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社会工作管理 版权信息
- ISBN：9787300286877
- 条形码：9787300286877 ; 978-7-300-28687-7
- 装帧：一般胶版纸
- 册数：暂无
- 重量：暂无
- 所属分类：>>
社会工作管理 本书特色
本书是为社会工作学士学位（BSW）或社会工作硕士学位（MSW）的学生编写的，可供一个学期的管理课程使用。这本书对社会工作从业者也是有帮助的，根据需要或选择性地阅读此书会使他们明白自己肩负着重大的责任并从此书获益。本书设计为易于阅读、便于讨论的形式，并充满了现实生活中的例子和实际应用。
社会工作管理 内容简介
该书的主题是在各类社会服务项目中各个级别的管理者（从主管到执行主任）应如何更好地承担自己的职责。 《社会工作管理（第七版）（社会工作经典译丛；“十五”国家重点图书出版规划项目）》强调管理是社会工作实践的一个组成部分，对社会服务项目和服务的成功至关重要。书中描述了公共、私营和非营利部门的社会工作者的管理活动，以及他们是如何被社会服务组织的独特性所塑造的。书中包含许多基于作者实践经验的案例并提供了实际建议，丰富的图表直观形象有说服力，适合社会工作专业的学生及实务工作者阅读。
社会工作管理 目录
目录
**部分正确看待社会工作管理
**章界定和描述管理
管理不是一种选择
什么是管理？
管理者的职责
管理活动
管理的目的
管理的部分任务
管理既是科学又是艺术
关于管理的四个基本假设
每个人都参与管理
管理和服务相互依存
良好的管理需要技术、概念及人际交往技巧
管理需管理知识指导
社会工作伦理和管理
社会工作核心能力和管理
管理的现状
小结
应用
第二章社会工作管理的与众不同之处
任务环境
不同类型的任务环境
改善与任务环境的关系
社会服务组织的其他特征
注重效率
忠诚和依赖
对竞争的态度
营销策略
可用的因果知识
与消费者的互动
成功的指标
督导者的角色
主要受益人
非营利组织
非营利组织的类型
游说
倡导
小结
应用
第三章现代管理实践的历史渊源
科学管理
科学管理的局限性
科学管理的现代应用
行政管理
行政管理的局限性
行政管理的现代应用
科层管理
科层管理的局限性
科层管理的现代应用
古典管理理论的共同缺点
对古典管理理论的回应
现代结构主义理论
人际关系理论
权变理论
参与式管理
组织文化
小结
应用
第二部分主要管理活动
第四章领导
领导的要素
各级领导任务
委员会级别的领导
管理者中的领导
领导理论
特质理论
行为理论
风格理论
权变理论
领导与追随力
营造良好的组织氛围
团队合作
相互尊重和信任
理解各自角色
倡导
*大自治权
良好的沟通
小结
应用
第五章计划
五种类型的计划
使命
目的
目标
策略
预算
策略规划
为可能发生的事情做计划
小结
应用
第六章影响他人的日常活动
设定限制
影响力
合法化的权力
权力与非正式组织
影响的方法
正式行动指南
信息
建议
指令
管理者的榜样作用
理想的组合
*适度的影响力
什么是微观管理
小结
应用
第七章组织人员和任务
创建可管理的工作单元
按简单的数字划分部门
按工作时间划分部门
按学科划分部门
按企业职能划分部门
按服务地区划分部门
按服务类型划分部门
按服务对象问题划分部门
按多学科团队划分部门
按营销渠道划分部门
结合两种或多种方法划分部门
时间管理
授权
关键术语
权力的类型
授权的理想特征
*佳组织程度
小结
