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经营管理

企业运营管理

作者：张才明编著

出版社：企业管理出版社出版时间：2020-10-01

开本： 24cm 页数： 406页

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版权信息
本书特色
内容简介
目录
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作者简介

企业运营管理版权信息

ISBN：9787516422311
条形码：9787516422311 ; 978-7-5164-2231-1
装帧：一般胶版纸
册数：暂无
重量：暂无
所属分类：
管理
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企业运营管理本书特色

适读人群：从事经管行业人员本书注重各种理论介绍和知识整合，并强调理论的实践性和可操作性，穿插了大量的实际案例，是一本理论与实践紧密结合的实用性读本。

企业运营管理内容简介

本书既注重介绍运营管理的传统理论和方法, 也注重对运营管理前沿理论的探讨, 更注重相关理论和方法在企业实践中的应用。全书涵盖了运营管理体系的基本理论和方法、运营战略等内容。本书力求理论与企业实际应用有效结合, 避免理论脱离实际, 在讲述理论和方法时力求通俗易懂, 各章节内容相互衔接, 形成一个完整的生产运营管理体系。本书注重各种理论介绍和知识整合, 并强调理论的实践性和可操作性, 穿插了大量的实际案例, 是一本理论与实践紧密结合的实用性读本。

企业运营管理目录

第1章运营管理概论

1.1 运营管理概念

1.1.1 运营管理是对过程的管理

1.1.2 运营管理基本问题

1.1.3 运营管理内容体系

1.1.4 运营管理决策层次与决策支持技术

1.1.5 运营职能及其重要性

1.1.6 运营管理的目标和实质

1.2 运营管理的主要内容

1.2.1 运营战略规划

1.2.2 运营系统的规划与设计

1.2.3 运营系统的运行与控制

1.2.4 运营系统的维护与更新

1.3 运营管理理论

1.4 运营管理战略

1.4.1 运营战略的概念

1.4.2 运营战略的使命和目标

1.4.3 运营战略、运营策略与实际经营

1.4.4 运营战略的制定

1.5 运营系统

1.5.1 运营系统的概念

1.5.2 运营系统的特征

1.6 运营管理发展及趋势

1.6.1 运营管理的新发展

1.6.2 影响运营管理的新趋向

第2章产品开发与设计

2.1 新产品开发

2.1.1 新产品的概念和发展方向

2.1.2 新产品开发的动力模式

2.1.3 新产品开发策略

2.1.4 新产品开发方式和开发步骤

2.2 新产品的设计

2.2.1 新产品设计的重要性

2.2.2 新产品设计的程序和内容

2.2.3 新产品设计的标准化、系列化、通用化

2.3 新产品开发及其阶段

2.4 新产品设计评价

2.4.1 设计与研发风险

2.4.2 设计与研发质量的分析

2.4.3 设计与研发价值分析

2.5 工艺选择与管理

2.5.1 工艺类型

2.5.2 工艺流程与P-P矩阵

2.5.3 技术或设备选择

2.5.4 生产工艺管理

2.5.5 实施生产工艺管理的原则和程序

2.6 新产品开发与设计趋势

2.6.1 高标定位理念

2.6.2 动态平台战略

2.6.3 面向制造与装配

2.6.4 面向循环与环境

2.6.5 并行设计与虚拟研究

第3章运营系统选址与布局

3.1 厂址选址

3.1.1 选址的必要性

3.1.2 选址的本质

3.1.3 厂址选择的程序

3.1.4 影响选址的因素

3.1.5 厂址选择的评价方法

3.1.6 厂址选择的发展趋势

3.2 厂区选址

3.2.1 厂区平面布局的原则

3.2.2 厂区平面布置的程序

3.2.3 厂区总平面布置的方法

3.2.4 全球性选址

3.3 设施布局

3.3.1 设备布局的原则

3.3.2 设备布局的类型

3.3.3 设备布局的基本方法

3.3.4 服务设施布置

第4章生产过程与生产类型

4.1 生产过程的概念与划分

4.1.1 生产过程的概念

4.1.2 生产过程的划分

4.1.3 基本生产过程的细分

4.2 生产过程的合理组织

4.2.1 生产过程的合理性原则

4.2.2 生产均衡性的评价

4.3 生产类型的概念与划分

4.3.1 生产类型的概念

4.3.2 基本生产类型

4.3.3 生产类型划分的方法

4.3.4 改变生产类型的方式

4.4 生产组织与生产类型

第5章生产流程的流程分析

5.1 生产流程的构成

5.1.1 作业（加工）

5.1.2 检验

5.1.3 搬运

5.1.4 停滞

5.2 生产流程图

5.2.1 流程图的设计组成

