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了不起的关键冲突 版权信息
- ISBN：9787505751798
- 条形码：9787505751798 ; 978-7-5057-5179-8
- 装帧：简裝本
- 册数：暂无
- 重量：暂无
- 所属分类：>>
了不起的关键冲突 本书特色
适读人群 ：大众读者★关键冲突是解决一切难题的底层逻辑。三流管理者回避冲突；二流管理者解决冲突；一流管理者制造冲突。掌握关键冲突，化解人际关系危机，明确利益期待，激发团队成长，实现合作共赢。
★原创“冲突债”概念，一学就会的实操导图，棘手场面应对技巧，帮助你轻松面对难题、反对意见和讨论分歧。
★了不起的关键冲突，有影响力的人都在用！《驱动力》作者丹尼尔·平克推荐。世界500强公司如沃尔玛、亚马逊、谷歌、索尼、星巴克都推崇的冲突表达法。
了不起的关键冲突 内容简介
你是否惧怕打破同事之间的友好关系？你是否绝不主动挑起争执，并以此为荣？你是否担心指出问题会伤害其他人的感受？很遗憾，以上想法都是自欺欺人。推迟决定或回避冲突，虽有助于你树立“好人”形象，却让团队在无形中积累“冲突债”，很终使团队和个人都付出惨痛代价——团队生产力下降、创新能力减弱，丧失竞争力；个人承担着巨大的工作量，跟他人冲突不断，日日带着压力回家。利亚纳·达韦博士历经25年，总结世界500强公司的实战经验，提出了颠覆性的观点：团队需要关键冲突才能实现高绩效。冲突是创新来源，也是发现和减少风险、提升效能的关键。在本书中，作者帮助你识别和解决关键冲突，并巧妙地制造关键冲突，很终更高效地完成任务。作者还分享了数十个真实案例，通过场景化的案例分析、表格式指导工具，帮助你的团队更好地践行。无论你是高管、部门经理还是小团队负责人、需跨部门合作的员工，本书都将是你的实战进阶指南。
了不起的关键冲突 目录
引言
**部分 识别冲突：从商业案例开始
第 1 章 冲突债
冲突债，指的是所有应该被解决的事项都被高高挂起，无人问津。回避争议话题，拒绝反对意见，或对真正的问题避而不谈，都是导致冲突债堆积的原因。冲突债还会引发复利，并且以沮丧、消极怠工、信任受损的形式呈现。公司需要为冲突债付出沉重的代价。冲突债也会影响个人发展。
第 2 章 冲突厌恶与冲突回避
冲突是健康人际关系中的一部分，也是抵御有害关系的壁垒。冲突厌恶很正常，但要注意不要将之转化为冲突回避。可以不喜欢冲突，但不要否认冲突。
第 3 章 不做冲突的旁观者
虽然表达异议在当时并非易事，但从长远角度看，告诉别人他们需要了解的信息，哪怕是忠言逆耳，也是我们能做的*善良的事。不要再做冲突的旁观者。参与进来，帮助矛盾双方从更为客观的角度解决问题。
第二部分 解决冲突：冲突密码
第 4 章 建立沟通渠道
冲突常是因为人们在没有了解他人的要求之前盲目行动而产生的。在问题出现之前，提早与你的领导、团队成员、其他部门的同事建立沟通渠道，培养信任。这非常非常重要。对你的做事风格了解得越多，他们的信任也会越多。
第 5 章 与他人建立联系
与他人建立联系能帮助我们化敌为友，共同解决问题。关注对方所说（未说） 的话，了解他的利益所在。从他人的口头语言和肢体语言中感知情绪。通过提问和观察来找到支撑对方立场的价值观与信仰，这是帮助我们打开冲突僵局的关键。
第 6 章 提出解决方案
利用“两个事实”策略，在列举自己的优先考虑事项时，认可对方的优先项。如果想要在已达成共识的问题上采用另一种解决方案，可使用“根本原因” 策略。与其反驳或批评一个不够完善的方案，不如使用“影响力”策略。使 用“假设”策略克服障碍。如果有多名利益相互冲突的参会方，使用“通用标准” 策略让所有人共同合作，找到一个可行的解决方案。如果以上所有的策略都失败了，采用“承认不理解”策略。