应用
第八章培养和管理员工的多样性
招聘和雇用
招聘
雇用中的其他问题
社会服务组织中员工的“类型”
专业人员
职前人员
辅助性专业人员
本地非专业人员
后勤人员
志愿者
什么是*佳组合？
管理工作场所中的多样性
多样性的类型
员工之间的多样性
管理者之间的多样性
区别对待、偏见和模式化观念
消极模式化观念和区别对待
“积极的”模式化观念和区别对待
工作场所中另一种形式的多样性
小结
应用
第九章促进有成效的工作环境
理解个人的激励因素
马斯洛的需求层次
赫茨伯格的双因素理论
麦克莱兰的需求理论
个人激励因素的其他理论
影响工作绩效的其他因素
专业价值观和伦理
工作小组的影响力
忠诚
督导
督导的角色和责任
良好督导的属性
替代性督导模式
小结
应用
第十章促进专业发展
员工绩效评估
为什么社会工作者不喜欢绩效评估？
绩效评估的益处
良好评估的特点
进行绩效评估
有时会出现问题
绩效评估的趋势
继续教育
继续教育的类型
继续教育的提供者
提供继续教育协议
晋升
常见问题
其他可能相关的问题
调动
小结
应用
第十一章员工管理问题
处理特定的问题行为
自然后果
惩罚和制裁
工作绩效不佳
口头训诫
书面训诫
警告和协议
解雇
弃职
严重不当行为
离职面谈
小结
应用
第十二章财务和技术管理
管理和获得资源
管好资源
获得资金
非传统的资金来源
技术管理
已发生的改变
技术泛滥
互联网
电子邮件
组织的其他保密威胁
展望未来
小结
应用
第三部分完成管理图
第十三章其他重要管理职责
变革管理
对变革的抵制
实施变革
防止员工流动
倦怠
缺乏激励
缺乏晋升机会
项目管理
项目和逻辑模型
管理与项目评估
董事会管理
小结
应用
第十四章作为一名成功的管理者
管理者之间的共同压力来源
批评和冲突
失去与服务对象的联系
决策责任
权力问题
与下属的人际关系
管理职业适合你吗？
决策中的错误
预期的变化
决策指南
接受这份工作
组织新来的管理者
从内部晋升的管理者
新职位和原有职位
继任受欢迎的管理者
继任不太受欢迎的管理者
作为管理者，能生存和成功
发展有效的管理风格
管理者的需求和组织的需求
成长为管理者
小结
应用
尾注
索引
译后记
**部分正确看待社会工作管理
**章界定和描述管理
管理不是一种选择
什么是管理？
管理者的职责
管理活动
管理的目的
管理的部分任务
管理既是科学又是艺术
关于管理的四个基本假设
每个人都参与管理
管理和服务相互依存
良好的管理需要技术、概念及人际交往技巧
管理需管理知识指导
社会工作伦理和管理
社会工作核心能力和管理
管理的现状
小结
应用
第二章社会工作管理的与众不同之处
任务环境
不同类型的任务环境
改善与任务环境的关系
社会服务组织的其他特征
注重效率
忠诚和依赖
对竞争的态度
营销策略
可用的因果知识
与消费者的互动
成功的指标
督导者的角色
主要受益人
非营利组织
非营利组织的类型
游说
倡导
小结
应用
第三章现代管理实践的历史渊源
科学管理
科学管理的局限性
科学管理的现代应用
行政管理
行政管理的局限性
行政管理的现代应用
科层管理
科层管理的局限性
科层管理的现代应用
古典管理理论的共同缺点
对古典管理理论的回应
现代结构主义理论
人际关系理论
权变理论
参与式管理
组织文化
小结
应用
第二部分主要管理活动
第四章领导
领导的要素
各级领导任务
委员会级别的领导
管理者中的领导
领导理论
特质理论
行为理论
风格理论
权变理论
领导与追随力
营造良好的组织氛围
团队合作
