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理想团队第一课 版权信息
- ISBN：9787559651662
- 条形码：9787559651662 ; 978-7-5596-5166-2
- 装帧：一般纯质纸
- 册数：暂无
- 重量：暂无
- 所属分类：>>
理想团队第一课 本书特色
创业越久，越能体会到团队的重要性。没有成功的团队，就不可能有成功的事业。花在打造成功团队上的功夫产生的效能，远超过花同样功夫在事情本身产生的效能。成功的团队是有灵魂的有机生命体，打造团队不是乐高的机械拼装，而是生命的孕育培养。本书的几位作者在我们公司的团队打造中多次担任了教练的重要角色，对我们团队成长起到了不可替代的作用。如今他们从大量实践中总结提炼了培育团队成长的三个关键主题和完整阶段周期，对像我们一样意识到团队重要性，又苦于团队打造的复杂性和高难度的创业者来说，这是一本雪中送炭的理想教材。 优锘科技联合创始人兼 CEO陈傲寒 ONE TEAM ONE DREAM！每个团队都会有类似的团队口号，但是要做到这样何其难矣！“理想团队是进化出来的！”这句话我深有同感！回溯光环国际 20年——在初创阶段团队走过这样的进化旅程，后来企业发展壮大了，新项目团队也同样必须经历这样的成长过程！本书具有实战性和广谱适应性，值得每个团队领导者细细品读 ! 光环国际董事长兼总裁张泽辉 “人在一起叫聚会，心在一起是团队”。我和作者团队一起工作了十余年，见证了本书作者们如何以理论为基础，并以实际的行动建立和激励团队，*终成功地将“聚会”进化到“团队”，并打造出一支高效的队伍。这是一本理论与实务兼具的好书，值得与大家分享。 BSI中国区前董事总经理高毅民 在数字化转型的浪潮中，金融科技的飞速发展对银行业科技团队提出了增容、增速、增效的高要求，急需大量具备领导力的团队负责人，这本书“以实用方法和工具为导向”，极具实践性，可以帮助科技团队快速构建执行力高、凝聚力高、适应力高的“理想团队”。 交通银行软件开发中心副总经理孙莉 作为组织内专业团队的负责人，在这个不断变化的 VUCA时代，如何与团队小伙伴们一起学习成长，通过团结协作，团队共赢，帮助企业实现基业长青，是我们每天都要思考的问题和面临的挑战。几位作者长期的陪伴教练，能帮助我们更加客观地审视自己，厘清思路，不断成长，相信这本新书对你也会有所启发。 新东方教育科技集团审计监察部总经理张小迅 无论是专业性比较强的医疗健康行业，还是同理心要求高的公益性组织，其共性的团队虚拟化和临时自组织的鲜明特征背后是大家有一个为之共同奋斗的愿景目标。书中如何讲好一个团队愿景故事的内容非常值得借鉴。 中欧校友医疗健康协会理事兼常务副会长上海创奇健康发展研究院副院长罗念慈 从 EMBA到 MBA的学员反馈来看，创业型组织的成功有两个因素至关重要：一个就是捕获机会的能力，即时机的把握；另外一个就是能不能把好的想法变成现实，即这个团队的执行力。本书可以帮助那些创业型团队少走一些弯路，少交一些学费！ 山东产研博正管理学院执行院长清华大学经济管理学院教授陈晋蓉 组织进化的历程就是在彰显个体与团队协作中螺旋前进，领导力发展的主题从广义上看也包含了两种视角——个体的领导力修炼，组织的发展与变革。本书整合了团队发展的理论模型，基于*创的“团队目标、成员适配、应用场景”逻辑架构循序展开，为团队领导者提供了全面的俯瞰视角。本书内容理论功底深厚、案例翔实，可读性极*，是探索打造一支理想团队的学习宝典。 智学明德 Z学堂创始人畅销书《高绩效教练》译者佛影 项目团队是 VUCA时代企业业务管理中的“突击队”，从任务着手实现一个既定的目标。