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计划赋能:面对不确定,我们怎么办? 版权信息
- ISBN：9787517091967
- 条形码：9787517091967 ; 978-7-5170-9196-7
- 装帧：一般胶版纸
- 册数：暂无
- 重量：暂无
- 所属分类：>>
计划赋能:面对不确定,我们怎么办? 本书特色
适读人群 ：大众读者3种方法、7个步骤，让你赢得与不确定性的博弈，释放正向管理核能。用计划矩阵在趋势中破局。在赋能转型中变革管理，发现机遇，超越充满不确定性的时代。 ★ 风靡日本商界的矩阵思维，成就无数公司逆风翻盘的经营“神话”。 ★ 内文干货满满，3种方法、7个步骤，让你在不确定性中发现机遇，释放正向管理核能。 ★ 一本书讲尽该如何制订计划并高效地执行，让读者可以更好地面对自己的工作，可以讲求效率、得心应手地面对繁冗的项目和工作，同时可以在做事中减少纠结和拖沓，对提升效率和完成计划都有非常重要的作用。
计划赋能:面对不确定,我们怎么办? 内容简介
这是一本讲述制订计划如何对项目和工作实现赋能的图书。全书共分七章，包括对计划的理解、计划的统筹和全面性、计划过程中的分解、对计划成果的设计和预见、如何降低不确定性在计划进行中带来的风险并发现其中的机遇。从不同侧面阐述了应该如何制订计划并高效地执行，让读者可以更好地面对自己的工作，可以讲求效率、得心应手地面对繁冗的项目和工作，同时可以在做事中减少纠结和拖沓，对提升效率和完成计划都有很好重要的作用。
计划赋能:面对不确定,我们怎么办? 目录
**部分 计划的目的
如何避免制订出无效计划
以数据为基准，统揽全局
计划的意义在于凸显成果
第二部分 计划的完整流程
计划的“敌人”—不确定性
掌控不确定性的3 种方法
计划的7 个步骤
第三部分 明确目标，理解步骤的定义
共享目标图像
将抽象化想法变成可执行方案的6R
以6R 和SOW 为基础的项目宪章
本书的基础——研讨会Q&A
第四部分 成果和里程碑的定义
制订计划时的铁则——阶段性详细化
明确项目的*终成果
以开发新商品的市场调查为例来写WBS
里程碑——项目的阶段性成果
第五部分 过程设计
过程的定义
以图书出版为例，明晰过程
咖喱饭的类比分析
常被忽视却至关重要的流程图制作
从*终成果反推任务的构成
亲和图与任务分解模式
模拟思考的IPO 矩阵
过程的输入和输出
第六部分 过程和步骤的日程表化
使用甘特图制订计划
分割整体流程的方式
从*终成果逆向计算日程
作为日程安排工具的甘特图
第七部分 任务化过程与任务分解
便于调整计划的监督工作表
工作时间估算与缓冲管理
根据项目效果灵活调整计划
第八部分 总结
展开全部
计划赋能:面对不确定,我们怎么办? 节选
如何避免制订出无效计划 请大家考虑一下计划是为了什么而制订的呢？ 本书以项目管理为基础，这样写会让很多人说：“我的工作并不是像普通项目那样做的。”但其实不是这样的，项目本来就不是那么简单的，之后会介绍一下和大家工作密切相关的对于项目的定义。 所谓项目，请单纯地视为一份工作。那么，伴随计划而来的问题有什么呢？（图1-1） 从现在开始，我们按顺序来看： **，客观的计划。 首先，①是不可能完成的计划。例如，在软件开发项目中，有时会出现强行按时交货的计划（图1-2），完全不考虑实际情况。我在行业的交流会这样的场合经常被客户问：“无论怎样都不能按时交货，预算又被严格限制，有没有什么办法可以解决？”我的回答是：“没有，我们再怎么努力也不能完全掌控一切。” 设定一个完全乱来的QCD（Quality，Cost，Delivery），即品质、成本、交付。虽然知道不可能完成，但也不会选择去修改计划，现实生活中没有能解答这种难题的魔法杖。胡乱制订计划的人会说“随着项目的推进，生产率也会逐步提高”这样的话，但听到这些计划后的我只会想：那种计划至今为止成功过吗？还是之前的那句话，谁都不能改变时间或者掌控一切。要改变现状，只有改变方法才可以行得通。 接下来，②仅凭细节无法理解和执行的计划（图1-3）。比如，要在一天之内完成这些工作，虽然写着“11月12日任务E一定会结束”，但我们又不是占卜师，谁都无法预测当天会出现什么突发事件。因此，过于细致的计划只是在束缚项目成员，导致员工在项目的过程中畏手畏脚，时刻都在担心因为诸多细节的影响导致当天的任务量无法完成。 第二，这也没有，那也没有。 ③经常有被漏掉任务的计划（图1-4）。过程中不断被加上新任务，导致出现“这个也必须做，那个也必须做”的情况。理所当然，当初没有设想的内容自然没有列入计划，所以在仅有的日程上也同样没有被考虑进去，那怎样办才好呢？加班，加班，继续加班，或者偷工减料，而偷工减料*先省略的就是验证品质的过程。因此，项目的成果交给客户或者出现在市场上之后，才会发现各种错误，导致客户不再信任自己的公司，这样是得不偿失的，也会影响公司的声誉。 *后，④即使开始执行任务，发现各个环节会出现问题，大家会进入一种无奈的等待状态（图1-5）。例如，如果A、B、C的任务后面有D的任务，C的任务没有完成，那D的任务就无法开始。这时候，上司会对D说：“并不是不能全部完成吧，不是有能先动手的部分吗？”但在必要资料不齐全的阶段，即使抢先推进任务，生产性也无法提高，*终的结果只能等待C的任务完成以后，才能重新做任务。由于C这个环节的生产率下降，不得不把返工的时间也纳入计划，从而导致整个计划推迟，这是因为不知道任务之间的依赖关系而引起的。 实际上，即使是经验丰富的项目经理，能明确理解这种依赖关系的人也很少。所谓依赖关系，严格来说并不只是顺序。在项目管理中，经常将任务的顺序设定为1号、2号和3号，如果只按顺序，则可以适当设定，如果不采用别的方法，就不知道伙伴之间的依赖关系。关于这个方法，本书在之后会有详细的解说。 第三，计划不好的话，不可能顺利进行。 我经常会看到很多没有任何意义也谈不上有效率的计划，在这些没有意义的计划中，通常都具备多个相同的特征。那计划究竟是为了什么，有效率的计划又必须具备什么样的条件呢？通俗一些来说，计划就是一个项目的地图和路线，处于*上游，是项目的开端，如果计划做得不顺利，结果就不可能顺利。 以数据为基准，统揽全局 在平时的工作中，上司经常会对下属用“请遵守计划”来表达要求，但我在这里想说的是，计划并不是用来遵守的。制订计划说到底是为了保护QCD的手段，QCD是目标，计划是手段，遵守不是目标的计划是非常荒谬的。 计划就是路线 所谓计划，通俗来讲就是路线，可以比作汽车的电子导航。汽车导航在设置目的地之后，可以提供多条路线供人选择，比如收费道路优先、免费道路优先、距离近的道路优先，等等，为了到达目的地所使用的路线就是所谓的计划。 路线是用来给人参考的，如果必须严格遵守汽车导航的路线，不可以随意更换，不允许有一点儿偏离，应该不会有人再使用汽车导航了。换一种说法就是，用这个汽车导航给出的路线和实际情况进行比较，然后来确定自己现在行驶在哪里、有没有按照路线行驶、是否已经偏离了路线。以导航提供的数据为基准，再加上自身的判断，这才是计划。 在遵守计划方面，偶尔会因为某些事情导致计划的推迟，我们这时就会思考如何能够重新按照计划行事。在这里，我希望大家一定要知道，计划是无法重新开始的，因为谁都无法将时间倒流，既然已经推迟了，就应该马上想它的应对之策。认为已经过去的事情可以恢复原状是非常荒谬的，也是非常不负责任的想法。 例如，当一个计划推迟3天的时候，就会有人站出来问“怎么样将这3天的时间找回来”的问题，这个问题本身就是没有答案的，与其这样，还不如从当前到剩下的时间来设计如何在结束之前搞定项目，加紧去执行。也就是说，计划是需要经常重新审视的。因此，从*初就可以制订完美的计划，这种想法大都是非常不现实的。 制订计划时很开心 我们小时候都给自己制订过暑假或寒假的作业计划，回想一下，那时的计划进行得顺利吗？在我小的时候，制订的暑假作业计划非常完美，虽然计划很完美，但更多的时候都是在临近暑假结束前才开始写作业，基本选择在8月27日左右开始，也就是说，离新学期开学只剩下5天。花5天的时间去写40天左右的绘画日记，真是哭的心都有了，除了痛苦以外，什么都无法代替当时的那种心情。 单纯去看当时制订的计划，本身还是很完美的，并且制订计划的时候也很开心，自己感觉一定会有一个很愉快的假期，并且计划也一定能进展得很顺利，就是没有考虑现实因素。想得很好，现实生活中却不能实行，那种计划只是凭心情的好坏来制订的。虽然也许会被别人说：“这可能是你偷懒的缘故吧？”但我们在大多数孩子身上都能看到这样的情况，他们会制订出一个无法付诸行动的计划，并且深深地陷于这个计划之中。因此，计划并不是要遵守的，也不是要对制订计划的过程感到快乐，它只是一个基准，一个让我们可以随时纵观全局，让结果更加美好的基准。请一定要牢记这条规则。 计划的意义在于凸显成果 为什么要有计划呢？制订计划有什么优势吗？