相互尊重和信任
理解各自角色
倡导
*大自治权
良好的沟通
小结
应用
第五章计划
五种类型的计划
使命
目的
目标
策略
预算
策略规划
为可能发生的事情做计划
小结
应用
第六章影响他人的日常活动
设定限制
影响力
合法化的权力
权力与非正式组织
影响的方法
正式行动指南
信息
建议
指令
管理者的榜样作用
理想的组合
*适度的影响力
什么是微观管理
小结
应用
第七章组织人员和任务
创建可管理的工作单元
按简单的数字划分部门
按工作时间划分部门
按学科划分部门
按企业职能划分部门
按服务地区划分部门
按服务类型划分部门
按服务对象问题划分部门
按多学科团队划分部门
按营销渠道划分部门
结合两种或多种方法划分部门
时间管理
授权
关键术语
权力的类型
授权的理想特征
*佳组织程度
小结
应用
第八章培养和管理员工的多样性
招聘和雇用
招聘
雇用中的其他问题
社会服务组织中员工的“类型”
专业人员
职前人员
辅助性专业人员
本地非专业人员
后勤人员
志愿者
什么是*佳组合？
管理工作场所中的多样性
多样性的类型
员工之间的多样性
管理者之间的多样性
区别对待、偏见和模式化观念
消极模式化观念和区别对待
“积极的”模式化观念和区别对待
工作场所中另一种形式的多样性
小结
应用
第九章促进有成效的工作环境
理解个人的激励因素
马斯洛的需求层次
赫茨伯格的双因素理论
麦克莱兰的需求理论
个人激励因素的其他理论
影响工作绩效的其他因素
专业价值观和伦理
工作小组的影响力
忠诚
督导
督导的角色和责任
良好督导的属性
替代性督导模式
小结
应用
第十章促进专业发展
员工绩效评估
为什么社会工作者不喜欢绩效评估？
绩效评估的益处
良好评估的特点
进行绩效评估
有时会出现问题
绩效评估的趋势
继续教育
继续教育的类型
继续教育的提供者
提供继续教育协议
晋升
常见问题
其他可能相关的问题
调动
小结
应用
第十一章员工管理问题
处理特定的问题行为
自然后果
惩罚和制裁
工作绩效不佳
口头训诫
书面训诫
警告和协议
解雇
弃职
严重不当行为
离职面谈
小结
应用
第十二章财务和技术管理
管理和获得资源
管好资源
获得资金
非传统的资金来源
技术管理
已发生的改变
技术泛滥
互联网
电子邮件
组织的其他保密威胁
展望未来
小结
应用
第三部分完成管理图
第十三章其他重要管理职责
变革管理
对变革的抵制
实施变革
防止员工流动
倦怠
缺乏激励
缺乏晋升机会
项目管理
项目和逻辑模型
管理与项目评估
董事会管理
小结
应用
第十四章作为一名成功的管理者
管理者之间的共同压力来源
批评和冲突
失去与服务对象的联系
决策责任
权力问题
与下属的人际关系
管理职业适合你吗？
决策中的错误
预期的变化
决策指南
接受这份工作
组织新来的管理者
从内部晋升的管理者
新职位和原有职位
继任受欢迎的管理者
继任不太受欢迎的管理者
作为管理者，能生存和成功
发展有效的管理风格
管理者的需求和组织的需求
成长为管理者
小结
应用
尾注
索引
译后记
展开全部
社会工作管理 节选
