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用会议激发团队效能: 打磨团队 版权信息
- ISBN：9787520723237
- 条形码：9787520723237 ; 978-7-5207-2323-7
- 装帧：80g纯质纸
- 册数：暂无
- 重量：暂无
- 所属分类：>>
用会议激发团队效能: 打磨团队 本书特色
适读人群 ：职场员工、管理者《用会议激发团队效能：打磨团队》是对团队建设分析*透彻入骨、*细致入微的书，没有之一。 1、日本人的团队精神是毫无争议的世界**。日本*权威的团队建设专家讲述团队建设的成功秘诀。 2、传统的团队建设法死板无效，团队建设也要趣味化，海量高效团队建设法，团队建设原来也可以这般有趣。 3、我们不想改变任何人，而是改善团队中人与人之间的协作关系，实现1+1=3或4乃至更大数。 4、请参考“用会议激发团队效能”系列其他三本书《视觉化共识》、《场域设计》、《说服的逻辑》一并学习。
用会议激发团队效能: 打磨团队 内容简介
你目前处在一个充满活力的团队吗？如果答案是否定的，那么你曾经在充满活力的团队里工作过吗？迄今为止，你认为*有活力的组织是哪一个呢？关系公司命运的项目、学生时代的社团活动、地区活动实施委员会……相信每个人都有自己心目中*理想的团队。我们会发现这些理想团队的共同点：培养成员的自主性、充分激发成员之间的相互作用。有些领导认为，团队建设就是开会喊喊口号、表表决心，大家似乎也被激发得热情高涨。但在实际工作中问题就出现了：成员们心口不一，缺乏交流，导致士气低落，业绩下降。实际上，团队建设是否成功，80%取决于团队的计划和设计。你的准备又如何呢？本书从设计团队活动的框架、成员的类型和数量、召集的方法和顺序，到团队工作场所的环境、布局乃至各种细节，都加以详细且专业的说明，日本人细致入微的特点展现得淋漓尽致。书中记入了海量打造各种活力团队的方法，还特别附录120种可以立刻实行的团队建设练习集，赶紧在你的团队里操练起来吧！
用会议激发团队效能: 打磨团队 目录
前言 1
第 1章 基础篇
如何建设有效团队
1 优秀团队需要具备的要素
2 团队建设的四种类型
3 提高团队活力的条件
第 2章 准备篇
团队建设的决定要素
1 设计活动的框架
2 更有效地召集团队成员
3 打造客观环境
4 促进团队成员间的关系性
第 3章 技术篇
能够立刻使用的团队建设法
1 灵活运用破冰法
2 灵活运用团队建设的练习活动
3 更有效地运用团队建设活动
第 4章 实践篇
促进团队建设
1 举办小型会议
2 举办集训研讨会
3 实施参加型培训活动
4 设立新项目
5 促进科室或小组等小团队更具活力
6 举办大型集会
7 促进各行业交流会持续举办
8 促进自治会等区域组织发挥更大的作用
第 5章 熟练篇
将团队建设做到*好
1 如何对待对团队有不良影响的人
2 以创造可持续的团队为目标
3 观察能力决定了团队建设
后记
特别附录
展开全部
用会议激发团队效能: 打磨团队 节选
更有效地召集团队成员 召集成员的三个目的 召集成员时，如果不讲究方法而鲁莽行事，那么召集起来的成员只会是乌合之众，不能发挥团队的力量。在考虑如何召集团队成员之前，我们首先要明确一下召集团队成员的目的。我认为可以分为以下三点。 （1）从多样的视点来思考 个人的能力和见解是有限的，一个人不可能处理所有的事情。要想超越个人能力的限制，就需要借助他人（同伴）的力量。通过从不同的人那里获得不同的信息和解决方案，来丰富结论和成果。这样，从不同的角度进行详细的讨论，就能进一步提高决策的质量。 （2）共同感受过程达成共识 通过与同伴共同活动，可以使大家充分地理解和接受活动的目的和内容。