这本书让我眼前一亮的是关注项目团队中的个体、人与人、人与事的问题，以及在整个项目团队中如何通过人员的合理分工、协同，以及共同责任的建立，达成*终的业务目标。 贝尔宾大中华区官方代表及首席顾问蔺红云 用罗盘，不迷路。打造团队不仅需要心法，更需要技法。不仅需要理念，更需要行动！这本书不仅凝聚了几位作者多年实战的经验与总结——理想团队进化罗盘，更融会了中西方团队打造的智慧与文化。推荐给所有希望拥有一支高凝聚力理想团队的领导者！ 组织健康与领导团队打造专家《示人以真：健康组织这样开展业务》译者刘向东 “38℃冲突是种理想的团队冲突状态”——这是本书中非常有意思的一个观点。确实，绝大部分有过高效团队体验的人都能认同这一点。 首席组织官创始人龙湖集团原执行董事兼首席人力资源官房晟陶
理想团队第一课 内容简介
"理想团队没有标准模式。本书围绕团队生命周期（创建、执行和结束）这条主线，选择了对团队具有核心影响力的团队目标、成员适配和契合场景三个主题，给大家提供了理想团队的进化路径。 本书的关注点不是团队如何发展自己的领导力，而是真正把“团队”作为发力点，帮助团队，特别是新的团队结构化的学习和掌握团队向理想状态进化的路径和要点。本书本身也是一部团队协作的作品，在写作的过程中践行了书里的内容。这是一本面向行动的，以实用方法和工具为导向的书，而不是一本理论书、“鸡汤”书。 "
理想团队第一课 目录
目录
序言 理想团队是进化出来的 2
**章 打造理想团队，用罗盘，不迷路 6
一、理想团队进化罗盘的构成 10
二、共识团队目标，由团体变成团队 11
1.用愿景将目标可视(Vision) 11
2.用阶段拆解目标(Objective and Key Results) 12
三、适配团队成员，1+1>2 12
四、契合应用场景，找到团队进化发力点 13
1.团队类型 14
2.团队规模 16
3.团队文化 18
第二章 准备阶段：团队创建 22
一、团队目标：共启愿景，共识目标，聚焦阶段目标 22
1.善用“魂骨肉色”模式，讲好愿景故事 23
2.迭代共创，愿景故事才更有感染力 26
3.用结果规划轮共识团队目标 28
二、成员适配：选对人，识别和优选理想的团队成员 29
1.谦卑：不能容忍傲慢自大 31
2.渴求：努力工作并对工作充满热情 32
3.聪慧：能够感知周围的人并且用积极正向、实际有用的方式影响他人 33
三、应用场景：制定游戏规则，激发38??C冲突 34
1.敢于亮剑，直面冲突 35
2.善用三策，掌控冲突 42
第三章 任务执行前期：团队分工 48
一、团队目标：向前一步，快速实现**个小目标 49
二、成员适配：用对人，本色出演*优先 50
1.与生俱来的天性 51
2.适配加速成效 59
3.刻意修炼4D全能领导力，打造4D全能团队 66
三、应用场景：会议开得好，团队少烦恼 74
1.团队会议为何开不好 75
2.团队会议的类型 76
3.团队战术会议六步法 79
4.团队战术会议六步法在团队实践中遇到的挑战 83
第四章 任务执行中期：团队合作 86
一、团队目标：步步为营，把控好关键里程碑 87
1.把任务周期划分管理阶段，设置阶段性里程碑目标 88
2.团队公开承诺中期目标，赢得中场战事 88
3.发挥呃-哦(Uh-Oh)效应，强化团队目标紧迫感 89
二、成员适配：组合人，激发出团队的*大潜力 89
1.贝尔宾团队角色：高效团队的3C模型 90
2.贝尔宾团队角色：三种类型九个角色 91
3.贝尔宾团队角色理论如何帮助团队 94
三、应用场景：团结一切能团结的人，争取到利益相关方的*大投入 100
1.用愿景联结相关方致力于共同的未来 101
2.清醒认识利益相关方的权威和关注点 101