**章界定和描述管理学习成果在本章结束时，你应该能够：●描述为什么对社会服务组织来说，要实现它们的目标，管理是必不可少的。●对比行政主管和专职社会工作从业者的管理活动和管理所花费的时间。●列出社会服务组织管理者通常面临的一些伦理冲突。●列出关于管理的几个误解以及它们如何引起社会服务组织中的问题。对所有社会工作者，尤其是那些花大部分时间从事管理工作的人来说，20世纪的*后几年和21世纪的头几十年是一个不确定和变化的时代。社会工作是亿万美元的事业，是所有西方国家经济中不可或缺的一部分，政治家和非专业的普通公民从未忽视其占西方国家国民生产总值的比例越来越大这一事实。21世纪前十年的经济大萧条使得失业率达到两位数，无家可归者人数增加，加上其他对个人和家庭的经济影响，要求社会服务组织为更多人提供更多新的服务。这种情况发生的时候，为了节省开支，削减政府项目成本成为一个便捷的目标。即使经济逐渐复苏，社会工作项目仍然会因为它们的“浪费性开支”受到严格审查和批评，管理者仍会被要求设法用更少的资源做更多的事情。需要适应经济的变化并回应批评者的论点，这为社会工作者学习管理学和获得必要的能力以成为有效的管理者提供了充分的理由。但还有另一个更令人信服的理由，那就是我们致力于为服务对象提供*好的服务。如果各级管理都表现良好，将会为实现这一目标做出巨大贡献。因此，它是社会工作实践的重要组成部分，值得所有现在和将来的社会工作者认真关注。管理不是一种选择，没有管理的世界几乎是不可想象的。每项人类活动都涉及管理。事实上，人的大脑有时可以被当作一个全职管理者的例子，管理我们的呼吸、运动、思维过程、消化甚至是我们睡觉时做的梦等等。大脑是一个特殊的管理者，与任何其他管理者不同，它从未真正休息或陷入另一个角色。它每周7天，每天24小时值班。如果没有我们的大脑作为管理者，我们将无法继续呼吸或活动肌肉。没有大脑的管理活动，任何人类有机体都不会存在。这一情形所体现的就是“要么管理，要么死亡”。毫不夸张地说，组织内部存在同样的情况，没有管理，任何组织都不可能存在很长时间，更不用说蓬勃发展。管理不是一种选择，而是一种必要。想想没有管理的组织将会是多么无效。想象一下，一个社会服务组织在没有人履行管理职能的情况下，会是什么样子？这一类无管理的组织更引人关注的特点可能是：●没有任何使命、目的或目标将社会服务组织与其他组织区分开来。因此，它没有身份，也没有真正的目的。●没有限制和影响支出或其他活动的预算。●员工和志愿者的甄选将不考虑其能力或潜力。一旦录用，他们上班或不上班可能取决于他们的情绪。如果上班了，他们就会独自决定那天他们想做什么。没有准则可以告诉他们应该做什么，如何做到*好，或者什么行为是不被允许的。●每个人的行为都独立于他人，没有互相合作的活动。●没有任何评估个人工作绩效质量的准则或标准。在领薪员工中，关于晋升、失业补偿甚至关于续聘的决定将完全是随心所欲的（也许是变化无常的）。●服务对象可能会得到所需的服务，也可能得不到所需的服务。没有什么能保护他们免受员工的冷漠、无能、懒惰或玩忽职守的影响。没有人会知道或关心哪些服务和项目是有效的，哪些是浪费时间和金钱的。我们刚才所描述的场面相当混乱不堪――实际上，甚至不能将其视为一个组织。如果没有管理，众所周知的组织就不会存在。管理使组织与人们进行那些无目的活动或者随意闲聊的某些地方区别开来。社会工作者无法选择是否要履行管理职能。即使我们选择不从事那些需要耗费大量时间进行高级管理活动的“管理工作”，我们也不能完全与管理相绝缘。我们需要了解管理，以便与从事管理工作的同事进行有效互动。而且，我们需要亲自执行各种管理所分配的任务。任何层次的有效的社会工作实践都不能缺少管理。人们一般是在缺少相关准备和正式指导的情况下进入他们的个人管理活动中的。他们“在工作中”，通过不断试验、犯错以及从亲朋好友那里吸取经验等方式，来学习管理他们的收支、社交生活或预算。在他们迅速了解了管理不善或错误管理的后果后，他们发现必须学会如何管理。