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人才培养这样做才有效——从0到1,构建企业人才培养体系“五步法” 版权信息
- ISBN：9787513661195
- 条形码：9787513661195 ; 978-7-5136-6119-5
- 装帧：一般胶版纸
- 册数：暂无
- 重量：暂无
- 所属分类：>>
人才培养这样做才有效——从0到1,构建企业人才培养体系“五步法” 本书特色
明确目标：瞄准人才培养的发力点界定标准：定好标尺量出“真人才”慧眼识才：实施人才评估选拔系统培养：人才成长的助推器效果评估：人才培养的终极“闭环”
人才培养这样做才有效——从0到1,构建企业人才培养体系“五步法” 内容简介
本书的核心内容是以战略为导向的人才培养体系构建, 按照“明确目标、界定标准、实施选拔、系统培养、评估效果”的实施路径, 将企业的发展与员工的成长紧密结合在一起, 在不断提高员工能力的同时, 提高企业竞争力, 顺利实现企业战略目标。
人才培养这样做才有效——从0到1,构建企业人才培养体系“五步法” 目录
引子 企业人才培养所面临的窘境
**章 企业进化：重构企业人才培养战略
一、一支点：人才培养撬起企业战略目标
二、四阶段：人才培养因时而不同
三、四类人：同筑人才培养系统工程
四、五步法：合理构建人才培养体系
第二章 明确目标：瞄准人才培养的发力点
一、企业战略：人才培养的航向标
二、核心能力：企业战略成功落地的关键
三、轻重有别：人才培养重在关键岗位
四、长短结合：有效制定人才培养目标
第三章 界定标准：定好标尺量出“真人才”
一、精准建模：制定面向未来的人才标准
二、三大关键，完关构建企业专属的胜任模型
三、一封辞职信引发的思考：职业发展刻不容缓
第四章 评估选拔：实施精准人才盘点
一、人才盘点——识别关键人才的有效工具
二、五步教你做好能力盘点
三、正确选择测评工具，做好人才精准识别
第五章 系统培养：人才成长的助推器
一、制定IDP——绘制人才发展的路线图
二、基于胜任能力，开发培养内容
三、设计培养项目，搭建成长旅程
四、与时俱进，移动互联网时代学习新变化
第六章 效果评估：人才培养的终极“闭环”
一、价值体现：衡量人才培养效果的关键
二、运用好方法，增强说服力
三、制作人才培养总结报告
四、酒香也怕巷子深——人才培养离不开品牌宣传
致谢
展开全部
人才培养这样做才有效——从0到1,构建企业人才培养体系“五步法” 节选
**章企业进化：重构企业人才培养战略 享有“行动学习法之父”之称的英国重量级管理大师雷格·瑞文斯认为，一个有机体要想生存下来，其学习的速度（L）必须大于或等于其环境变化的速度（C）。反之，如果学习的速度跟不上时代的变化，那就只能是死亡，所以要L≥C。 一、一支点：人才培养撬起企业战略目标 我们经常强调人才培养要支撑企业战略的实现，但什么是企业战略？很多培训管理者并不太清楚，认为制定战略是企业高层的事情，我们执行就好了，上边告诉怎么做，我们就怎么做。然而这话只说对了一半。虽然大多数的培训管理者在企业中只是执行者，一般没有机会参与制定企业战略，但是只有先明白和理解了自己企业的战略是什么，学会从企业战略角度去主动思考，才能明确人才培养工作的目标、定位和价值，避免工作陷入被动和只见树木不见森林的狭隘境地。 首先，我们一起来了解企业战略。 1．什么是企业战略 战略（strategy）一词*早指军事将领指挥军队作战的谋略，后来被引申至政治和经济领域。关于企业战略的定义有多种，核心含义主要是企业为了实现长久的生存和发展，在综合分析企业内外部条件和环境的基础上做出的一系列带有全局性和长远性的谋划，也可以理解为帮助企业从今天的位置走向它所希望位置的一张导航图。