另外，通过利用共同的时间和空间，为大家提供“同食一锅饭”的经历，促使当事人意识和伙伴意识的产生，使之对结论的共鸣感和信赖感得到飞跃性的提高。这也与实际行动时的干劲相关联。 （3）分担工作 当需要讨论的内容庞大时，准备活动和总结工作也成为了沉重的负担，甚至会出现不知所措的情况。此时，几个人进行分工，可以完成几倍的工作，同时精神方面也感觉更加轻松。这个道理同样可以应用于讨论中，讨论时并不需要每个人都掌握全部的知识，通过在知识领域上的分工，可以减轻每个人的负担。 下面，在了解了目的的基础上，介绍一下有效集合团队成员的三个要点：人的数量、人的质量、汇集人的过程。换句话来说就是“多少人How Many”，“什么人Who”，“怎么做How”。在召集团队成员时，应该以这样的顺序来进行思考。 考虑人的数量：应该召集多少人呢 （1）以5的倍数来考虑团队的人数 在建立团队的过程中，首先碰到的问题就是“应该召集多少人”。 分析一下公司或军队的组织就会明白，团队一般都是5人、20人、100人、500人……这样5的倍数。这与之后将要述及的意见确定的问题和一个人能够领导的人数问题都密切相关。 如果是以学习为主体的团队，即使有100人左右的成员，相互之间也只能在互相看得见的范围内发挥作用。然而，要想扩大团队的规模也是非常困难的，并且，在解决问题和统一意见这些点上，100人的团队是无法完成的。此时，就应该采取分摊工作责任，划分领域或领导会议等措施，设立阶层（组织）构造来进行管理。 总之，团队成员的数量相对于不同类型的团队会有很大的不同。即使是相同的主题，由于讨论的进展状况和发散集中的程度不同也会有很大的不同。因此根据主题或进展状况的不同来区分运用是十分必要的。 （2）确定意见时需要较少人数 确定意见时*适宜的人数为4~5人。如果人数较少就会影响意见的多样性，容易使*终决定出现偏差。相反，如果多于这个数目则难以统一意见，还会出现偷懒（偷工减料）的情况。实际上，多于5人的情况下，即使想要做决定也很难达成共识，结局往往是几个人私底下磋商决定。 在做决定时，10人为*多界限。人数较少时，每个人发言的机会增多，有利于提高参与意识。同时还可以减轻调整计划等事务上的负担。因此，不要胡乱增加人数，尽量减少参加者的人数，明确每个人的责任感，进行有质量的讨论是很重要的。 大家都知道帕雷特法则吧。应用到团队上就是“20%的人在做80%的工作”，“20%的发言占会议发言总量的80%”。少数人决定整个团队的结论，这从效率层面上来讲也是合乎道理的。 （3）需要更多人卷入话题时采取较多人数 那么，少数人是不是适合所有情况呢，其实并不是这样的。例如，姑且不考虑质量，想*大限度追求意见多样性，或者想要找出对话题不感兴趣的人唤起他的兴趣的时候，都需要较多的人来参加。为了不被说“有人太随便了”，“有人没有注意听”，需要通过多数人参加的方法，把参加人员带入讨论的过程，并且使大家都了解会议内容。很多场合下是需要这样的效果的。 这种情况下，可以在房间大小允许的基础上尽量集合更多的人。具体来说，参加者的比例至少应该占团队全体构成人员的三成。这样，在增加意见多样性的同时，通过大范围的参与，使讨论结果更容易被接受。而且，在实际实行阶段，也能够减少阻力，更易于分摊工作。 （4）区分运作不同规模的团队 谈到人数的问题，有一点需要大家记住。对于团队而言，并不总是需要全部成员共同行动。为了使每个成员充分参与到团队活动中，需要把一个整体的团队，分成不同规模的团队来区分运作。由此，创造出彼此倾听、感受、分享的时间和空间，从而展开各种各样不同的场面。在此，我们把场面集中在会议或研讨会上进一步说明。 1）1个人 1个人是活动的*小单位。例如，1个人的模式适用于整理自己对课题的思考，面对中途涌现的感受或阻碍进行深刻的自我反省的场合。但是，一个人无法判断好坏以及自己处于怎样的水平。