不幸的是，许多期待着为服务对象提供直接服务的社会工作者，在他们的职业生活中也以类似的方式“退回到”管理中。尽管他们计划将一天的时间用于向服务对象提供个人、家庭或小组服务，但他们很快就会发现自己被拥至一个督导性职位，或者发现原本那些被分配到其他人身上的管理任务却落到了他们头上。在这种情况发生之前，他们可能没有意识到管理的重要性和必然性，而且很可能还没有做好准备。（相比之下，打算从事“宏观”社会工作实践的社会工作者更有可能认识到研究管理问题的必要性，并学习了一门或多门专门研究管理的课程。）只有当我们察觉到其他人的管理不善及其对我们有效地完成工作的能力产生影响时，我们中的一些人才相信良好管理的重要性。其他人只有当看到自己做出糟糕的管理决策，或者从事被证明是无效甚至更糟的管理行为的时候才会被说服。尽管我们在与服务对象的直接交流中很容易认识到“*佳实践”的重要性，但在面对管理决策时，我们有时会更多地依赖猜测或冲动，或者像我们看到的其他人所做的那样简单地进行管理。直到*后关头，我们才能认识到利用大量的知识以帮助我们履行管理职能的重要性。我们所有人都在管理不善的组织中或者在这些组织周围工作过。这在一定程度上是不可避免的，错误总是会发生的。正如任何人都不可能成为完美的临床医生或社会变革的推动者一样，没有人能成为完美的管理者。但这并不能免除我们成为*优秀的管理者的专业和伦理责任。我们首先要做的，就是对管理进行研究。什么是管理？管理经常被误解。甚至管理这个词本身也以不同的方式被使用，从而意味着不同的含义。它有时被用作专有名词（如在“管理层”中），统称为在组织结构图上占据*高职位的少数人――工会理论术语中的旧“管理者/劳工”二分法。在社会工作中，它也经常被用作动词，用来暗示一系列看似无关的活动，其中几乎包括除了直接为服务对象提供的服务以外的任何东西。如果误用这个词，会对这一重要活动产生危险的误解。更为复杂的是，管理一词经常同另一个术语“行政”在社会工作文献和其他地方交替使用。目前尚没有较好的区分两者的研究成果。一位研究者1似乎认为，管理和行政之间的关键区别是：行政主要涉及政策制定，而管理主要涉及政策的执行。因此，例如，公共社会福利机构的行政工作将主要由其主管负责；管理工作将由组织层次较低的其他人执行，即所谓的中层管理者。然而，在一个非营利社会服务组织（见第二章），行政可能主要是董事会的工作，而管理将是其主管的主要职能！这会容易使人混淆！管理者的职责，或许，通过研究管理者的工作以及他们通常的工作职责，可以*好地描述管理。根据我们对其他人研究成果的回顾，我们可以从一个单一的、可以广泛适用的定义来展开我们的定义。即，管理是“社会服务组织内所有行政级别的社会工作者为促进组织目的的实现而开展的某些活动”。虽然这个定义足够广泛以至于可以涵盖所有管理活动，但这一定义的范围过大也成为其*大的不足之处。它需要大量“充实”。管理活动什么是管理活动？这与我们在“治疗师”、“辅导员”或“社区组织者”等其他角色的期望方面有何不同？一部仍广泛用于公共行政和企业领域的经典作品的作者将管理活动分为五大类：计划、组织、人事、领导和控制。2另一位作者则将管理划分为计划、组织和控制。3第三种分法，仅包括组织、协调、计划和控制。4第四种是计划、组织、领导和控制。5甚至有些人认为，管理实际上都是一种功能――领导，这也许是正确的。我们将在第四章中讨论这个问题。在我们开始对管理进行研究时，或许上述列举的管理活动的*佳用途是用来确定“共同点”，即它们所包含的那些活动。