第五章 任务执行后期：团队共赢 105
一、团队目标：从步步为营，到步步为赢，打造峰值体验 106
二、成员适配：相信人，放手团队自组织 108
1.团队的自组织也是一种组织 108
2.团队自组织的准则 109
三、应用场景：7招玩转团队授权 114
1.团队授权的七个级别 114
2.团队授权的三个准则 116
第六章 结束：团队复盘 118
一、团队复盘：反思过去，行动当下 118
1.避免基本归因错误 120
2.使用理想团队复盘清单 120
二、告别，团队需要仪式感 123
1.传递认可与感激 124
2.将艰难与繁华铭记于心 124
三、理想团队复盘清单使用案例 125
第七章 团队教练：撬动团队进化的支点 134
一、教练的价值 135
二、团队领导者的四种转型 138
三、团队领导者的三项心智模式修炼 140
1.修炼一：视人为人 140
2.修炼二：示人以真 142
3.修炼三：好奇而不是批评 143
四、走进团队教练 146
1.团队教练的5C模型及5大核心关注 147
2.躬身入境，教练进入团队场景 151
后记 不是个体适应团队，而是团队适应个体
附录 理想团队的孵化器： 《传奇动物园》团建体验沙盘
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理想团队第一课 节选
理想团队进化罗盘的构成 理想团队的进化模型以团队的两个基本属性为线索，通过团队生命周期三个阶段持续强化团队任务属性——过程中不断明晰团队目标，促成大家对此达成共识；通过持续关注人员动态适配来强化团队的社交属性——合适的人做合适的任务。而要让这一切落地发生，需要团队领导者深刻理解团队所处的环境，契合实际场景因地制宜、因时而变、因人而异地加速团队迈向*佳的理想状态。 团队任务生命周期划分为准备、执行和结束三个阶段（见图1-1），对持续时间相对较长的任务执行阶段，我们可以再细分为执行前期、中期和后期，这些阶段的划分其实并没有严格的边界，只是为了团队领导者在不同的阶段能更加聚焦团队的里程碑目标，关注人员适配的状态，在过程中要不断反思，有时候甚至要通过重新启动来激活团队成员。 准备阶段往往涉及选择成员、组建团队、共识愿景、明确目标。在这个阶段，团队领导者*容易出现的问题是急于考虑任务而忽略团队建设。除了拆解目标，在正式进入执行期即启动会前，制定团队游戏规则、共识团队冲突契约等这些团队社交属性尤为关键。 图1-1 理想团队进化罗盘 以阶段里程碑目标达成为驱动力，执行阶段的前期、中期和后期往往伴随着团队成员从任务分工、相互合作到协同共赢的循环往复。人事匹配、人员匹配、团队角色、自组织等团队适配主题被不断强化。不同团队的个性化场景给团队领导者带来了极大的挑战。我们通过典型的场景和实例来启发团队领导者能够基于自己实际的情境，探索实践理想团队的进化路径。 锣鼓长了没好戏，天下没有不散的筵席。团队领导者要特别注意结束期这一阶段，避免虎头蛇尾。在该阶段，团队成员准备解散，注意力放到了收尾工作上。此时，团队成员的反应常常体现出比较大的差异：有的成员很乐观，沉浸于群体的成就中；有的成员则很悲观，惋惜在共同的团队工作中建立起的友谊和信任不能再像以前那样继续下去；还有一部分成员开始对以后的工作和发展产生焦虑。在这一阶段，团队领导者除了需要进行有高度参与感的团队复盘，沉淀团队经验和教训外，还要特别安排有仪式感的活动，以欣赏、认可和感激团队成员及有贡献的利益相关方。 共识团队目标，由团体变成团队 明星云集的豪华团队并不一定能拍出震撼人心的影视剧，球星云集的豪华阵容也无法保证一定能获得比赛胜利。之所以会这样，一个*重要的原因就是个人的目标和动机与团队集体目标没有协同一致。