同时1个人还存在过度自信、自负、自以为是的危险。 2）2个人 2个人可以彼此交换意见，进行互相反馈。通过充分地诉说，互相倾听，可以以对方为镜子映照自己。相比于1个人思考，2个人能够察觉到更深一层的事物。此时，与不同的人组合效果也会不同，请记住2个人是团队规模的起点。 3）3~6人 3~6人的规模相比2个人来说，彼此的相互作用以及相辅相成的效果都开始显现。在保持随意、无拘束的状态的同时，能够从不同的层面交换意见，创造出多种多样的创意和认识。在进行面对面的讨论时，对于决定意见3~6人也是*适合的规模。 另外，3~6人也能够使团队成员得到恰到好处的任务，不会出现空闲，也不会出现偷工减料的人。因此这是讨论时*适合的规模。 4）全体成员 要想能够让大家阐述多种多样的意见，并且进一步发散、反省，还是应该选择全员参加。这样，意见的范围会更广，同时，通过共同的合作体验，对培养同伴意识也有很大帮助。如果拥有适应大工作量的、熟练的人力资源，有利于形成更加有活力的团队活动。另外，全员参加，可以更加有效地掌控不同人员思维的平衡。举例来说，如果全员进行投票或问卷调查，就会清楚所有参加者的倾向和想法的分布情况，同时还可以观测整个团队。 关键是要将以上的知识随机应变的应用于不同规模的团队。例如，可以选择以下方式，*初1个人思考，然后2个人一组互相发表自己的观点，进一步组成几个人的小组来统一整合意见。以这个顺序互相发表观点之后，再重新返回到1个人的活动。 像这样，通过分阶段的不同规模的团队，可以有更深刻的发现和更进一步的认识。这与下一节“3打造客观环境”中关于环境（空间）的论述部分相结合的话，效果将更加明显。 （5）分组的两个方法 要灵活运作不同规模的团队，就要首先把团队分开。分组看起来很容易，但其实是比较难的事情。 大家是否有过这样的经历呢？好不容易事先考虑好了一套完美的分组计划，却因为突然有人缺席而造成数量对不上。不论怎么分组，总会出现有活力的团队和没有活力的团队。如果在如何分组上大费功夫，不但浪费很多的时间和人力，有时反而会使参加者觉得这样的分组方式是有目的的，从而产生不信任的感觉。 关于分组方式，并不存在完美无缺的方案。虽然事先的计划是很重要的，但也不能一味地执着于策略。另外，如果不注意避免因分组而产生不满，就会对之后团队行动的进行产生很大的阻碍。 在分组时，应该在充分考虑人员平衡的基础上，尽量避免引起大家的不信任感或不满的情绪，应尽量使用带有偶然性的方法或参加者自发决定的方式。这样，才会提高大家对分组方式的认同感。 1）适合随机分组的场合 随机分组适用于参加者关系平等不存在特殊利害关系的场合，以及没有危险议题大家自由发表意见互相商议的场合。此时，分组可选择通过寻找简单的共同点（号码相同等）的机械分组方式，或者与抽签相类似的偶然性很高的分组方式，以此来促使大家更加积极地参与进来。 2）适合有目的性的分组的场合 有目的性的分组适用于参加者的目的和论点都非常清晰，要平衡讨论的角度和方向，在一定程度上追求成果平均的场合。此时，可以根据参加者对于所关心话题的不同而进行自发分组，或者根据参加者的特性分开之后，采取均一性与偶然性相结合的分组方式。 考虑人的质量：应该召集什么样的人 （1）团队的同质性与异质性 如果你可以任意选择团队成员，你会选择什么样的人呢？是不是会在无意识的状态下，选择关系好的人，认识的人，喜欢自己的人，或能够理解自己的人呢？但是，这样的团队能否真正发挥团队的力量呢？ 同质性团队由拥有相同想法的人集合在一起组成同质性高的团队。无论是行动的开始还是决策的商定都很迅速，适合短期集中型的活动。但是，这样的团队容易表现为意见倾向性有偏差，创造新事物的能力也不强。而且，虽然在短时间内可以充满热情，却欠缺持续性，存在很快就厌倦而放弃的危险。 相反，异质性团队是由不同想法的人集合起来，是差异性很高的团队。