企业战略要保持相对的稳定性，因为企业战略规定的是企业方向性和全局性的策略，应至少保持3～5年的连贯性，除非所确定的战略目标已经实现或者内外部环境发生重大变化，实施战略的条件已经不具备。 现代管理学大师彼得·德鲁克曾提出“做正确的事”和“正确地做事”，而企业战略要解决的问题是“什么是正确的事”，即“选择正确的事”。 战略实际上就是企业的战略决策者一手拿着“显微镜”，另一手拿着“望远镜”。 “显微镜”，意味聚焦，懂得取舍，而不是什么都做或什么来钱快做什么。哈佛商学院的教授迈克尔·波特在《什么是战略》一文中指出：“战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情。”如华为成立30多年，战略定位非常清楚，就是专注于通信行业，把全部力量都聚焦于这一领域，集中火力对准同一个城墙口冲锋，从未偏离过自己的发展方向。 万科的创始人王石曾讲道：一个企业要把注意力放在核心业务和自己的核心优势上，因为偏离航向而失败的例子太多了。不懂得放弃永远什么也得不到，做减法有时候比做加法更重要。正是当年王石的这个果断决策，让万科走上了专业化房地产公司的发展道路，为万科后来的大发展奠定了战略基础。 所以，越聚焦，越简单！ “望远镜”，就是站在今天看明天，在日子好的时候想想日子不好的时候做什么，思考未来3年、5年，甚至更长时间后要做什么。提前规划，未雨绸缪。正如高明的棋手，不是在开局时急于“吃子”，而是提前谋划布局，核心在“做眼”，有两个真眼，才能成活棋。在这个局真正形成并产生实际效果之前，可能不被人理解甚至误解，但不理解的，未必就是错的。马云先生曾说：很多人输就输在，对于新兴事物，**看不见，第二看不起，第三看不懂，第四来不及。 比如阿里巴巴的履带战略，马云认为：没有一家互联网公司能够3年到5年都保持优势的。所以阿里巴巴形成梯队发展、有序作战，让每一家公司轮流领跑，轮流扛鼎，形成一个循环。举例来说，先是B2B领跑三年，然后是淘宝领跑三年，天猫领跑三年，再往后三年是蚂蚁金服领跑，随后阿里云接棒，菜鸟网络跟上。 企业在发展过程中，可能会面对各种看起来有利可图的发展机会，该如何进行取舍呢？答案是，基于核心能力来取舍。有助于企业培养其核心能力的“取”，对培养企业核心能力没有帮助，甚至会损害企业核心能力的就要果断地“舍”。然而战略的聚焦和取舍，说起来简单，但真正做起来，却是对企业决策者的一种考验。如果企业决策者没有勇气做出战略取舍，企业就很难把力往一处使。在现实中，往往有很多企业禁不住短期的利益诱惑，盲目走上多元化扩张的道路，结果由于规模扩张太快、摊子铺得太大，而又缺乏足够的管理经验、人才和资金的支持，导致曾经的商业帝国一夜倒塌，从风光一时的佼佼者瞬间跌落到谷底，成为商学院教材中的反面案例，这样的例子比比皆是。 那么问题来了，核心能力又是什么呢？我在这里简要给诸位读者介绍一番。 P7－9
人才培养这样做才有效——从0到1,构建企业人才培养体系“五步法” 作者简介
赵晓光 国家一级人力资源管理师，企业人才培养体系构建专家，现任中锐咨询公司首席专家。多年中外知名企业人力资源管理实战经验，曾先后在大唐电信、三星中国本社、万达学院等知名企业任职，负责绩效管理、培训发展、企业大学建设等工作。近年来一直在培训咨询领域，专注于人才培养体系构建、素质模型建设、案例课程开发、内部讲师培养、企业大学建设等，曾为国家电网、国家核电、大唐电力、华能集团、中信银行、浦发银行、朗新科技、华夏幸福、中国建筑、烟台万华、深圳爱施德、深圳康铭盛等众多企业提供过培训与咨询服务。
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