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赋能营销 版权信息
- ISBN：9787515411057
- 条形码：9787515411057 ; 978-7-5154-1105-7
- 装帧：一般纯质纸
- 册数：暂无
- 重量：暂无
- 所属分类：>>
赋能营销 本书特色
笔者的书中没有毫无意义的“正确的废话”，力求每一章每一节都是“干货”，都是基于他自己对赋能营销的实践、理解、梳理与总结。它既能帮助企业的高层领导者全面了解基于企业战略的赋能营销体系该如何建设，又能为想成为营销高手的营销同人提供操作方法。
赋能营销 内容简介
本书分开篇、谋略篇、落地篇。内容包括: 赋能, 让平凡人做非凡事 ; 战略赋能营销, 持续增长才是王道 ; 插上“工业化”腾飞翅膀, 打造人才复制“流水线”等。
赋能营销 目录
Part 1 开篇 赋能，让平凡人做非凡事
VUCA时代下的组织赋能之道
1.从依赖“能人”到实现“人能”
2.构建赋能型平台，打造赋能型组织
3.建立人才复制体系，赋能人才加速成长
Part 1 谋略篇 战略赋能营销，持续增长才是王道
回归战略原点，实现持续增长
1.持续增长的奥秘
2.不符合科学的战略，何谈持续增长
3.走出荒谬的成功逻辑，建立真正的科学原点
4C战略赋能营销，构建不战而胜的营销体系
1.C1凝聚人心(Convergence)：如何用战略赋能组织实现人心凝聚
2.C2整合业务链(Coordination)：如何用战略赋能组织实现持续盈利
3.C3核心业务(Core business)：如何用战略赋能组织打败竞争对手
4.C4核心竞争力(Core competence)：如何用战略赋能组织建立持续竞争优势
5.战略赋能营销，让企业不战而胜
6.营销与销售：产品好卖，卖好产品
赋能营销工业化，让业绩裂变式增长
1.“工业化”赋能的力量，你真的了解吗
2.赋能营销工业化，让业绩增长不再依赖能人
3.5F赋能营销工业化系统：从1到N，让业绩裂变式增长
Part 1 落地篇 插上“工业化”腾飞翅膀，打造人才复制“流水线”
F1 接触(Face to Face) 无限地接触客户，就没有竞争对手
1.接触是创造客户价值的起点，没有接触就没有成交
2.接触的专业水平越高，营销水平就越高
3.一定是团队专业化接触而非个人接触
4.落地销售漏斗工具，赋能团队提升赢单率
5.凡事预则立，赋能团队为成功而准备
6.赋能“四人心态”。让问题客户不再是问题
7.目标客户开发五大实战技法，让业绩倍增不是梦
8.想要提升接触效率，先要学会赢得客户信任
F2 投资(Future Investment) 卖产品不如“卖自己”，“卖自己”不如卖未来
1.顾问式营销九大法则，让客户从“消费”变成“投资”
2.“攻心四问”。让客户从“要我买”变成“我要买”
3.“攻心四述”，让客户从“太贵了”变成“太值了”
4.四大策略化解客户异议，让“拒绝”变为“成交”的开始
5.十八式绝对成交法，让临门一脚弹无虚发
F3 感恩回馈(Feedback) 客户不是用来搞定的，客户是用来感动的
1.从“流量思维”到“超级用户思维”
2.七大策略赢得客户忠诚，让客户不止于满意
3.“感恩回馈”赋能营销服务，让品牌值得客户忠诚
4.客户关系管理四步法，让“头回客”变成“回头客”
5.客户期望值管理六大原则，让超越客户预期落地
6.超越客户预期四大策略，让品牌有口皆碑
7.完美服务弥补六步法，让“摇头客”也能变成“回头客”
8.客户转介绍八步法，让“回头客”变成“带头客”
F4 分享与共享(Fun Share) 分享彼此成长智慧，共享你我成功方法
1.分享与共享，让知识管理赋能组织创新发展
2.“分享与共享”六大落地措施，让知识管理不再是空谈
3.“成长分享会”四步法，赋能组织成员从线性成长变成指数级成长
F5 一定要成功(Forced to Success) 员工能成才，企业才成功
1.“导师制落地”四步法，打造企业内部人才“造血”机制
2.工业化赋能训练，四阶打造人才流水线
3.“赋能式激励”四大法则，让员工从“要我干”变成“我要干”
评价与体验
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赋能营销 节选