仅在团队建立上就需要花费很多的时间，要达成意见的统一更是需要下很大的功夫。因为要达成统一的意见会花费很多的时间和精力，所以如果怠慢行事，很容易出现自然灭亡的危险。但是，异质性团队可以从多个角度分析问题，拥有创造新方案，打破僵局，实现突破性进展的能力。 （2）有效平衡两者的关系 总之，双方都存在各自的长处和短处，如何能够很好地取得两者的平衡才是问题的关键。换句话说，就是在选择成员时确保团队内同质性与异质性的共存是很重要的。 例如，在保持以同质性为基础的同时，选择加入对主题精通的专家，或者故意选择一些持相反意见的人，这样异质性的好处就会更加明显。正如前面论述的，无遗漏地召集具有利害关系的人也是提高异质性不可欠缺的方法。 在社会上要达成某种意见的时候，这样的方法也是经常被使用的。例如，在讨论新的公共设施利弊的时候，经常会采取以下三种类型：平衡性（听取各阶层市民意见的市民研讨会），调整意向型（由赞成、反对等利害关系人与第三方参加者组成），促进交流型（包括众多参加者和了解者）。无论哪种类型，可以说都是充分考虑了团队建设的同质性和异质性。 （3）集中多样属性的人 在考虑团队的同质性和异质性的时候，首先必须明确每个成员的特征。这就需要从团队成员的性别、年龄、职业、职务、出身、经历、活动领域等属性中查询线索。 如果在相似属性、相同思维倾向的人之间，加入一些不同属性的人，就可以提高团队的异质性。具体来说，就是要考虑男女比例、年龄层比例、部门比例等因素。 （4）区分人的思考方式的方法 在考虑人的性质的基础上，其次尤为重要的就是思考方式。理性思考的人与感性思考的人所得出的意见是截然不同的，平衡搭配两者才能使团队更具活力。 想要了解每个人的思考方式有几种方法。下面给大家列举四个*常用的例子。虽然不能说一定都准确，但至少是检验个人倾向性的有效方法。如果感兴趣，可以尝试着学习一下。 1）交流分析（TA）Transactional Analysis 交流分析（TA）就是通过交流分析人与人彼此之间在交流中的反应，把人的内心分为五种类型。 2）九型人格Enneagram Enneagram又名性格形态学，九种性格。这种方法把人在完成工作或某种职责时的倾向和行为分为九种。 3）赫尔曼模型Herman Model 主要以对人脑的研究为基础，把人分为四种类型。 4）辅导Coaching 辅导或指导，是以人的潜在感情的表达方式为基础，把人分为四种类型。 （5）要有自己特有的判断依据 关于人的性格差别，先天因素很重要，后天背景的不同也有很大的影响。*具代表性的就是个人经历。为了了解某个人，知道这个人不同的经历和成长的过程是很重要的。 有时人的社会地位也是背景之一。例如是否是权力拥有者，是否处于管理或指导的立场，是否是专家等。社会地位不同，思考方式自然就会存在着差异。人在成年之后，相比个人经历，在社会上所扮演的角色对个人言行的支配作用要更加强烈。 复杂的背景要素决定了一个人的性格，如果只说“因为那个人……所以他就……”是行不通的。要判断一个人，只能通过平时对这个人的观察，获得包含背景在内的大量的信息，除此之外没有更好的方法。但是，如果仅仅依靠这个方法判断是很辛苦的，建议大家建立自己的判断依据。在自己心中树立各种各样的判断模型，然后可以说“这个人和小A是一个类型的”。 实际上平时与各种各样不同类型的人接触，也会产生不同的言语和行动。为了尽量在见到对方的瞬间判断出这个人的性格，就需要在平时的生活中多与不同领域或不同类型的人交流，在心中树立各种各样不同的判断依据模型会对自己有很大的帮助。 （6）考虑同伴间的融洽度 团队的力量并不仅仅是由每个成员的类型决定的。当同伴之间的融洽度和搭配组合发生变化时，气氛和行动也会随之改变。不仅是这样，人的周围环境发生变化时，所发挥出的个性与演绎的职能也会改变。