5.2.2 作业流程图

5.2.3 工艺流程图

5.2.4 物流线图

5.3 生产流程的分析和改进

5.3.1 生产流程的设计

5.3.2 生产流程的分析与改进的方法

5.3.3 生产流程分类

5.3.4 流程时间分析

5.4 业务流程重组

5.4.1 业务流程重组的基本原理

5.4.2 业务流程重组的原则与方法

第6章生产能力与生产计划

6.1 生产能力概念与类型

6.1.1 生产能力的概念

6.1.2 生产能力的类型

6.2 生产能力的因素和计算

6.2.1 组成生产能力的基本因素

6.2.2 生产能力的计算

6.3 生产能力的合理利用

6.4 生产计划的编制

6.4.1 生产计划系统的组成和作用

6.4.2 生产计划的层次

6.4.3 年生产计划的主要指标和计算

6.4.4 生产计划的编制方法

第7章企业资源管理（ERP）

7.1 主生产计划

7.1.1 综合计划

7.1.2 从综合计划到主生产计划

7.1.3 主生产计划（MPS）的概念

7.1.4 服务业的综合计划管理

7.2 物流需求计划（MRP）

7.2.1 MRP概述

7.2.2 MRP与传统计划方法的区别

7.2.3 MRP的基本原理和计算过程

7.2.4 MRP的相关问题

7.2.5 能力需求计划

7.3 制造资源计划（MRP II）

7.3.1 需求能力计划（CRP）

7.3.2 MPS、MRP、CRP、MRP II之间的关系

7.4 企业资源计划（ERP）

7.4.1 企业资源计划（ERP）的概念

7.4.2 MRP II与ERP系统

第8章库存管理

8.1 库存管理概述

8.1.1 库存问题的提出

8.1.2 库存及其分类

8.1.3 库存的作用

8.2 库存ABC管理

8.2.1 ABC分析法的基本思想

8.2.2 ABC分析法的实施

8.2.3 ABC分析法的运用

8.3 库存控制

8.3.1 库存控制的目标

8.3.2 有效控制库存的必要条件

8.4 经济订货批量

8.4.1 经济订货批量模型

8.4.2 经济生产批量模型

8.4.3 经济订货(生产)批量模型的应用

8.4.4 数量折扣模型

第9章项目管理与网络计划

9.1 项目管理

9.1.1 项目的概念与特点

9.1.2 项目管理的含义和目标

9.2 项目管理的计划与组织

9.2.1 项目计划

9.2.2 项目控制

9.3 网络计划技术

9.3.1 网络计划技术及其步骤

9.3.2 网络图

9.3.3 网络时间计算

9.4 项目计划优化

9.4.1 时间-成本优化

9.4.2 时间-资源优化

第10章现场管理与作业排序

10.1 现场管理

10.1.1 现场管理的含义

10.1.2 现场管理的任务

10.2 定置管理和5S管理

10.2.1 定置管理

10.2.2 5S管理

10.3 作业排序

10.3.1 作业排序的概述

10.3.2 单一作业中心的排序

10.3.3 两个作业中心的排序

第11章质量管理

11.1 质量管理的概念、概述和发展历程

11.1.1 质量的概念

11.1.2 质量管理的概述

11.1.3 质量管理的发展历程

11.2 全面质量管理

11.2.1 全面质量管理的特点

11.2.2 全面质量管理的关键环节

11.2.3 全面质量管理方法

11.3 质量管理体系

11.3.1 ISO9000标准系列

11.3.2 质量认证和质量评价

11.4 质量控制

11.4.1 质量控制的基本工具

11.4.2 控制图

第12章设备管理

12.1 设备管理的概念、发展历程与设备综合管理

12.1.1 设备管理的概念

12.1.2 设备管理的发展过程

12.1.3 设备综合管理

12.2 设备维护与修理

12.2.1 设备磨损

12.2.2 设备故障

12.2.3 设备的维护和检查

12.2.4 设备的修理

12.3 设备的更新与改造

12.3.1 设备的寿命

12.3.2 设备更新时机

第13章供应链管理

13.1 供应链管理概述

13.1.1 供应链

13.1.2 供应链管理的要素

13.1.3 供应链管理的应用

13.2 采购管理

13.2.1 采购周期

13.2.2 集中与分散采购

13.2.3 采购中的道德

13.3 供应商管理

13.4 销售管理

13.5 物流配送管理

13.6 物联网及其应用

13.6.1 物联网概述

13.6.2 物联网在物流中的应用

第14章服务管理

14.1 服务管理概述

14.1.1 服务与服务包

14.1.2 服务的特点

14.2 服务设计

14.2.1 服务设计概述

14.2.2 服务设计的一般方法

14.2.3 服务蓝图

14.3 服务选址

14.3.1 选址概述

14.3.2 服务选址的影响因素

14.3.3 选址决策支持方法

14.4 服务设施布局

14.4.1 设施布局概述