我举个例子（图1-6） 首先是这个项目是否具有可行性，也就是说这件事是否行得通。在按部就班的施行过程中，使之发挥作用的计划才能够验证这个项目有没有实现的可能性。 懂得该做什么 第二个是毫不犹豫地行动。例如，写书对于作者们来说也是一个项目，出版社的编辑人员通常会告诉我们交稿日期，在商业中就是产品的交货期。虽然交稿日期已经确定，但仅凭这一点还是不知道该从何下手。原稿什么时候结束，*终校稿什么时候结束，当这些具体的日期都知道了，但要写什么、怎么写，还是完全没有头绪，因此，肯定无法在交稿日期截止前完成这本书。 *近，我在《价值工程》上发表了几篇论文，同样的道理，写论文也是一个项目，如果没有写过论文，就无法想象该怎么写。很多人都在大学毕业时写过论文，也有可能参加过各种资格考试，在这种时候，如果不清楚在何种流程下完成，就无从下手，虽说心里很着急，但就是无法在短时间内开始。如果制订了计划，就不会对现在或接下来该做什么感到困惑，而是毫不犹豫地按照计划付诸行动。 计划是一边沟通一边制订的 第三点是沟通。如果上司只知道下达“项目计划要下个月的月末之前交上来”这样的口头指示，其实是推卸责任的一种行为。因为你不知道那个计划是否妥当，和哪个部门的哪些人有关联，是否和相关人员已经达成共识。但是，如果有计划就可以一起确认，能够做到与工作伙伴的信息共享，与员工之间能取得交流。所谓的计划，是通过随时的沟通来确定相互之间有哪些不同点。特别是在团队成员偏多时，沟通是必不可少的，通过这些才能制订一份让大家都满意的计划。 我作为IT系统的项目经理，所涉及的关联部门很多。用户因为没有项目管理和IT系统的专业知识，所以我站在用户的角度，作为项目专家与IT方面的专家介入，向供应商提出各种要求，请按这样制订计划、资料请按用户更易懂的方式制作等，或是起到监理公司的作用，询问项目的进展和具体过程，感觉就像是建筑公司的现场监督一样。IT系统的构建，有各种各样的利益相关人员，包括供应商和使用系统的用户。必须一边调整这些利益相关人员的意见，一边调整计划，而计划一定要凸显出成果，让所有人都能看到并确认才是关键。 项目成功的关键在于建立和维护共识。在供应商和用户之间达成某种共识，即使同样是对于用户，信息系统部门和用户部门考虑的问题也会完全不同。因此，和预想的情况不一样、和听到的东西不一样、和理解的东西不一样等情况经常出现。如果在意识上有差异，而*后为了避免这些差异，重新返工的次数也会随之增加。因此，必须根据计划让所有成员确认内容、时间、工作量、进度等内容，达到在所有人面前的差异是*小的。如果大家对项目的理解完全不一致，项目就会因为需要面对来自各方面的压力导致项目流产。因此，一份好的计划作为一种交流工具，在项目中发挥着极其重要的作用。 因为有路线（计划），所以可以再探索 *后是可以变更。刚刚提到了汽车导航给出的路线，通常虽然导航仪指示了路线，但因为堵车偏离了主干道、忘记在交叉路口进入右转道而直行、不小心走错路、想靠近便利店等各种理由会导致我们偏离路线。那在这个时候，您可以重新搜索路线，并选择更合适的路线。 为什么可以再次探索路线呢？这是因为没有计划就不存在变更。因为之前已经选好导航的路线了，也就是说已经制订了计划，所以要在这个基础上多考虑一些，以此作为基准进行修改。偶尔会有人说：“即使我们制订了计划，到后来也总会变更或修改，所以就没必要制订计划了”。其实并不是那样的，正因为会变更，所以必须制订计划，不存在的东西不能变更。根据*初的导航仪所制订路线的基础上，修正现在的行车路线，也就是修正项目的行进路线，使之变为可能。 如果能制订计划，就能明白此项目是否具有可行性，知道下一个步骤，知道现在该做什么，接下来该做什么，也能成为获得共识的交流工具。并且，如果偏离了*初的计划，也能变更和修正。因此，一份好的计划，*基础、*重要的就是以上这四个功能。
计划赋能:面对不确定,我们怎么办? 作者简介
（日）芝本秀德 Process Design Agent株式会社CEO。活用生产技术的技能，提高人与组织的执行品质的专家。曾参与过大型汽车零部件生产商、大型电子生产商的软件开发项目。以“品质无法超越设计”的理念，领导数百名开发人员，并将提升工作效率及质量的解决方法体系化。目前以“提升人与组织的执行品质”为主要目标，从事经理培训和企业咨询等业务，致力于写作、演讲、培训等活动。
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