在前面讲述区分人的类型的方法时，也说明了当同伴之间融洽度和搭配组合出现问题时的处理方法。 其中*麻烦的事情就是个人喜好。经常听到有人抱怨“暂且不说内容，就是讨厌这样的说话方式”，“一听那个人说话就没有干劲”等。这样的事情不可轻视，一旦开始了个人感觉方面的议论就会一发不可收拾。 像这样，我们要在知道“那个人与那个人关系不好”这种内幕消息的基础上，了解人与人之间的融洽程度，然后再选择团队成员。即使是这样，也会出现成员不合的问题，此时就需要考虑人员替换的问题。 在分配工作时也是同样的道理。首先，要根据工作与个人类型（个性）的配合度来分配工作，其次也要考虑相对理性化的人与情绪化的人之间的融洽度。进一步来说，我们有必要考虑职位的确定和平衡，避免产生“为什么是他却不是我”这样的情绪化论调，避免不必要的摩擦。 （7）牢记“2-6-2法则” 如果10个人聚集在一起，其中两个人优秀，6个人普通，其他两个人稍差，这种分布情况就叫作“2-6-2法则”。这不仅适用于个人，也适用于团队。如果组成10个团队，也会产生相同的分布情况。 不可思议的是，如果去掉优秀的两个人，普通的那6个人中就会出现活跃的人，相反如果去掉稍差的两个人，那么普通的6个人中就会有人开始变得散漫。因此，无论如何优秀的团队都会既存在精英也存在拖后腿的人。就像是棒球队一样，即使全部都是第4垒的击打手，也不是每个人都能打出本垒打。人的能力和性格是随周围的关系性改变而改变的。 把这个理论应用到实际中，如果把沉默寡言的人组成一个团队，其中一定会开始出现爱说话的人。如果把爱说话的人组成一个团队，也会出现想说但是不能说的人。 也就是说，无论是什么样的团队，多多少少都会出现与期待有所偏差的地方。理解了这一点，即使面对不太理想的局面，也会明白“本来就应该是这样的吧”，从而减少自己的压力。 Column-2 四种类型的“Jinzai”（日文中相同读音的四个词语） 对于团队来说，“Jinzai”是非常重要的。虽然读音相同，实际上可以分为四种类型。 人财：他人不可替换，对于团队来说珍宝一般存在的人。 人才：能够完全胜任工作和职责，是团队中非常难得的人。 人在：想要鞠躬感谢他的存在，存在感很强的人。 人罪：想要对他说“因为有你，才给团队带来困扰”的人。 虽然都不喜欢“人罪”，但是可以说，这样的人理应存在于每个团队中。虽然程度不同，但也可以说，这是团队多样性的一种，也是一个需要坦然接受的事实。
用会议激发团队效能: 打磨团队 作者简介
【日】堀公俊 堀公俊事务所代表、组织顾问。生于1960年，出生地神户县。大阪大学研究生院毕业后从事大型精密仪器厂家的产品开发和经营企划工作。1995年开始从事组织变革、企业合并、教育培训、集团、NPO等多种领域的组织活动。2003年创办了日本组织促进协会，担任第一任会长。一直致力于通过研讨会和演讲来普及、开发促进组织会议的活动。【日】加藤彰（株）日本综合研究所综合研究部门主任研究员、日本组织促进协会副会长。生于1965年，出生地爱知县。毕业于京都大学研究生院工学研究科，后从事半导体研究工作。现担任（株）日本综合研究所经济战略测定、制药企业市场战略测定、培养人才机构的指导等工作。每天通过交流和学习场所，传达促进组织活动的魅力所在。【日】加留部贵行九州大学研究生院新领域学府特任准教授、日本组织促进协会会长。生于1967年，出生地山口县。毕业于九州大学法学部后，开始从事（株）日本燃气的人事、销售、新规划部门的工作。由于学生时代从事建设地区的活动，于2001年作为NPO志愿支援促进专员被派遣到福冈市两年半时间。2006年在九州大学的事务局从事大学改革项目、2008年开始担任教育项目开发工作。
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