第三部分 制造冲突：创建冲突机制
第 7 章 澄清预期
U 型工具通过明确部门内不同层级的工作期待以及何时需要协助，能有效避免冲突。U 型工具可以帮助你从上级那里获得所需的协助，同时可以避免不愉快的微观管理和越级管理。
第 8 章 冲突正常化
防水布工具可以帮助你明确不同职位的不同预期，以及彼此之间很难避免的斗争，从而使冲突正常化。利用防水布工具培训团队中发力过猛及发力不足的员工。解决团队中因为一职多人和一职一人而导致的不平衡状态。
第 9 章 冲突习惯化
让冲突保持高效的*佳方法，就是将无伤大雅的小矛盾作为日常生活的一部分，通过这种方式让团队其他成员逐渐适应。在处理新任务、新项目或面对新角色时，多花一点时间明确期待。即使在日常对话中，也要随时表达异议， 创造适度的矛盾氛围。
后记
彩蛋 将良性冲突应用于家庭关系中
致谢
附录 1 如何使用 U 型表格
附录 2 如何使用防水布工具
展开全部
了不起的关键冲突 节选
第1章 冲突债
这是一个阳光明媚的周六早晨，时间刚过早上 8 点钟，一队医生正坐在一家豪华私人俱乐部会议室的桃花心木桌旁。俱乐部里的其他人都在打网球或者享受班尼迪克蛋。我们却挤在这间会议室，讨论着医生们鲜有起色的医疗业务。我受聘帮他们解决问题，让工作重回正轨。
医生们讲话不多，甚至几乎没有任何眼神交流。大家都是被迫牺牲了一个休息日，不得不出席的。显然，每个人本可以有其他的安排。为什么讨论几个工作相关的问题这么难呢？又不是脑部手术！实际上对于其中几个参会者来说，做一个脑部手术要比带领一个 50 人的团队容易多了。
整个会议的走向并没有好转，反而更糟糕了。在上午的茶歇之前，我们谈到了整个团队在过去几个月当中都避之不及的问题。我的脑海中响起了《我们去捕熊》这首儿歌，就是那句歌词：“你跨不过去，你迈不过去，你必须解决它！” 所以我插手了，但显然还有人没做好准备。其中一位医生非常生气，她合上笔记本，说出了自己的想法，之后夺门而出。活动的组织方之一，一位合伙人出门去追，但这位医生拒绝回到会议室中。
茶歇之后，两位女性合伙人在卫生间中拦住我，拜托我将另外一个尚未提及的敏感话题提上桌面：不公平的轮班分配。她们在卫生间的隔板后面向我讲述了过去 10 年中所有不合理的排班安排。而等在女卫生间外面的男合伙人们，不得不借助于长短信的方式，来向我讲述其他这样那样的棘手问题。
在几个小时的交流后，我发现了问题所在。午饭后，我分享了自己的诊断结果：“你们需要更多冲突。”
什么？所有人面面相觑，表情疑惑。更多的冲突？他们怎么也想不到我会这么说。不过从积极的一面来看，至少我让他们之间有了眼神交流。在*微不足道的决定上团队成员都已经很难抉择了，还要有更多的冲突吗？每次开会都像是一杯混杂了焦虑、愤怒、愧疚和沮丧的鸡尾酒。他们怎么可能还需要更多的冲突？
他们意识不到，之所以会一直被消极情绪困扰，正是因为他们不愿意去面对消极情绪。一直回避会让自己感到愤怒、愧疚和沮丧的话题，就永远无法解脱。正如温斯顿.丘吉尔的名言： “如果你正在地狱之中，就继续往前走吧。”尚未解决的问题已经存在不止几周或几个月，而是几年的时间了。他们一直在敏感问题的周围试探，却从未想过真正解决它。 冲突的重要性
逃避冲突的不仅仅只有这些医生而已。我们一直以来的观念是，冲突是不好的。如果要建立一个健康的团队，应尽量避免冲突。传统看法认为，冲突不利于提高效率，反而会有损于团队成员间的信任和敬业度。但是，很抱歉，这样的理解恰恰和真正的团队运作方式相反：冲突不仅不会给团队带来危害，反而正是其根基所在。在确保顾客、股东和员工的利益基础上，从不同意见中找出解决方案，是上至董事会下至销售层所有人**的日常基本能力。冲突存在于团队中的每个环节——战略策划、资源配置、产品设计、人才管理，等等。团队合作的任何一环都少不了冲突。