例如，所有的管理活动都建议管理者在发挥积极作用、塑造多样的工作环境方面做出努力。它们还建议尽量避免或至少改进管理者不负责甚至不管理时可能自发的事情。所有这些活动都旨在增加实现组织目的的可能性，并为社会工作者提供有效的服务，以便为我们的服务对象提供服务。管理的目的管理也可以被概念化为塑造和影响工作环境的各种方式。担任管理者角色的社会工作者试图建立和培养一个*佳的工作环境，以促成理想的活动，包括有效地为服务对象提供有效的服务。因此，管理主要是一种积极的（而不是被动的）活动。它需要掌控一切，而不是简单地让事情发生。然而，当问题确实发生时，需要以合理、积极的方式对它们做出反应，并及时、公正地解决问题。任何组织的工作环境类型都可能包含从高度支持目的实现到阻碍目的实现。因此，在社会服务组织中，工作环境的一个极端是可以完全支持提供有效的服务，另一个极端则阻碍其提供有效的服务。当然，这两种极端都极为少见。此外，管理也可以作为各种方法，用来为实现目的提供支持，并消除或尽量减少那些可能不利于实现目的的影响。因此，管理是为了提高组织成功的可能性。一些以业务为导向的管理定义很大程度上强调管理在提高效率上作为组织成功的一种手段的作用。管理的目的有时被描述为创造盈余。6在企业中，盈余就是利润。即企业赚的钱比做生意的成本（雇员收入、广告、租金和公用事业等）要多多少。管理者被期望使组织更有效地运作（通常是找到降低成本的方法），从而增加获取更多盈余（利润）的可能性。社会工作管理者是否也关心提高效率？当然，服务和项目的成本始终是一个问题。那么，我们是否也应该在社会服务组织中创造“盈余”呢？“盈余”概念并不像我们*初想象的那样“陌生”或不恰当，特别是在营利部门的组织中，例如许多长期护理机构或私人精神卫生机构。以金钱的形式作为利润形式的盈余是可行的，因此也是可以寻求的。管理良好的项目，可能产生更多超过其年度总成本的收入――主要来自服务对象缴纳的费用和外部赞助（这部分超额即为盈余）。（希望这部分盈余可以用来为无法支付费用的服务对象提供一些免费或减少费用的服务。）即使在非营利部门，社会工作管理者也会构建和管理旨在创造盈余的项目。但是，对于该项目本身，甚至对于其他项目而言，盈余不是利润而是节省成本。一些社会服务项目很容易以节省成本的方式证明财政盈余。它们通常是预防性的服务项目，以避免那些未来可能需要更多支出同时还会导致人力成本更高的问题出现。例如，人们认为：●艾滋病毒感染预防项目的费用低于用昂贵的药物或住院治疗艾滋病毒或艾滋病患者的费用。●对执法人员进行关于接触甲基苯丙胺（即冰毒）的危险教育项目的费用低于他们和其他同事在执行逮捕时未采取适当预防措施误接触冰毒所需的医疗费用。●短期家庭保护项目的成本低于对有被虐待或忽视风险的儿童的长期寄养费用。●针对病人的家庭补助项目费用低于长期住院费用。这类项目产生多少盈余，在很大程度上取决于管理者的管理水平――也就是说，取决于项目的运营效率以及项目管理者所采取的增加运营效率的措施。管理得越好，盈余就越多。在许多其他社会服务组织中，即使是*好的管理也不能总是产生以金钱来衡量的盈余，这甚至也不是组织的目标。就其本质而言，许多形式的社会工作干预往往非常昂贵，效率低下，社会服务的批评者喜欢指出这一点。我们的回应往往是认为许多社会服务比金钱更“人性化”。但是，这些好处往往难以记录下来。例如，家庭咨询机构中管理良好的项目可能会产生重要的人类福利（减少辱骂，提高育儿技巧，更好的家庭沟通等），但它们不能用金钱来衡量。