VUCA时代下的组织赋能之道 1．从依赖“能人”到实现“人能” 我们正处于一个充满VUCA（易变性、不确定性、复杂性、模糊性）的时代，企业运营和组织管理方式面临着巨大的挑战。复杂的外部环境意味着企业赢得竞争、获得成功的各种影响因素彼此更加相关，环境因素的微小变化都有可能导致结果的改变。 这些环境变化意味着“高高在上”的管理者们不太可能立刻、全面地感受到各种市场要素的变化，从而快速作出正确决策。这就要求组织必须有超越传统的运作方式，对外必须能够对复杂多变的外部环境做出更快速的反应；对内又必须能够持续激发员工的内在动力和潜能，才能及时、有效地以*新、*佳的方式满足客户需求，创造客户价值。在这样的背景下，要想走得更远、更好，组织必须进行赋能。 “赋能”，顾名思义，就是赋予某人或某物某种能力和能量，通俗来讲就是，你本身不能，但我使你能。“赋能”这个词用在管理学中，是指企业由上而下地释放权利，尤其是员工们自主工作的权利，从而通过去中心化的方式驱动企业组织扁平化，*大限度地发挥个人智慧和潜能。 我们应该明白，企业的发展是一个群策群力的过程，单单依靠某个“大拿”或者“能人”是远远不够的，因为个体的智慧总是有局限性的。只有激发团队的智慧，才是推动企业组织创新变革、业务快速迭代、全面提升企业竞争力的重要途径。过去，很多企业追求“能人”的制衡管理，喜欢依靠一个或几个“能人”来运作一家企业。但是，随着企业的发展壮大，依赖“能人”运营模式的风险也会增大。对于初创期企业来说，单打独斗的“英雄主义”似乎是引领团队的精神食粮，然而，支撑一家成功企业高效、有序运营的，绝不仅仅是依赖一个无所不能的“能人”，而是应该建立一个赋能型的组织，实现“人能”。 华为是全球通信产业的龙头企业，也是中国*成功的公司之一，在强大的创新技术背后，华为的营销能力同样令人惊叹。 其实华为早期的基础很薄弱，当时客户对华为的评价是：华为有一流的市场能力、三流的产品。任正非也自嘲说：“华为的产品不是*好的。那又怎么样呢？我能让客户选我而不选你，就是我的核心竞争力。” 旱在1995年，任正非就提出，华为的市场部要转变销售思想，树立战略营销思想，贯彻全面客户服务意识，营销能力建设要实现从观念到组织的五个转变：公关到策划的转变、推销到营销的转变、孤军作战到团队作战的转变、小市场到大市场的转变、产品营销到战略营销的转变。可见，华为在那时便已经意识到营销体系建设的战略意义。 华为营销体系的能力究竞强在哪里？ 华为营销能力的强大之处在于，它是一个系统性的能力，而非个体能力。这是很多公司想学习和模仿的，他们也尝试过很多方法，比如猎头挖走华为的销售精英、学习华为的销售管理工具与方法，但大多都不成功。很多人离开华为的土壤之后，就好像失去了神话的光环，发挥不出想象当中那么j虽J陴的战斗力了。 中国俗话讲：“铁打的营盘，流水的兵。”任何员工都可能会离开，一个企业长期可持续发展的营盘是什么呢？那就是构建不依赖于“能人”的可持续运转的管理体系，通过打造赋能型组织，构建赋能型平台，用确定的管理规则来驾驭未来不确定的市场。 另外，华为自成立起，就开始提倡群体奋斗和集体英雄主义精神。在华为的发展过程中，尽管出现过不少英雄式“能人”，但*终靠的还是所有华为人的共同奋斗。在这一点上，华为从来未改变过。在任正非看来，华为只有坚持走群体奋斗的道路，才能让华为持续发展下去。可以说，群体奋斗如今已经是华为文化中非常重要的一部分。 华为的群狼战术就是群体奋斗的一种体现。从寻找机会、发现目标到战术策略制定、行动方案部署，再到*后实际执行，无一不体现了群体奋斗的特点。曾经有友商感慨，华为员工的个人素质并不突出，甚至有的员工不一定能进他们公司，但华为通过赋能训练把他们打造得很好，形成了一个强有力的整体。 建立赋能型组织的根本思想是不依赖于“能人”，不苛求个体的素质，从整体上保证公司战略目标的达成，实现《孙子兵法》所期望达到的境界——故善战者，求之于势，不责于人！ 现代管理学之父彼得·德鲁克曾说：“组织的目的是使平凡的人做不平凡的事。”正如大师所讲，组织*重要的一个特性，就是用人所长，而所谓用人所长，并不单单是用某个人的优势、长处，而是建立一种机制，让平凡的人也能做出不平凡的事。华为销售团队这种人人都能、而非“能人”的模式，恰恰印证了德鲁克的观点。
赋能营销 作者简介
姜桐： 神州英才集团总裁 武汉大学市场营销学博士 法国里昂商学院工商管理硕士 畅销书《赋能执行力》作者 中国经济人物杰出青年奖获得者 国内知名的实战派管理咨询专家 法国里昂商学院（亚洲区）特聘专家、全球创新管理EMBA项目中心主任
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