想想看，和那些心不甘情不愿的团队成员一起共识目标，这会是多么困难的事情。 团队目标是团队存在的基本条件，但即使在*理想的环境中，共识团队目标也是相当艰巨的。团队成员的动机往往五花八门，有人为了个人利益*大化，有人为了在组织内刷存在感，也有人想要学习特定的技能。如果在团队合作中不能满足成员的这些愿望，那么他们很可能就会变成搭便车的人，*终导致团队表现不佳。 经验告诉我们，当团队集体目标同个人目标和动机保持一致时，成员积极拥护该团队目标的可能性会更大。现实中，即使个人目标和团队目标在当下相当一致，随着时间的推移，未来也可能会遇到不少障碍和冲突。所以，共识团队目标也是一个动态往复、循序渐进、以终为始、求同存异、虚往实归、目标协同的进化过程。 1. 用愿景让目标可视（vision） 登高望远天地宽。拥有更高更远、引人瞩目的共同愿景对团队的成功至关重要，因为它可以让团队成员保持专注并朝着同一个方向前进。相反，没有愿景的团队会由于难以聚焦和缺乏动力而停滞不前。一个清晰的愿景意味着团队中的每个人都知道他们要去哪里、他们是否走偏，以及什么是成功。清晰的愿景可以帮助团队进行权衡并确定优先顺序。在沟通和做决策方案时，团队领导者应该将愿景作为决策依据。 2. 用阶段拆解目标（objectives and key results） 脚踏实地始于足。团队的目标来自于清晰的愿景，而一个团队首先需要具备的就是更实更近的主题目标。主题目标具有单一明确性和时效性特点，同时也是定型的，因为主题目标需要取得团队所有人的共识，相比目标值与我们的定量属性，定型层面的描述更容易取得人们的共识。在实际情况中，团队的主题目标更像一个口号，激励和拉动团队成员向前进。虽然主题目标是定型的口号目标，但相较之前提到的团队愿景宣言，两者*大的区别在于时间维度，主题目标的时间范畴更短、更近、更清晰，比如季度或月度。 主题目标按照里程碑（milestone）或时间盒（timebox）可以分解成一系列可衡量的具体阶段指标。这些指标对团队更具有务实感和压力感。医院的急诊室团队和外科手术团队就是这种在时间压力下完成团队任务目标的典型团队。 适配团队成员，达到1+1>2的效果 天性与角色的关系 在国内一档著名的电视访谈节目中，主持人采访一位著名演员嘉宾，问他怎样才能把一个角色演到*好。“本色出演！”这位嘉宾答道。“就这么简单？”主持人追问道。“因为本色出演的演员演得自然，观众看得舒服。这也是一些大腕演员所扮演的角色并非都能出彩甚至成为败笔的缘由，因为所演的角色和自己的天性本色差异太大，演员全靠自己的演技而不是身心合一演绎那个角色。”嘉宾解释道。“如何看待演员在影视剧和话剧中的表演？”主持人继续追问道。面对这个专业问题，嘉宾的回答是：“看过话剧的观众对此应该*有体会，话剧不同于电影的重复拍摄，需要一次表演到位。如果不是天性本色出演，那么对话剧演员的硬性演技要求就极其苛刻，也许演员特别卖力，但一旦碰到难度大的剧情或比较挑剔的观众，戏很容易演砸，因为演得太费劲甚至太假了。” 这就是关于人员天性和角色任务动态适配的内容。 成员适配主要是强化团队的社交属性。除了显性可见的各种个人能力，对于团队领导者来说，深入理解、深刻洞察成员的隐性特征才能满足团队成员适配的需求，同时也可以*大限度地避开那些隐藏的大坑。 这位演员的观点不一定完全正确，但不能否认天性与工作的适配性之间的关系。团队领导者应该在合适的时间用合适的人做合适的事。团队选择合适的个体成员，匹配任务角色，然后大家主动协同配合，*终完成从理想团队成员选择到完美团队打造的使命。 如何筛选招募理想的团队成员？如何比成员本人更加了解他的天性？如何发挥团队成员的差异性力量，实现团队角色的组合制胜？