即使我们可以为它们设立一个对应的以金钱为单位的衡量标准，提供服务的成本的金钱价值也很可能超过服务所产生福利的金钱价值。而且，我们也可能难以衡量这些好处或将它们直接归因于服务本身或是支持它们的管理活动。在一些社会服务组织中，不可能以盈利或节省成本的形式来形成和记录盈余，但这并不妨碍我们将提高效率视为适当的管理目标。即使是在那些不可能产生盈余的项目中，良好的管理措施仍然可以提高该项目“减少损失”的可能性。此外，虽然一个组织或项目可能无法产生盈余，但这并不妨碍其内部的某些管理者这样做。例如，在成本超过其货币收益的组织中，培训主管可能会通过为新员工设计和实施一项入职基础课程而产生盈余，随着时间的推移，这些课程将帮助新员工减少督导需求或新入职所犯的代价高昂的失误，从而使得该类课程的收益超过其成本。管理的部分任务社会工作者在担任管理者的角色时，依靠各种各样的技术、概念及人际关系技巧来完成一些广泛而复杂的任务。以下是其中的几个：●分析情况并概念化正在发生的事情；●识别问题和解决问题的机会；●平衡竞争目标；●为自己和他人确定优先事项；●求同存异，与其他人有效合作；●作为组织的代表面向员工和社区；●充当领薪员工和志愿者的榜样；●使其他人保持正常工作；●解决人际冲突；●坚持并确保其他人遵守伦理标准；●负责任地处理财务问题，尽可能减少开支；●做出艰难的（通常不受欢迎的）决策；●支持持反对意见的其他人的决策。管理经常被描述为“做任何不直接服务于服务对象的事情”，这种描述并不奇怪。显然，管理者必须在许多领域具有丰富的知识和能力，否则他们就不会成功。然而，社会工作实践的所有领域的管理者不都是这样吗？管理既是科学又是艺术与其他实践领域一样，担任管理者角色的社会工作者应致力于做出决策，这些决策至少在一定程度上是基于通过严格的研究方法收集到的知识，而这些知识对循证实践（EBP）至关重要。管理实践中存在着大量的经验知识，例如，其中一些经验知识与人类动机、群体动力和士气等现象有关，来自工业心理学、教育、社会学和社会工作等领域的研究者的工作。还有大量的相关知识积累于商业领域，例如，资金筹集或营销方面的研究。案例拉蒙（Ramon）被任命为州卫生局的地区长官。他是该州**位担任这一职务的社会工作者。他在另一个地区受到上司的大力称赞，在那里他做了五年的个案督导。当他接受这份新工作时，组织混乱不堪。该地区办事处因表现不佳而声名狼藉，员工在判断上的各种错误登上了当地报纸的几篇“曝光”文章，办事处有失去联邦资助的危险。州主管告诉拉蒙（在公务员要求的范围内），他可以“清理人员”。拉蒙被告知解雇那些绩效不佳的试用期雇员，并用新的人员取代他们。他还获准填补先前冻结的其他六个职位。拉蒙没有浪费时间。他在职权范围内解雇了所有不合格员工，并以他以前工作中认识的人、受信任同事推荐的人或是私人朋友代替他们。在两个月内，他办公室的一半员工都是他新雇用的人。他把他的新员工集合起来开会，概述了以前存在的问题，并提醒他们，事情需要改变。他告诉员工，他对大家有很大的信心，他知道办公室很快就会“像一台调适好的机器一样运转”。他告诉新员工，他们知道自己必须做什么，如何去做，或者有能力去研究，但如果他们需要他的建议，他随时都在，并且祝福他们好运。在接下来的一年里，拉蒙兑现了他的承诺，他接受员工咨询，除此之外几乎没有做其他工作。人们通常会发现他成日上网，或者有时和另外一个与他有类似海外经历的督导交换意见。他还组织了一次大学橄榄球选拔赛以及一次NCAA篮球锦标赛的选拔赛，并举办了一次所有人都难忘的完美节日聚会。