14.4.2 设施布局的基本类型

14.4.3 设施布局的基本方法

14.4.4 服务设施布局要素与典型布局

第15章新型制造方式

15.1 JIT制造

15.1.1 JIT生产方式的目标和方法

15.1.2 生产实现同步化的过程

15.1.3 看板管理

15.2 精益生产

15.2.1 精益生产的概述

15.2.2 精益生产的特征

15.2.3 精益生产的内容

15.3 敏捷制造

15.3.1 敏捷制造的技术基础

15.3.2 敏捷制造的实施

15.4 大规模定制

15.4.1 大规模定制的概念

15.4.2 大规模定制的类型

15.4.3 实施大规模定制的方法

参考文献

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企业运营管理节选

第1章运营管理概论案例导入宜家家居凭借遍布全球的100多个大型家具商场，已经形成了自己独特的一套家具销售方式。顾客常常在宜家的商场中逛两个小时左右，远远多于在竞争对手那里逗留的时间。这要归功于宜家的商场管理方法，而这种商场管理哲学，可以追溯到它的创始人英格瓦??坎普拉德20世纪50年代中期在瑞典南部开办**家家具店的时期。当时，坎普拉德以产品目录来销售家具，生意非常红火。不过，因为顾客希望能实地看到他的部分家具，所以坎普拉德在斯德哥尔摩建了一个展示厅。他并没有选择市中心那些繁华地段，而是将其设在了城镇郊区。他也没有购买昂贵的展台，而是按照家具布置的格局将各件家具简单地陈列出来。同样，他一改传统的将家具从仓库运到展示厅的做法，而是请顾客到仓库挑选自己喜欢的家具。这一运营方法直到今天仍然是宜家经营理念的基础。宜家不仅家具品种繁多，而且始终坚持做到物超所值。这些家具的设计方法很特殊，不仅可以以平板箱包的形式储存和销售，而且顾客在家里自己就可以将它们组装起来。同样，宜家的家居商场也是围绕着自助服务的理念来设计的——从寻找商场、停车、场内浏览到订货、挑选货品的整个过程都力争做到简洁、流畅和顺利。每家商场的入口处都设有大型的布告栏，不仅宣扬宜家的理念，还为那些从未来过宜家的顾客提供建议。在这里，顾客还可以获得产品目录，上面有宜家产品的细目、图片展示。公司还为孩子们设有一个有专人看管的儿童游乐区、一个小型电影院、一个母婴室和专用卫生间。这样，那些爸爸妈妈们就可以将自己的孩子放在游乐区，然后离开一段时间。游乐区为每个孩子配备了一件上面印有黄色数字的上装。如果孩子有什么问题的话，工作人员会通过扬声器通知孩子的父母。此外，孩子的父母还可以领取一个婴儿车，这样就可以一直和自己的宝宝在一起了。宜家提倡让顾客自己自由自在的选购，如果顾客需要咨询，展示厅内咨询点的工作人员可以提供帮助。同时，为了方便顾客进行比较，宜家在展示厅中特意划分出一些名为“家居摆设”的展区，而在其他展区中集中展示某一类产品，每件家具都有一个带编号的标签，以指示其在仓库的位置，顾客可以凭编号在仓库中找到并把他们组装起来。逛完展示大厅后，顾客就可以进入“小件家具陈列区”，顾客可以直接取货。接下来顾客要经过的就是自助式仓库。他们可以挑选那些在展示厅里看中的商品。*后，顾客将购买的大小物件放在一个倾斜的传送带上，交给收银台的工作人员办理结账手续。出口处除了设有备用咨询台和服务点，通常还设有一个专门出售各种瑞典风味食品的小商店。宜家公司还设置大型的装货区，顾客可以将自己的车开到这里，把购买的家具装上去。此外，还可以在这里买到或租到车顶行李架。 1.1运营管理概念 1.1.1运营管理是对过程的管理运营管理（Operations Management,OM）就是生产过程的管理。所有的产品和服务的生产运营都是通过对生产过程的管理来改变某种东西的状态或性质以获得某种“输出”。我们可以通过一个名为“转化过程模型”来概括公司的本质。简单地讲，公司就是采用某种装置来“输入资源”以改变某物或自身，并将其转化为“产品和服务的输出”以满足消费者需求的过程。所有的运营都符合“输入—转化—输出”这一模型。表11阐述了为什么各种企业组织中的运营都可以这样描述。然而，不同类型的运营之间毕竟还是有区别的。例如，从远处看去，一所医院和一个汽车厂看上去差不多是一模一样的。他们可能都有一个大型建筑物，员工在此进进出出，产品也由这里发送出去。但当你再走近一些的话，一些明显的差异就会显现出来。首先，一个是制造运营，生产的是实物产品；另一个是服务运营，带来的是病人身体、情绪和行为的某种改变。其次，各个建筑物内部所进行的运营也有实质性的差异。汽车厂有金属切割、成形设备和组装生产线，而医院里的则是诊断、护理和治疗过程。但这两种运营至今*重要的差异还是输入的资源，它们各自都要输入“员工”和“设施”，但这些输入的作用方式却大不相同。汽车厂员工的工作是改造金属、塑料、布料、轮胎及其他物料，利用它们生产出汽车，*后再将汽车销售给顾客。医院员工的工作则是改变“顾客”自身。病人既是运营输入的组成部分，也是运营输出的组成部分——他们自己就是“被转化对象”。了解这一点对于更好地管理运营过程有着十分重要的意义。