一个企业家，应该要做的是整合资源，发挥资源的*大效用。但现实情况是，很多企业家都将开拓市场当成一个单独要完成的工作，甚至是唯一的工作，他们所想的是，以满意的价格将产品卖给更多的客户，因此所有的资源都倾向于用来打开市场，却忽略了“打开市场”这一步骤所需要的各种铺垫和辅助——只有公司的其他系统得到完善，才能确保产品卖得更好。 比如一家食品公司成立之后，公司可能会主打新产品、新口味的噱头，依据自身的优势快速打开市场，也许公司会在短时间内扩张新的门店，或者成立分公司。一般情况，一家、两家的扩充并不会带来什么负担，可是一旦公司雄心勃勃地扩充出几十家分店，那么如何在短时间内确保所有的门店都保持同等水准的服务质量，就会成为一个大问题。毕竟当公司将所有的资源都集中到如何在新城市开辟战线时，就无法腾出更多的资源来提升服务质量，尤其是对于那些根本没有管理概念的公司来说，这样做就等于埋下了一颗定时炸弹。 在现实社会中，很多公司都存在盲目求大的现象，喜欢高速扩张的发展风格，却忽略了提升管理水平，以至于容易出现内部机构臃肿、办事效率低下、在市场上冒进、产品质量良莠不齐、资源浪费严重等情况。麦肯锡替很多跨国公司进行过诊断，发现一些大公司也存在这样的问题。比如上海宝钢公司曾是国内*具名气和实力的钢铁企业，市场扩张势头迅猛，但片面强调发展和扩张的经营策略，使得公司的管理滞后，内耗严重，企业一直无法突破瓶颈，成为世界级的钢 铁公司。 麦肯锡公司经过诊断，意识到宝钢公司的产量虽然惊人，但产能利用率很低，产品质量与世界级别的大公司相比，存在明显的差距。公司交货时，各部门习惯了延迟，而且在客户服务方面存在很大的漏洞。很显然，质量不佳、服务不佳，并不是因为生产技术不好，而是因为管理不到位，而以这样的形象去开拓市场，毫无疑问会逐渐产生很大的阻力。麦肯锡于是建议宝钢公司从管理入手，做好内部的精益管理工作和流程控制，将出货时间、质量检控、业绩考核作为重点改革项目，更好地提升经营方面的竞争力。 从整个世界范围来看，管理滞后似乎是一个普遍存在的问题。麦肯锡对此深有感触，在巔峰时期，世界上排名前100的公司中，有70%的公司是麦肯锡公司的客户。麦肯锡发现，即便是那些*优秀的企业，也常常存在一些管理上的顽疾，这种顽疾的产生，很大一部分原因就是经营过快引发的管理滞后，事实上，大多数看起来风光无限的大企业都容易在高速发展的时候失去自我管理的耐心。按麦肯锡咨询师的说法来讲，那些经营不善的企业，往往不是因为自己跑得不够快，也不是因为自己没有积极开拓市场，而恰恰是因为它们将管理远远抛在了经营的后面。 有意思的是，作为一家管理咨询公司，麦肯锡自身也经历了一段动荡期和低谷期：为了在市场上站稳脚跟，它曾经疯狂拓展客户源，提升经营业绩，虽然在几十年时间里发展成了一家大公司，但是在20世纪70年代却因为管理能力不足而陷入发展瓶颈，整个公司的经营陷入停滞状态。麦肯锡官网曾这样描述当时的困境：“我们发现，公司在20世纪60年代的增长已经威胁到一种弥足珍贵的东西，就是我们的客户关系。” 为了走出困境，公司高层组织了一个研究委员会，认真研究公司选择和评估顾问的过程，以及所掌握的知识质量。经过一段时间的分析，公司找到了发展停滞的原因：片面追求发展速度，而忽略了自身能力的提升，尤其是晋升了一大批不那么睿智的人，这些人被称为通才，在技术或者财务领域可能很突出，但是在业务咨询方面可能并不属于专业人才，缺乏可靠的客户基础。 从市场竞争的角度来说，让不专业的人服务客户，显然更容易将客户关系搞砸，正因为如此，麦肯锡推动了内部人才管理模式的变革，包括在内部进行知识管理，提升全员业务能力；调整人才结构，吸入更多高水平的专业人才，提升各领域的专业素养；推行以行业划分为基础的事业部制。这一类管理改革举措，不仅扭转了经营颓势，也直接推动了经营策略的改革，*终帮助公司实现复苏。 依据自身的经验，麦肯锡意识到，如果经营代表了公司发展能力，那么管理就成为这种能力的基本保障，只有拥有完善的管理体系，企业的经营才会更加顺畅。所以麦肯锡一直都在帮助客户公司建立一个*基本的管理概念，引导它们不要将经营和管理割裂开来，更不要将管理当摆设。
麦肯锡管理法:深度解析麦肯锡公司核心管理理念和法则 作者简介
李泽轩 企业管理培训师、组织和人才发展咨询师，曾任职于多家世界500强企业，拥有丰富的企业管理经验，近年来深入研究麦肯锡、波士顿等世界知名咨询公司，希望将自己的研究成果公之于众，让更多的人融入实践，实现企业的高效增长。
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