遗憾的是，冲突并未得到正视。团队需要冲突，而人们却在逃避冲突。我们避免、推迟、闪躲、逃避、抗拒冲突，唯独没有认真处理冲突，使之更好地帮助团队进步，*终导致的结果就是冲突债。 冲突债是什么
冲突债，指的是所有应该被解决的事项都被高高挂起，无人问津。它可以简单到是一个忘记随手给出的反馈，也可以复杂到是处于竞争不利的状况下的战略决策。
这些医生正身处于冲突债中。在每次应该正面解决问题时， 他们反而步步后退
在听我提到“冲突债”这一概念时，有位医生点了点头，讽刺地笑笑说：“我把它归类在‘太难了’文件夹。”在我看来，他迈出了这一步！这位医生将大家一直刻意回避的问题归类进“太难了”文件夹，现在这里早已堆积如山，每一条通往成功的大道上，都有一个团队不愿共同讨论的议题作为拦路虎，挡在中间。
想要了解冲突债的来源，我们就要先从金钱债务开始。当我们使用信用卡去购买自己本无力支付的商品时，就会深陷在金钱债务中。你想要，或者说迫切需要某件东西，但又因价格昂贵而暂时无力支付时，就会使用信用卡。你会安慰自己说，等有钱了一定**时间还上。但结果很有可能就像 65% 的美国信用卡持有者一样，1 月复一月地负债，*终难以还上信用卡。
同理，冲突债也是这样积累起来的。面对棘手问题时选择拖延，还跟自己承诺说等不忙了或头脑清醒了（换句话说等猪会上树、铁树开花了）再回来解决。你给自己留足了时间和退路。但随着时间流逝，你没有采取任何实质性的解决措施，问题却越来越棘手，矛盾也越来越深。突然之间，自己已经深陷在冲突债务中，慌张、焦虑，试图躲避问题，甚至刻意避开同事以免这个问题被提起。（你是否曾在办公室里绕道走，以免撞见不开心的同事？）虽然回避冲突能带来暂时的开心，但*终还是会因为工作无进展而感到失落，更不用提面对因自己导致的工作僵局时所产生的愧疚了。冲突债让人失落。
除了回避问题本身会引发冲突债务之外，回避反对意见也会。虽然有人提出了异议，但人们却在讨论中排除了异见者，留在身边的都是与自己持相同观点的人。你只看到了讨论是如此顺利且富有成效，骗自己说这些方案在异见者那里也能顺利实施。但是，你可以假装反对意见不存在，而不能让其真正消失。当反对者一票否决了方案，或者等其彻底失败时，你会发现，其实反对的声音一直都在。
导致冲突债务的第三种可能是逃避分歧。即使在讨论棘手话题时，如果一直回避冲突中*激烈的核心部分，也无法解决问题。当你在讨论中有意或者无意地提出不能让反对意见影响了正常讨论，这时冲突债就开始累积了。我曾见过很多类似案例。很多时候，正当讨论方向小心地向核心问题靠近时，有人就会建议“私下商定”，避免冲突。所有人都面带微笑，就好像他们真的会私下讨论，让一切重回正轨似的。分歧回避会引发冲突债务。
以上几种回避冲突的情况，我都经历过。我曾是一位资深的冲突回避型人士，不断地用这样那样的谎言说服自己回避冲突是正确的。我推迟了重要的讨论，安慰自己说搁置一段时间后再讨论肯定会没那么难；我把异见者排斥在外，认为这不过是在为自己的计划争取时间；我终止了不愉快的讨论，但仍然把这一任务打钩，假装自己的想法已经通过了讨论。你是否也曾刻意回避公司要求你去处理的冲突呢？如果答案是肯定的，那么你其实是在给公司、团队和你自己惹麻烦。 工作中的冲突债
冲突债可阻碍公司的发展，且形式多种多样。具体的表现方式有哪些？以下是一些常见案例。