尽管员工建议制定一份规则、政策和程序手册可能会有所帮助，但拉蒙告诉他们，他们不需要这样的规则、政策和程序手册。他们被要求“用你自己的判断――我相信你”。他还告诉每个人，当初他们被录用之后，只需放下包袱，做好自己的工作即可；他们都可以期望得到“优秀”的绩效评估，因为他知道他们是优秀的员工，否则他不会雇用他们。而且，他信守诺言，尽管事实上一些员工显然比其他员工做得更好。当一名员工一直不情愿将自己的工作与他人分享时，他没有直接找她谈话，而是给团队中的每个人发了一份备忘录，表示他希望所有的员工作为专业人士应该进行团队合作。他避免将员工（由22人组成）组织成较小的工作小组，并经常说：“你们所有人需要学会如何一起工作。”当错误发生时，他用员工备忘录批评每个人，而从不召集员工会议。很快，员工甚至不再麻烦拉蒙来解决问题了。他们知道，虽然拉蒙可以随时随地提供咨询意见，但他很少给他们任何具体建议，也很少为他们执行这些建议提供支持。大家还是会继续犯错，员工士气非常低落。两名优秀员工辞职，由两位拉蒙的朋友取而代之。*后，一名调查记者发表了一篇文章，内容是一名学校负责人如何两次打电话向卫生局报告学生中发现的几起新诊断的肺结核病例。据透露，接听电话的员工并未对这些电话采取后续行动。大约在同一时间，另一个新闻专题报道讲述了拉蒙所在地区性传播疾病新的病例增加了70%。州里的负责人要求拉蒙立即与她会面。（拉蒙并不知道负责人的表亲是自己办公室的秘书，他一直在向负责人通报拉蒙是如何处理他的工作的。）负责人要知道一直以来拉蒙到底做了些什么。她告知拉蒙，据她认为，他只是名义上的管理者，并没有做任何实质性的工作。拉蒙解释说：“我采用的是不干涉别人的管理方式。我雇用*优秀的人，不干涉他们的工作，让他们做好自己的工作。”负责人提醒他说，他是被雇来做管理的，他需要改变工作方式，否则他就要另谋高就了。六周后，报纸又刊登了另一篇报道。报道是关于一家没有检查过的餐馆爆发食物中毒事件，尽管之前公众已经向拉蒙办公室对这家餐馆提出了很多次投诉，但事件还是发生了。第二天，州负责人再次打电话给拉蒙，这次该负责人解雇了他。问题讨论1.拉蒙解雇这么多员工，用他认识的人取代他们，这是不是个好主意？为什么？2.考虑到拉蒙的管理风格，为什么规则、政策和程序手册会有所帮助？3.拉蒙应该做的事情中有哪些是他没有做的呢？4.拉蒙做的那些事情中有哪些不是良好的管理行为？5.为什么拉蒙的管理风格不太适合这种情况？对管理采取不干涉的做法是否合适？为什么？6.拉蒙因其员工所犯的错误而受到指责，这公平吗？为什么？
社会工作管理 作者简介
罗伯特??W.温巴赫（Robert W.Weinbach）是南卡罗来纳大学社会工作学院杰出的荣休教授，多年来在该学院教授研究生课程，进行研究，并撰写关于研究方法和社会服务管理方面的文章。他还曾在佐治亚大学、韩国和瑞士任教。他是培生（Pearson）出版的《社会工作统计》（第九版）、《社会工作研究方法》（第七版）和《社会工作服务与项目评估》以及其他书籍和专著的作者或合著者。他拥有纽约州立大学布法罗分校社会工作硕士专业学位和俄亥俄州立大学博士学位。林恩??M.泰勒（Lynne M.Taylor）是社会工作教育委员会的认证专家。她在儿童保护和医疗社会工作领域执业多年，曾在多家社会服务机构担任高级行政职务。她还在美国南卡罗来纳大学社会工作学院任教。她拥有南卡罗来纳大学社会工作学院社会工作硕士专业学位和博士学位。
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