你可以在后面的章节中找到上述问题的参考答案，每个参考答案都对应了成熟的方法和实践应用案例。 需要特别强调的是，实现团队成员的适配在团队生命周期的不同阶段是一个典型的动态过程，这与人们认知的深入和应用场景的变化相关，比如团队成员的动态进出就会引发新的适配要求。 契合应用场景，找到团队进化发力点 团队场景实例：飞机驾驶舱梯度 20世纪八九十年代，大韩航空公司发生过多次由于人员操 作失误导致的安全事故。调查发现，其根源与根深蒂固的“上尊 下卑”观念相关，即机长和副驾驶员之间的关系。驾驶舱里 2~3 个飞行员之间本来就有互相监督、防止某个人误操作的职能，但 当时在他们的驾驶舱里，这个职能基本不起作用。机长具有绝对 权威并且专制，不会接受副驾驶员或其他机组人员的质疑与反 馈。而且因为机长是“上级”，就算他有错，副驾驶员也不敢说话、 不敢插手。这就加剧了机长自以为是、盲目自信的情况，*后因 为错误操作而导致坠机事故发生。 这种机长、副驾驶员和机组其他成员之间的等级差异，就是机组人员之间的“驾驶舱梯度”。这种差异导致即使副驾驶员意识到机长犯了致命错误，也会选择沉默，因为他相信提出质疑和机长所犯的错误一样都是不对的，这是长久以来形成的文化理念与行为行动的惯性。 后来大韩航空公司参照欧美同行的实践，刻意突出强化驾驶舱的团队合作精神，甚至要求机组人员相互间的工作交流必须用英语，避免母语交流的层级感，以保证飞机、乘客和机组人员的安全。 事实上，每个团队都具有典型的个性化场景特征。任何方法或模型的应用如果不能契合团队实际的应用场景，就变成了教条主义。反过来，如果不借鉴已经被其他团队多次验证过的实践做法和经验教训，那这个团队往往就会犯下与其他团队类似的错误，有时候甚至是灾难性的错误。 作为团队领导者，你需要基于实际情境，因地制宜、因时而变、因人而异，持续协同团队成员的目标，明晰团队目标，动态适配团队成员个性特征，*终实现理想团队的创变目标。 我们从团队内部和外部两个维度给大家列举一些影响团队场景的关键因素。特别提醒：这不是全部，而是一些典型共性因素。
理想团队第一课 作者简介
王二乐 标准??梦工场联盟创始人，首席顾问和培训师。“敏控®创变”项目管理方法的提出者和践行者，“理想团队”进化模式(TEAMing)的倡导实践者， 敏控项目/项目集群管理和团队协作领域极具影响力的实战派授权导师和教练。《敏控创变：自定义成功项目管理》和《拆??解》作者，《将培训转化为商业结果：学习发展项目的6Ds®法则》和《虚拟团队领导力》译者。 乔锐 众智??壹公里联盟发起人，首席教练／资深培训师。“理想团队”进化模式的探索者，团队发展与项目/项目集群管理实战专家。多个国际认证课程授权导师，自主版权课程开发者，媒体专栏特约撰稿人，专业会议演讲人。《敏控创变：自定义成功项目管理》和《拆??解》作者，《将培训转化为商业结果：学习发展项目的6Ds®法则》和《虚拟团队领导力》译者。 华莉 示人以真团队教练联盟创始人，众智??壹公里联盟创始成员、轮值主席，资深团队教练/引导师／顾问/心理咨询师。具有20年B2B行业经营与团队管理实战经验。先后任职于APEC、长江商学院和英国标准协会。擅长于融合教练引导等多种手法，聚焦于成果转化的高绩效团队实战项目策划实施。《拆??解》作者。 付玲娜 职业培训师/团队教练，现任天邦食品股份有限公司商学院负责人。具有10余年组织及人才发展相关经验。曾任职于北京奇虎360科技有限公司、华夏幸福基业股份有限公司、加多宝（中国）饮料有限公司。善于干部管理、组织开发、团队诊断及人才发展体系建设。
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