失败的优先级排序。在我看来，对团队伤害*大的冲突债是未能进行优先级排序，这也是所有的冲突债务中*为常见的一种形式。2 ①公司现在推进的项目很可能已经超过了时间或资源的允许，但却没人指出来，哪一项应该推进，哪一项应该推延，哪一项应该彻底叫停。当然不会有人站出来！做出这样的决定，就意味着领导者会把某个项目、部门或个人放到其他人的对立面，冲突很可能因此而起。所以他们不愿意花时间研究出工作重点，而是一级级地把这项工作推向下属，优先级仍然需要规划，只是这项工作被下放了，*后还是要有人来决定优先做哪件事——很可能就是你。
某家大型连锁零售公司的高层团队就在这件事上得到了惨痛教训。领导者们都非常努力，远大的雄心让他们低估了优先级排序的重要性。团队一直都在蒙蔽自己，盲目地认为他们能够（也必须！）同时完成所有任务。*终，地产、财务和企业社会责任部门的主管同时下发任务，要求收银员在柜台完成——本应由管理层决定出优先级规划，但事实上他们却不愿意就哪个项目展开更有价值的讨论，于是让三者同时进行。
优先级之间的矛盾没有因为高管的忽视而消失，只是转移给了下级。运营部主任本有机会解决，但她无权单方面取消其他部门的项目，也没兴趣参与一场铁定充满了冲突的讨论。所以，这场本应发生在公司高层之间的冲突，不断地被转移到下级，直到*终落在了收银员的头上。
当顾客来到收银台时，这一问题终于无法再拖延了。收银员必须决定出优先级排序。设身处地地想象一下她的困境吧！地产团队要求你询问顾客的邮编号码，方便自己规划新店选址；财务部门推出了一款商店信用卡，希望你来推广；公司社会责任团队则希望你邀请顾客为儿童慈善基金捐款。
摆在你面前的，是四位等待结账的顾客。他们推着满满的购物车，表现出了不耐烦：买东西的人焦躁地晃来晃去、小孩子发起了牢骚、家长们不停地看表。而在你脑海中浮现的，则是门店后排的业绩板，上面显示着你在轮班期间咨询了多少邮政编码、收到了多少信用卡申请、拿到了多少捐款。你知道如果努力完成这些指标，顾客的购物体验打分就会降低，而门店经理看到这一指标又会大发雷霆！于是你根据可能出现的结果对任务进行优先级排序：先努力安抚顾客，再看看哪一项任务*好完成。慈善捐款比邮政编码更重要吗？是向顾客提出一个问题比较好，还是两个？或者三个？为了收集这些信息而冒着惹怒顾客的风险，值不值？但这些决定本不应该由一个收银员去做。
管理层欠下的冲突债务却要由基层员工来承担，导致*后由一个不了解全局的人盲目制定*终决议。领导没有实现优先级排序，就会将冲突债级级向下传递。在上面的案例中，管理层的债务*终是由收银员和顾客偿还的。
除了员工和顾客在为冲突回避的管理者们埋单之外，研究还表明，股东也是冲突债的埋单者之一。在一项由高端猎头公司ghSmart 组织的长期研究 3 中显示，CEO 能否在长期内保持成功的首要预测指标就是：在尚未明朗的情况下，他是否有更快、更早、更坚定地做出决定的意愿。在这项研究中，被形容为“有决策力”的人是其他人领导经济效益好的公司的可能性的 12 倍。还有一个有趣的事实：因为没有做出任何决定而被公司开除的CEO 的数量，是那些因做出错误决定而被开除的 CEO 数量的 2 倍。得知这些缺乏决策力、背负着冲突债的主管因为没有对优先级进行排序而付出了代价，我还是很欣慰的。
了不起的关键冲突 作者简介
利亚纳.达韦博士，世界500强公司咨询顾问、作家、《哈佛商业评论》撰稿人、演讲人。
过去25年，利亚妮.戴维博士一直致力于研究团队合作，并因其独特视角和个性化解决方案，得到世界500强公司认可，被亲切地称为“团队医生”。她服务过的客户有谷歌、雀巢、沃尔玛、西部数据、亚马逊、美国超威半导体公司（AMD）、英华杰集团（AVIVA）、索尼等。
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